店长是店铺运营的灵魂人物,在店铺业绩提升和高效管理中的作用不容小觑。本课程围绕这二个中心点,从店长从业素养到管理心态,从店铺销售技能到品牌形象维护,从顾客消费心理把握到服务细节创新,从团队价值观塑造到人才梯队培养,全面阐释金牌店长的核心技能,全方位提升店长的综合素质,帮助企业打造一支卓越而忠诚的店长团队。
人力资源管理不只是人力资源部门的工作,而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作,负有帮助下属人员成长的责任,下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐,是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。 员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人,这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。但长久以来,非人力资源经理(直线经理)往往因为对人力资源管理认识不清,造成人员流失、考核不公,影响企业的整体发展。 现代企业管理的实践证明,人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质! 据统计,如果各直线经理都具备一定的人力资源管理专业知识,企业的综合效益将提高30-40%!
人力资源管理的核心意义就是利用好“人”这个资源,从选、育、用、留四个模块上,让“人”这个资源发挥最大化。但们在工作中常出现如下现象:在招聘面试过程中,对应聘人员的判断和岗位安排不甚准确,只有在试用期做鉴别?有些员工不热爱本职工作,工作不快乐,在本岗位上无法发挥其最大长处?企业对员工缺乏了解,对其个人职业发展,缺乏有效的指导和培育?企业对员工的激励,缺乏个性化,找不到最有效的激励点?团队成员间的沟通,千篇一律,缺少个性化,造成沟通协调上的障碍?团队成员之间缺乏相互接纳和欣赏,产生冲突,造成内耗?没有完美的个人,只有完美的团队。企业的目标靠团队来实现。靠每个人在其合适的岗位上,充分发挥其所长,靠团队相互欣赏和支持,靠个性化的沟通和激励,九型人格在为您解开性格密码!开启一扇了解自己,走进别人内心的……
第一节总裁与人力资源管理1、总经理人力资源管理中重要角色与责任2、企业最大财富—人力资源3、企业特殊的资源—人力资源4、人力资源在企业中的重要作用第二节企业人力资源概述1、人力资源定义2、人力资源管理职能与主要职责3、人力资源管理重要使命4、人力资源故那里基本原理5、困扰总裁的人力资源十大难题6、人力资源的开发利用第三节人力资源管理六大模板1、人力资源规划与管理2、工作分析与岗位设置3、人才的选、育、用、留4、企业管理的十大内容5、绩效考核与管理6、薪酬设计与管理7、员工激励与关怀8、员工培训、人才培养9、职业生涯规划与管理第四节企业文化建设1、企业文化定义2、企业文化内容3、企业文化检验标准4、企业文化与经营管理5、企业文化层次与趋势6、企业文化的核心与核心竞争力第五节团队建设1、团队概述……
一、慧眼识才什么是战略人力资源什么是价值观价值观和行为、成就之间的关系人才绩效、价值观、领导力的识别案例:杰克韦尔奇的人才识别;睿能工具1:关键人才识别工具工具2:捷方领导力矩阵1.0 H课堂讲授案例分析二、梯队建设人才储备的意义工具3、骨干人才规划表工具4:人才储备体系1.0 H课堂讲授三、招到人才招聘现状分析招聘工作的质量标准控制员工数量的三个方法胜任力素质模型在招聘工作中的使用人的境界和企业的取舍面试内容价值观测试新员工的工作安排企业招聘的境界——人岗匹配、人人匹配、人人伯乐案例:睿能、笨小孩、魏文王识别宰相、一个人资总监的求才经历工具1:人力资源需求规划表工具2:试用入职流程1.0 H课堂讲授案例分析四、绩效管理绩效管理的质量标准绩效管……
