为什么员工不主动,不积极?为什么技能培训持续效果不长?为什么之前的业务精英提拔后不能胜任?为什么奖金对有些员工激励不大?为什么有些员工之间关系很难调和?为什么看似强大的团队,执行力却不强? 众所周知,管理的核心是人,如何充分调动人的主观能动性,令团队成员自动自发的工作,成为了管理者核心能力的体现。 世上两个事最难:一是改变自己,二是改变他人。人类的生命成长是一个认识自我,改变自我、超越自我的过程,只有真正地、全面的认识了自己,才会做出改变自我、实现超越自我,所以认识自我是实现自我发展的前提和基础。九型人格是精妙的性格分析工具,它穿透人表面的喜怒哀乐,进入人心最隐秘之处,发现人最真实最根本的需求和渴望。 九型人格按照人们的思维、情绪和行为,将人分为九种;像《易经》一样古老而神奇,易……
企业做不强、做不大、做不长的原因有很多,不能让企业实现持续经营的根本原因为什么是人才培养? 如何通过企业人才梯队的培养突破企业不同发展阶段的瓶颈? 为什么企业在人才认知和使用上存在“用才近视症”,而不是“适才适配型”;在人才识别上主观随意,缺少客观评价和专业工具? 如何改善企业用人只注重“人到其用”,不能做到“人尽其材”? 如何在企业成长瓶颈中通过人才培养机制实现业绩稳定增长? 如何实现企业人才梯队的有效优化和持续优势? 如何进行人才梯队的培训工程建设?实现企业人才队伍的供应链效能? 如何建立以绩效和能力成长为导向的人才培养机制?
“组织行为学”与“心理调适技巧”是管理心理学范畴中两个重要的概念。 组织行为学是一门专业性非常强的工作,需要管理者对心理学、社会学等学科有较为深刻的认识,同时也要求管理者掌握较高的疏导技巧。这样才能将所掌握的相关知识正确的加以应用,以帮助“员工”解决所面临的心理问题。 本课程重点阐述在管理者和员工之间应该采取何种方式建立相互信任的关系,以及如何实施组织行为学、在疏导过程中的应用技巧等等。 以期担任员工组织行为学工作的人员能够正确的实施整个组织行为学过程。所谓心理调适,就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激发、引导、保持和归化组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。目前越来越多的企业管理者认识到带领团队必须掌握科……
第一章:管理心理学概述第一节、管理心理学研究的现实背景(一)劳力经济中的“劳力”(二)资源经济时代的“要素”(三)知识经济时代的“动力”第二节、什么是管理心理学(一)概念(二)管理心理学的研究对象(三)管理心理学的研究内容(四)管理心理学的研究方法第三节、管理心理学的基本概念体系(一)人的特性方面(二)组织的特性第四节、管理心理学的发展(一)起源(二)工业心理学的兴起(三)梅奥的霍桑实验和人际关系理论第二章中国人力资源管理面临的现状分析第一节、中国人的“人人相轻”:中国人不是“文人相轻”,而是“人人相轻”,只要想轻视别人,总有“相轻”的理由。比如北京人轻视外地人,上海人轻视外地人,城里人轻视农村人,南方人轻视北方人,有钱人轻视穷人,开车的轻视走路的,走路的轻视扫路的,吃饭的轻视做饭的……就是……
对于现代企业来而言,“成本管控”和“赢利思维”是两项异乎寻常的重要工作,它必然要为实现企业的经营目标服务,因此降低成本、确保资金的良性运作,提高企业的经济效益一直都被企业高度重视。 但是,我们注意到:在成本管控的领域中,我国企业对生产成本、采购成本、经营成本、销售成本等领域的关注和研究较为成熟,而“人力资源成本管控”的领域中一直较为薄弱!大部分的研究都指向人工成本。而人力资源管理水平的提升所促发的企业赢利能力的提升更是不被人所知。 其实,人力资源成本管控已成为国外企业管理中一个比较成熟的领域。而我国基于种种原因影响,目前许多企业在人力资源成本的管理中普遍存在: 直线经理人力资源成本意识淡漠甚至完全缺失 人力资源管理中注重显性成本,忽视隐性 HR活动中赢利思维缺失,对企业赢利能……