一、人才战略的出发点企业文化对人才战略的影响企业文化影响招聘企业文化决定管理的出发点企业战略对人才战略的影响人力资源战略=人才战略案例:徐庶进曹营一言不发、张良招聘刘邦、孙悟空、宜家、格科、海思、麦当劳、萧何月下追韩信二、识别内部关键人才什么是价值观价值观和行为、成就之间的关系人才绩效、价值观、领导力的识别人才储备的意义案例:杰克韦尔奇的人才识别;睿能工具1:关键人才识别工具工具2:捷方领导力矩阵工具3、骨干人才规划表工具4:人才储备体系三、人才引进招聘现状分析招聘工作的质量标准我们是值得追随的领导者吗控制员工数量的三个方法胜任力素质模型在招聘工作中的使用人的境界和企业的取舍面试内容价值观测试新员工的工作安排企业招聘的境界——人岗匹配、人人匹……
一、人才战略企业文化对人才战略的影响企业文化影响招聘企业文化决定管理的根基企业战略对人才战略的影响人力资源战略=人才战略案例:徐庶进曹营一言不发、孙悟空、宜家、格科、海思、麦当劳、萧何月下追韩信、刘邦为什么得天下、孔子说智、秦国国策和美国国策实操训练1:战略对薪酬、培训、员工流动性影响1.5 H课堂讲授案例分析实操训练训练点评二、组织架构对实现战略目标的影响存在最优组织架构吗垂直组织架构矩阵组织架构组织架构涉及的原则和因素组织的筒仓现象案例:格力、睿能实操训练1:根据自己的企业战略设计组织架构1.5 H课堂讲授案例分析实操训练训练点评三、基于企业战略的战略人力资源构建什么是价值观价值观和行为、成就之间的关系人才绩效、价值观、领导力的识别人才储备的意义案例……
一、总经理在人力资源工作中间的具体工作和职责人力资源体系的内容在人力资源体系中间具体工作内容鉴别能力的重要性在人力资源体系中间鉴别控制内容案例:刘邦为什么得天下、孔子说智、秦国国策和美国国策二、人才战略的出发点企业文化对人才战略的影响企业文化影响招聘企业文化决定管理的出发点企业战略对人才战略的影响人力资源战略=人才战略案例:徐庶进曹营一言不发、张良招聘刘邦、孙悟空、宜家、格科、海思、麦当劳、萧何月下追韩信实操训练1:战略对薪酬、培训、员工流动性影响三、组织架构对实现战略目标的影响存在最优组织架构吗垂直组织架构矩阵组织架构组织架构涉及的原则和因素组织的筒仓现象案例:格力、睿能实操训练1:根据自己的企业战略设计组织架构四、基于企业战略的战略人力资源构建什么……
绪论:一、人力资源管理二、人事部门的人力资源管理内容和职责范围三、其它部门的人力资源管理内容和职责范围第一部分:挑选录用员工能力第一节:人才规划一、盘点资源二、人才岗位配置分析三、人力资源接替模型四、人才规划第二节:录用的条件一、录用的一般条件二、录用的原则第三节:录用的方法工具和手段、一、笔试二、面试三、情景模拟测验四、心理测验五、申请表格技术六、霍兰德职业倾向量表使用第二部分:用人能力(制定岗位规范带领一群人做事的能力完成组织目标)第一节:制定岗位规范能力上半节:制定岗位规范的指导思想一、利益相关人理论二、利益相关人理论对指定岗位管理规范的指导意义下半节:制定岗位管理规范的方法一、针对客户的工作产出法二、案例分析三、制定岗位管理规范的方法与技巧第二节:有效的绩效考核管理一、绩效考核二、绩……
第一、企业执行力存在的五种现象1、有创意,没执行2、有发明,没转化3、有制度,没落实4、有完成,没创造5、有承诺,没兑现分析:成长型企业管理培训案例!解析:成长型企业管理内训案例!案例:成长型企业管理课程案例分析!第二、高层管理的四项职能1)抓关键人物2)确立关键制度3)进行资源整合4)实施有效监督2、高层管理的三种执行角色1)执行勇气(战略执行)2)如何构建团队和培养班子3)如何进行权威授权3、中层管理的五种执行角色讨论:成长型企业管理经典案例讨论!分组:成长型企业管理培训案例学习指南分析:成长型企业管理学习中的八大陷阱!第三:无法替代的战略地位--人力资源管理体系认知1、“开启思维:陨落的尼罗河辉煌与战后飞速崛起的日本;2、人是第一生产要素-人力资源管理与企业核心竞争力;3、他山之石:赢……
掌握如何制定战略;选择符合企业的战略策略;以及设计战略决策的理论、方法要求等
一个企业的兴衰成败,从根本上取决于是否拥有足够数量的高素质人才。有则生之,无则亡之。人才是需要培养和不断“充电”的,而培训师的职业化和专业化程度,则对企业人才培养起着关键性作用,培训经理这一金领职业正是承担企业培训策划、咨询建议、课程开发、培训实施、课程主持、培训评估等一系列的专业人员。培训经理本身的专业素质也就越发显的重要。
一个企业的生死存亡从根本上说取决于是否拥有高素质的人才,在则生之,无则亡之。那么培训和造就人才是企业航母顺利前进的不竭动力,因此,本课主要从培训管理师的角色、能力和如何成为一个好的企业培训师入手,通过本课程的学习获得相应的培训管理知识及技能。
企业需要怎样的中坚力量: 超强执行力 标杆管理者 高度责任心 协调沟通好
人力资源管理随着中国的高速发展而发展,这门管理越来越被企业管理家所关注和重视。企业的竞争说到底是人才的竞争,人才要通过人力资源合理的管理而发挥其人才作用。中国人力资源管理职业资格证书制度的推进,让更多的从事企业管理和人力资源管理的工作者为提高自身的技能而走向人力资源管理理论的学习。本课就是为这些人服务而设置的。
有效的绩效管理可以起到激励员工、实现员工自身价值,促进企业长久发展
一个企业的生死存亡从根本上说取决于是否拥有高素质的人才,在则生之,无则亡之。那么培训和造就人才是企业航母顺利前进的不竭动力,因此,本课主要从培训管理师的角色、能力和如何成为一个好的企业培训师入手,通过本课程的学习获得相应的培训管理知识及技能。
在新常态下,人与企业的关系和员工的驱动系统发生了深刻的变化,传统的人力资源管理六大模块已经出现瓶颈,人力资源管理已从传统“成本中心”变成企业“利润中心”的转变过程中,而人力资源管理角色也从“职能事务性”向“职能战略性”转变,“传统式管理”已经无法满足企业对人力资源起支撑作用的依赖。因此,人力资源管理需要转型和必须变革,这种转型和变革体现在整体价值链提升上,体现在管理方式的灵活度上、体现在HR们敢不敢向传统的管理模式挑战上。因此,探讨新常态下的人力资源管理是一种必然趋势。
这是一个开始充分关注自我的时代。随着85后在职场渐成主流,90后开始走向职场,在员工自我管理与企业管理之间展开了一场痛苦的博弈。作为企业管理者,我们无从选择,也无法逃避这个很无奈、有很棘手的事实。 但正是由于85后90后这两个特殊的群体,企业股东和管理者开始从关注企业战略,关注盈利模式,关注工作流程,关注客户,转移到关注人性,关注员工的内心诉求,关注新生代员工的驱动系统上来。
概括地说,薪酬有六种常见模式,分别是以能力为导向的薪酬模式、以职位为导向的薪酬模式、以绩效为导向的薪酬模式、以组合为导向的薪酬模式、以激励为导向的新型模式和以年薪为导向的薪酬模式。对此,分别一一进行讲解。
在新常态下,人与企业的关系和员工的驱动系统发生了深刻的变化,传统的人力资源管理六大模块已经出现瓶颈,人力资源管理已从传统“成本中心”变成企业“利润中心”的转变过程中,而人力资源管理角色也从“职能事务性”向“职能战略性”转变,“传统式管理”已经无法满足企业对人力资源起支撑作用的要求。因此,人力资源管理需要转型和必须变革,这种转型和变革体现在HRM向HRBP转型上,体现在向旧的模式大胆挑战上,体现在HR团队整体能力提升上。
俗话说:“高处不胜寒”,作为一个领导者,稍不注意就会功亏一篑,要让企业出绩效、让团队产生高效执行力,真是一门大学问。成国良教授经多年研究和实践倾力打造本课程,为您解决如下问题: 怎样当个好领导? 世界上有三种思维方式,它们各自都有哪些特征?都有哪些优点和缺陷呢?互相之间怎么借鉴呢? 组织工作中哪些问题是主要的? 我们的各项管理,怎样的方式最好?如何人尽其才?怎样进行有效的激励? 怎样进行创新?怎么进行“自我管理”?权力、权威、魅力三者之间是什么关系…… 通过本课程您将学到什么: 运用多种培训方式,充实企业领导管理实践的新理念,学习企业管理的新方法、新工具。 培训特色:故事、图片、案例、视频、研讨(结合解决企业实际问题)、游戏、情景模拟、道具动手训练、口头、书面训练、测试等互动……