第一章、如何选人第一节、从《三国演义》说起中国传统文化的“人才观”绝顶高手是隐匿在茫茫的人海中的,非请不能动的;所有的高手从出山的第一天起就已经是“绝顶高手”——卖红枣的关羽能够“温酒斩华雄”,杀猪的张飞取上将的首级如“探囊取物”,一个常常在中午还睡懒觉的家伙一出山就火烧了曹操的十几万大军,一个在田间哼流行歌曲的家伙说:“卧龙、风雏得一人,可安天下”……人才的内部选拔在老祖宗的时候就不被重视——刘备的“五虎上将”除了两个“股东”之外,另外三个赵云、黄忠、马超都是从死对头手上挖墙角挖来的。高级技能是不能轻易传授的——诸葛亮这个智慧的化身,一生就收了一个徒弟。而且是在自己已经进入迟暮之年,从敌将手上挖的(又一个经典的“挖人墙角”的案例!)想留住人才有两种方式——留人不留心:徐庶“终身不设一谋”。……
a、“一营的战士由一营的营长指挥,由二营的营长来负责训练和管理!”如果团长下达这样的命令,一定会被人认为是“疯了”!但是,在今天的企业人力资源管理中,这种现象却是司空见惯的:“自己的员工管理不好,是人力资源管理部门的责任”! 我们希望通过本课程树立起直线经理的最基本的人力资源管理的理念——“自己的兵自己带,自家的孩子自家爱”! b、企业内部必须形成竞争格局,但是这种竞争在现在却往往成为了带有个人恩怨间的决斗:是纯粹的个人江湖恩怨!求的只是“快意恩仇”的个人情感,是小格局。纵观中国悠悠五千年的历史:成就王侯霸业的风云人物,有谁求是个人的恩怨情仇?这是大气度! 直线经理们必须明白:没有开疆拓土的气魄,没有开牙建府的追求你只能是:张无忌、令狐冲、袁承志 ……. 一样的江湖人物,虽身怀绝技,……
在当今竞争激烈的市场环境下,企业要如何生产、如何活得更好、如何提升核心竞争力?那就必须集中“优势兵力”、做到“好钢用在刀刃上”--减少浪费,以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时服务。 而这恰好就是企业精益管理的核心思想。
提高研发团队的项目管理能力,是提高企业研发核心竞争力的快捷之路。然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法,导致项目管理在研发过程控制中,没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。 企业研发项目管理常见的问题有哪些?产品研发应掌握哪些项目管理知识和方法?如何建立高效的产品研发流程?概念阶段如何进行客户需求的确定及项目的启动?规划阶段如何进行产品的时间计划和成本预算?开发和验证阶段如何控制产品的进度、质量、成本?发布阶段如何跟进首批销售订单?协助营销进行产品销售需要进行哪些工作?如何进行高效的研发团队管理?如何进行研发的绩效管理? 上述种种问题,集中体现了项目管理在企业研发过程中的落地问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发不尽人意的根本原因。
产品研发是企业的核心竞争力之一,项目管理是保证产品研发顺利执行的有效方法。研发团队的项目管理能力,直接决定了产品研发的执行效率,因而研发项目管理的技能培养,显得越来越重要了。 企业研发项目管理常见的问题有哪些?研发项目管理应该掌握哪些基础知识?项目经理应该如何定位?项目经理需要哪些个人修养?研发项目管理需要哪些核心技能?如何进行研发项目的时间管理?如何保证研发项目的成本符合市场的需求?进行保证研发项目的质量达到客户的满足?如何进行项目团队的管理?如何进行项目的沟通管理?如何进行项目的风险管理? 上述种种问题,集中体现了企业研发项目管理核心技能修炼的问题,这是大多数企业研发项目执行不顺畅、产品研发不尽人意的根本原因。
产品研发能力是企业核心竞争力的体现之一,研发管理能力的提高,又与企业的研发团队建设有着密不可分的联系。高效的研发管理方式,以及精干高效的技术研发团队,是保证企业产品研发能力的两种重要手段。 企业研发管理常见的问题有哪些?研发管理应掌握哪些基础知识?如何建立高效的产品研发流程?如何进行产品研发流程的管理?如何进行概念和计划阶段的产品研发管理?如何进行开发和验证阶段的产品研发管理?如何进行发布阶段的产品研发管理?如何组建精干高效的技术团队?如何进行技术团队的管理和建设?如何进行技术团队的研发绩效管理? 上述种种问题,集中体现了研发管理和技术团队的建设问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发能力不强的根本原因。