面对21世纪的挑战与机遇,面对现代化企业管理,企业如何依据员工的职业发展需求做好职业生涯管理,采用多种职业生涯开发策略与方法推动员工的职业生涯发展和组织发展,这是当今企业高层管理人员必须高度重视的的问题。 大多数人一生中的主要时间是在不同的组织中度过的,这就是职业生涯,那么如何规划好自己的职业生涯,让其过得更有意义,更有价值,更适合自己与组织的双重发展目标,这就是本次课程所要研讨的。
七个和尚分粥的故事大家都知道,为了不让自己吃亏,每人每次分粥时都尽量分得平均,大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。从分粥现象可以看出,任何人都期望得到自己应该得到的利益,而在得到自己利益的同时又不损害他人利益,如何解决或者说怎样才能做到这点,这就是薪酬管理。
掌握如何制定战略;选择符合企业的战略策略;以及设计战略决策的理论、方法要求等
中国的企业特别是民营企业或多或少带有家族管理的特点,而80后90后的职员又具有明显的新观念新视野,所以员工的抱怨和企业的反抱怨的对抗和冲突是不可免的,员工对企业的抱怨是普遍存在的现象,关键是如何看待抱怨和怎样化解员工的压力与情绪。有时为了促进企业改变现状,反而需要在某些时候让员工不满意而激励管理者实施变革,有时为了促进员工而给员工一定的压力也是必要的。本课程试图为你提出建设性意见。
了解招聘与用工的概念,理解和掌握基本知识,掌握具体实务操作方法。
现代项目管理基础1、项目生命周期及其阶段的不同管理特征;2、项目的过程规律、常见问题及其管理要点;3、项目干系人对项目的影响及其管理;4、不同项目组织的不同管理绩效;5、项目管理方法论的主要内容和管理工具:5.1项目进度、预算和质量等指标的相互关系和影响;5.2现代项目进度管理和控制的三步曲;5.8风险管理对项目计划、项目实施以及对你的影响;5.9工程风险的实用化管理流程;5.10风险监控和风险应对的策略;6、项目经理在项目中的角色、地位、权限和责任;培训阶段二:时间:2-3天培训目的和方法:将所有参训学员编成虚拟项目团队,将所表达的案例问题融入课程,按项目的实施步骤,模拟演练项目实施的主要过程。通过一个个问题的提出、讨论和讲师点评,使参训者发现其中的管理问题,掌握真实工程项目的科学管理方法……
第一部分:成长企业面临的管理问题和咨询需求: 成长型企业的概念——成长型企业主要是指初创或成立时间不长,已成一定规模,并具有永续发展愿景和能力的企业。 成长型企业是中国经济最活跃的部分,处于发展的关键期。当面对内部快速增长压力与外部日益不确定的环境变化时,往往会出现多个层面的问题,这些问题具有多面性,多样性,爆发性,阶段重复型等特点。有些企业采取简单拷贝成熟企业成功管理模式的方法,往往难以达到预期,甚至南辕北辙,背离企业初衷,严重的造成人才流失,产值锐减,管理失衡等。 高速发展阶段,企业在人力资源管理上会遇到什么样的问题?怎样有效的规避或高效的解决?共性问题基础上的个性问题如何对待?
兴业之要,惟在人焉。人,乃万物之本,企业生命力的缔造者,“企”缺少了人就面临停止和消亡。自古以来,各国之主对人才无不是求贤若渴,不拘一格。用人得法可亨通顺业,扭转乾坤;反之,则是扰乱风气,败坏家业。 众多的管理者这样感叹与疑惑: 制度越写越厚!人才越招越频! 问题越来越多!企业越做越累! 有人归结为现在八零、九零后难以管理;有人归结为市场经济的激烈竞争。正因其“难”,现今的中小型企业更应在发展之路上把好关,找准法,打好“选、用、育、留”的人才战役。 “世出世间之理,不出心性二字”,世间万事万物的因果循环只有一个道理,就是“有果必有因”,如果想取得一个相对完善的“果”,最好的办法就是从解决“因”入手,管理问题解决的根源——人心!再配有合理的管理技巧,您将是职场的大赢家!