提高研发团队的项目管理能力,是提高企业研发核心竞争力的快捷之路。然而大多数企业研发团队对项目管理理解程度不深、缺乏系统的知识和方法,导致项目管理在研发过程控制中,没有发挥出应有的作用、产生了种种问题。 企业研发项目管理常见的问题有哪些?产品研发应掌握哪些项目管理知识和方法?如何建立高效的产品研发流程?概念阶段如何进行客户需求的确定及项目的启动?规划阶段如何进行产品的时间计划和成本预算?开发和验证阶段如何控制产品的进度、质量、成本?发布阶段如何跟进首批销售订单?协助营销进行产品销售需要进行哪些工作?如何进行产品研发的多项目管理?如何进行高效的研发团队管理?如何进行研发的绩效管理? 上述种种问题,集中体现了项目管理在企业研发过程中的落地问题,这是大多数企业研发管理落后、产品研发不尽人意的根本……
在公司企业的发展中,项目执行对于企业绩效的影响越来越大。很多企业对项目管理的理解程度不深、项目管理知识掌握得不系统、不全面,造成企业的执行体系难以奏效,不能很好地满足决策者的预期,乃至于阻碍企业发展,产生了种种问题。 企业项目管理常见的问题有哪些?项目管理应该掌握哪些基础知识?项目经理应该如何定位?项目经理需要哪些个人修养?如何进行项目需求收集、确定项目的目标和范围?如何进行项目的时间管理?进行保证项目的质量达到客户的满足?如何保证项目的成本符合市场的需求?如何进行项目的风险管理?如何进行项目团队的管理?如何进行项目沟通、项目整合、项目采购的管理?如何进行项目的干系人管理?如何进行多项目管理? 上述种种问题,集中体现了企业项目管理过程控制落地的问题,这是大多数企业执行不顺畅、企业发展速度……
企业的不断扩大及工程施工项目要求的不断提高,对企业项目经理提出了越来越高的新要求,企业需要实操能力强、理论知识系统扎实的“两手抓、两手都要硬”、“赢在执行胜在全面”的项目经理,这是项目经理从优秀到卓越的提升需求,也是企业高速发展的人才培养保证。 卓越的工程项目经理应该掌握项目管理的哪些理论知识?工程施工项目开始前应该做哪些准备工作?如何将项目管理理论落实到工程施工项目的计划安排中?如何系统控制工程施工项目的执行进度?如何做到质量问题的提前预防和及时解决?如何控制工程施工项目的费用?项目执行中如何控制风险?如何进行工程施工项目的安全和环境管理?如何进行工程施工项目的资源、沟通、信息、收尾及监理等综合管理? 上述种种问题,集中体现了企业卓越项目经理的塑造问题。这些问题的解决,将为企业项目经理……
技而优则仕,国内很多企业倾向于将技术高手晋升为技术管理者,这种做法有其外部和内部的合理原因,也是一件企业和技术工作者双赢的事情。然而,在从技术走向管理的实际工作中,却存在着很多现实的问题。 技术到管理存在怎样的角色变化?企业技术管理者常见的问题有哪些?企业技术管理者应该掌握哪些基础知识?必须具备哪些管理素养?如何进行流程管理?如何进行时间、成本、质量的控制?如何规避产品技术开发过程中的风险?如何打造高效的技术团队?如何进行良好的沟通?如何成为卓越的管理者? 上述种种问题,集中体现了企业内部优秀技术管理者的塑造问题,这些问题的解决,将给企业的技术管理团队稳定发展、企业研发能力的持续提升,带来显而易见的实际效益。
企业执行体系的难以奏效,与企业卓越项目经理的难以培养,有着千丝万缕的联系。卓越项目经理的短缺,使得公司高层不得不亲自兼任项目经理的角色,这不是公司发展的常态,带来了一系列的项目管理问题。 企业项目经理常见的问题有哪些?项目经理应该掌握哪些基础知识?项目经理应该如何定位?项目经理的岗位职责有哪些?项目经理必须具备哪些核心技能和素养?如何进行项目启动?如何进行项目计划?如何进行项目的实施和监控?如何进行项目团队的管理?如何进行项目的沟通管理?如何进行项目的风险管理?项目管理的核心工具和方法有哪些? 上述种种问题,集中体现了企业卓越项目经理的塑造问题,这是大多数企业执行不顺畅、项目管理落后的根本原因。
行政与人力资源工作离不开各种各样的规范管理表格,如公司文件管理表格,公司客户管理表格,办公用品管理表格,日常费用管理表格 ,人事动态管理表格,员工薪酬管理表格等。无论是刚走出象牙塔步入行政与人力资源行业的新人,还是从事多年行政与人力资源管理工作的职场精英,都可能会碰到需要处理这些行政与人力资源表格。 本课程在学会Excel基本技巧、基础数据录入分析、行政人力相关函数和数据透视表后,结合行政和人力资源实际工作场景,以实用和针对性的案例向您展示Excel在行政和人力资源管理中的应用。