我们是否经常碰到下面的问题 为什么有些业务员就是不努力? 为什么有些人干到一定业绩就不再努力? 业务员忙的忙死,闲的闲死,闲着的一脸迷茫,不知道在想些什么。 为什么总是最好的业务员走掉?他们想要什么? 为什么新人成才率很低,年流动率很高,怎么办? 留下往往是比较差的,我们炒也不是留也不行,如鸡肋? 为什么团队中有“亮点”,但多数人就是不行?怎么让强手起到带领作用? 团队各级都有负责人,但实际上各干各的,还是象一盘散沙不能形成合力? “飞单”、“泄密”、“吃回扣”甚至“卷货款”,为什么总会有人“干坏事”? 奖金永远是太少,费用永远是不够,任务永远是太多 怎样让业务员保持对企业的忠诚,大家一条心,做到企业与员工共发展? 怎么能使业务员自己愿意玩命干?……
很多银行存在以下问题: 很多银行工资总额很高,但员工满意度很低? 很多银行在薪酬方面内部公平性差、自我激励性差、外部竞争性差? 很多银行在薪酬管理方面混乱,加工资随意?
很多银行存在以下问题: 很多银行缺少中长期的人力资源战略规划? 很多银行没有根据发展战略制定人力资源规划? 很多银行不清楚如何制定人力资源战略规划?
做为非人力资源部门在日程人员管理当中时常出现人力资源的常见问题,而这些问题又是通常困扰部门经理开展正常工作的绊脚石,那么经理人究竟该如何科学的的招聘、领导、培养、激励、处罚员工呢?本讲将就经理人如何系统的管理一个部门员工展开讨论
OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。它要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标(O),而且要明确完成目标的具体行动(KRs)。在OKR工具操作环境下,员工首先要制定几个目标(O),然后设定一系列关键结果(KRs),可以用来衡量是否已经实现目标。OKR强调它不是用来做绩效考核而是进行绩效的监督与管理。 这就是“互联网+”时代大背景下风靡一时的战略绩效管理工具!它能促使企业的战略绩效管理更能适应“互联网+”时代背景下瞬息万变的外部环境,它能极大地激发出底层员工的创造力,帮助企业更有效提升战略执行力,更高效地执行公司战略! 有人说:“互联网时代KPI已死, OKR即将成为绩效管理的主流”,还有……
在《平衡计分卡与战略绩效管理》课程中,中国最顶尖权威专家将与您探讨: 什么是平衡计分卡?平衡计分卡在公司发展中作用是什么? 什么是战略地图?如何理解战略地图在战略沟通、规划中的作用? 如何确保公司战略规划的内部的有效地分解与落地? 如何确保企业战略与运营计划的无缝隙链接,实现内部高效的战略协同? 如何实现企业战略、年度经营计划与预算、绩效考核高效联动? 如何有效地设计战略中心型组织,实现对公司战略与组织绩效的有效管控? 如何运用平衡计分卡来分解企业的战略,落实战略执行责任机制? 如何运用平衡计分卡实现企业战略落地执行的有效监督与控制? 如何将平衡计分卡业绩考核的结果与薪酬激励挂钩? 如何运用平衡计分卡软件把企业战略执行体系变为日常的行为及习惯?
公司战略决定了企业的方向,再好的运营能力,如果在战略方向上出现了失误,也注定会遭遇失败;因此企业应如何在对国家层面十三五规划思路认识的基础上,强化全球视野和战略思维,正确处理好政府与市场的关系、宏观经济与微观经济的关系,编制企业规划,并通过战略管理体系对公司战略进行管理,显得尤其重要。 集团与单体公司战略规划有何差异?如何理解战略不同层级的差异性? 理解战略规划、战略分解、战略执行监督、战略评估与考核关系? 理解战略规划中战略环境分析的四大主要内容、步骤、方法与工具? 如何将公司战略规划分解为年度经营计划、财务预算? 如何及时地实现战略资源配置的及时追加、削减?强化资源配制动态管理? 如何有效地开展战略规划执行监督工作?有效地监督并分析战略执行状态? 如何结合集团战略规划要求开……
单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比,集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。如何有效地推动公司的集团化发展,实现集团、分子公司的战略协同,提升集团整体与分子公司的战略执行力,控制扩张过程中的风险,已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。 本课程中,中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨: 集团型企业管控本质目的是什么? 认识集团管控4+X总模型的逻辑关系? 如何基于BSC进行集团、业务单元、职能战略规划? 如何设计管控模式、定位总部功能、划分权责,预防分子公司失控危机? 如何理解管控模式、管控流程制度与组织架构之间的关系? 如何设计集团管控流程与组织架构,以确保管控模式落地? 如何设计集团人力资源管控体系,开展中高层……
集团公司的流程与组织优化与单体公司有着严重不同,而与单体公司相比,集团公司管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化,其管控流程与组织架构必须建立在有效管控模式基础之上,与集团管控的模式保持高度匹配。同时如何才能确保内控体系建设不沦落为审核通过、索证的工具?它与集团流程与组织优化又是何种关系?如何通过集团管控流程与组织优化,来推动管控模式、内控体系的落地? 本课程中,中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨: 中国集团型企业内部与风险管理失效的原因是什么? 大型企业集团为什么需要集团管控流程与组织优化? 认识集团管控4+X总模型,流程与组织优化在总模型中的地位? 认识集团管控模式、定位总部功能、划分权责的操作技巧 认识集团管控流程与组织优化操作步骤? 了解集团管控流程清单梳理的操作……
各企业相关负责人: 如何滚动修订战略规划并分解为细致、可行的年度经营计划? 如何根据计划与预算分解责任机制,设计绩效考核目标? 如何确保战略规划、年度经营计划、预算、绩效考核的无缝隙链接? 如何将“经营计划”变得不再抽象而是实实在在的可操作语言? 如何让年度经营计划不再成为分子公司与总部讨价还价、对赌博弈的工具? 作为集团高层,如何监控战略与年度经营计划执行,实现一切尽在掌控? 中国最顶尖的管理专家与您分享国际与国内企业战略执行的成功经验,与您探讨年度经营计划编制、绩效考核操作技巧,探讨如何提升企业战略执行力。
如何实现绩效管理对公司战略的承接? 如何理解绩效管理与公司业绩增长的逻辑关系? 如何确保公司绩效、部门绩效与员工绩效的链条互动关系? 为什么很多绩效指标设计出来却无法操作落地? 为什么职能部门绩效指标设计难?如何合理地解决? 如何规避绩效指标数据收集失真的风险? 如何解决干的多、出错多,考核分数反而低的问题? 如何解决部门绩效考核难度不平衡的问题? 什么是平衡计分卡(BSC)?它与KPI考核、MBO、EVA、OKR之间关系是什么? 如何解决绩效指标权重设计的问题? 如何合理地、成功地开展绩效面谈? 如何将绩效考核结果与薪酬、职业发展挂钩?
各集团公司人力资源管理负责人: 集团与单体公司相比在人力资源管控上存在巨大差异。例如:集团型企业的人员规模膨胀使得集团人力资源管控难度加大;集团组织架构层次化带来总部人力资源监督的损耗;多产业决定了集团型企业必须擅长多类别人才的管控手段;跨地域经营要求集团型企业必须培育跨地域、多法人的人力资源管控能力;国际化要求集团型企业具有很强的国家文化适应性。 集团型企业在人力资源管控上的上述差异特征,无疑给集团总部的人力资源管控带来更大的难度,要求集团人力资源部门认真思考集团人力资源管控的专业课题。本课程中“战略绩效管理第一人”秦杨勇先生将与您分享集团人力资源管控专业领域的研究成果,学习国际与国内企业战略执行的成功经验,探讨如何构建集团型企业高效的人力资源管控体系。
传统组织优化与岗位分析的方法,是通过组织架构图来表现部门职责,再描述岗位职责等内容。这种操作方法在实际中却存在很多弊端,由于传统组织分工没有从战略的角度去认真思考企业运营模式,导致组织与岗位设置与管理不能与企业发展相适应,进而导致组织与岗位因为缺乏远见而变动频繁。佐佳咨询一直倡导【组织管控优化法】对组织进行优化并开展岗位分析,该方法首先是从战略的高度对企业的运营模式进行分析,确定组织各层级功能,再运用【组织功能归集法】设置部门并确定部门的职责。最后再开展岗位分析,实施定岗、定编与定员。 本课程中,我们的咨询专家将与您探讨 传统组织优化与岗位描述方法的危害是什么? 组织优化与岗位分析需要掌握哪些基础知识? 组织架构与公司战略、企业文化、发展阶段、管理能力等之间关系是什么? 运用【组织……
传统的企业人力资源三定的方法,是通过组织架构图来表现部门职责,再设置岗位、确定编制、人员等内容。这种操作方法在实际中却存在很多弊端,由于传统组织分工没有从战略的角度去认真思考企业运营模式,导致组织与岗位设置与管理不能与企业发展相适应,进而导致组织与岗位、编制、定员因为缺乏远见而变动频繁。 佐佳咨询一直倡导【组织管控优化法】对组织进行优化并开展岗位分析、人员定编、定员,该方法首先是从战略的高度对企业的运营模式进行分析,确定组织各层级功能,再运用【组织功能归集法】设置部门并确定部门的职责。最后再开展岗位分析,实施定岗、定编与定员。本课程主要与您传授: 为什么企业要开展人力资源三定工作? 为什么组织优化是人力资源三定的前提工作? 如何开展组织优化,梳理公司组织架构与部门职责? 企业人力资……
集团战略转型、资源整合对总部运作机制与能力提出了更高的要求,其管理跨度和难度上都发生了几何级数的变化。总部如何根据集团战略转型与资源整合的要求来设计集团总部机制?集团总部需要具备哪些能力?如何培育总部的能力?提升集团总部对分子公司管控以提升集团战略执行力,已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。“知己知彼,百战不殆”,在本课程中,中国最权威的战略绩效管理专家将与您分享数百家中国企业集团型企业战略执行变革的成功经验。
薪酬决定性地影响了公司战略执行愿力,是企业人力资源管理必须认真思考、设计的管理模块。 薪酬战略如何选择?多元控股集团与单一产业集团薪酬模式的差异?岗位价值如何评估?薪酬外部竞争力对比有何操作差异?薪资架构如何设计?福利体系如何规划?薪酬管理的分权、集权如何确认? 中国最权威的“战略绩效管理第一人”秦杨勇先生将与您分享薪酬管理经验,掌握薪酬设计七步法实战操作步骤。
模块一现代企业人力资源开发与管理理念实务1、现代企业员工管理总体思路1)企业如何管理员工2)员工管理的手段与方法3)企业人员管理的关键内容2、企业人力资源开发与管理先进模式3、企业人力资源开发的理念4、企业人力资源管理与企业文化、企业制度、人性认知模块二非人力资源经理的人事管理职能1、现代企业管理职权与职能职责2、职能部门管理应承担的人员管理职能3、职能部门经理应掌握的人事管理技能4、如何同人力资源经理合作的技能模块三选才:职能部门经理的人员遴选与面试技能1、职能部门职权与人力资源招聘经理在招聘中的不同职能2、用人标准的设计3、如何撰写下属的职位说明书4、招聘流程5、如何面试1)、面试准则与面试方式设计2)、主持面视技巧3)、问话技巧4)、面试结果处理5)、面试工作模块四育才:下属员工的培训……
不少管理者常常抱怨:我们整天很忙,但为什么却业绩平平? 忙而无效,问题出在哪?管理模式先天不足! 中国企业往往是。任务型”而非“目标型”,而任务型企业最大的问题就是:天天跟着任务转,忙而无效!在本课程中,樊一老师将结合自己多年管理经验,全面解析目标与绩效管理实战术,帮助企业完成从。任务型”到“目标型”的管理提升
第一讲机遇与挑战1.中国入世成功宣告中国企业参与国际分工的"第三次创业"开始!2.我国企业和国际企业的对比和分析第二讲相同的游戏规则,不同的实力竞争!1.WTO给中国企业带来的主要影响2.中国企业领导人的差距与不足3.管理水平高的将是赢家第三讲困惑的问题!1.民营企业的发展历史和发展趋势2.我国国企改革的进程分析3.我国企业目前急于解决的几个问题第四讲巨变环境下企业家的思考!1.巨变环境下企业家的思考2.企业应对巨变环境的主要策略第五讲人是企业最宝贵的资源!1.建立以人为本的管理理念和思维2.新经济时代----人力资本时代3.现代人力资源管理的特征4.人力资源管理的演变过程5.人力资源管理的目标和职责6.人力资源管理是企业管理规范化的平台第六讲SMS简介1.CRG体系介绍……
1.我们认为“管理思维是管理的根本”: (1).人是观念的动物,具有什么样的观念,就会表现出什么样的行为、态度 (2).我们很重视管理行为、管理态度、经营业绩,却往往忽略隐藏在其背后的管理思维 (3).有什么样的管理思维,就会有什么样的管理行为和管理态度 2.新常态的背景下,企业经营环境正在发生重大的变化,中国企业该有什么新的管理思维?该如何创新?