【工业品企业营销人才培养的8大困惑】 1.新人的人数增长非常快,没有系统化的培训,就直接投向市场,导致无法胜任岗位的要求,得罪客户,维护困难,影响销售; 2.新人自己出不了单,导致积极性不高,激情不够,培训不足,心态受到了很大的打击,导致人才流失,成本较高; 3.老人基本上缺乏有效的管理经验,业务出身,销售能力较强,但是无法带领新人,或带领新人比较麻烦,与其让培养,不如自己干,无法胜任管理岗位的要求; 4.目前没有一套成熟的经验或者体系,来有效地复制或培养新人,导致经验无法提炼,更没有相应的销售手册,经典案例来培养他人; 5.目前,公司的培训体系不够完善,基本上靠外部培训为主,内部无论是从经验的角度、文化的传承,费用可以更节约一些,因此内部成立培训师队伍就非常重要; 6.销售系统人事管理工作……
一个企业发展成百年基业,离不开员工具有主人翁精神,一个企业消除各种铺张浪费,离不开员工以主人翁心态献计献策,一个企业保持持续核心竞争力,离不开员工主人翁心态,不断发明创新,引领潮流!大河有水,小河满,企业兴旺发达,员工才有美好日子!可现实工作中,大多数员工们又有什么想法? 1.为什么员工会说:打工就是挣钱,东家不打,打西家,到哪家都一样? 2.为什么员工认为老板靠压榨打工者才发家致富? 3.为什么说员工若有打工心态,最后害的是自己? 4.为什么员工对工作挑肥拣瘦,避重就轻,对待遇斤斤计较? 5.为什么员工具有主人翁精神,为企业创造更多效益,职业生涯才会快速发展? 6.为什么员工对工作安排任劳任怨,积极主动多干活,是为自己打工? 这些实际问题的答案,其实很简单:有没有主人翁精神。……
华为是全球领先的信息与通信解决方案提供商,围绕客户的需求持续创新,与合作伙伴开放合作,在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。华为致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务,持续提升客户体验,为客户创造最大价值。进入21世纪新的十年,随着3G、4G网络的快速部署和智能终端的快速演进,移动互联网迅速普及,移动互联应用也带来了全新的商业模式变革,同时改变着人类的工作和生活方式。在这样的时代背景下,传统工业产品的营销模式显然已经大大落伍,华为这个ICT制造业的佼佼者也面临着全新的市场环境和挑战。本课程陈锐老师将结合华为的成功案例为大家分享企业在移动互联网新媒体时代如何实现成功转型。
华为拥有一支号称狼性军团的营销铁军,他们在全球五大洲市场攻城掠地,无往而不胜。他们的战斗力从何而来?有人说是华为独特的企业文化,有人说是华为长期聚焦研发而技术领先,有人说华为创始人任正非的战略眼光和人格魅力,这些观点都有道理。然而我们不能忽视,华为在激活组织方面的独到之处,“烧不死的鸟是凤凰,不让雷锋吃亏,胜则举杯相庆、败则拼死相救”,这些闪耀着哲学思想的价值观使整个团队“力出一孔”,全公司十几万人向着一个城墙口持续冲锋,厚积薄发,创造了华为今天的辉煌。
据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国约100万家,是美国的10倍。细细分析,发现我国企业曾经做大的不少,但能持续发展由大到强的却廖廖无几,我国多数企业尤其是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。这些尽管拥有好的产品、好的市场,但总是难以突破发展的瓶颈,长此以往便走了下坡路。 什么才是企业做强做大做久的关键要素?答案很简单,就是:正确的战略+高效的组织+优秀的人才。 战略解决企业发展的方向性和策略性问题,组织解决企业资源分配与运营管理的效率问题,人才解决企业持续发展的竞争力问题。企业只有将战略与组织管理、人才管理有机的结合起来,构建战略性的人……
联想集团董事长柳传志说“人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”,企业要想在竞争激烈的环境中做大做强,除了正确的战略选择之外,最核心的因素就是人才,而人力资源管理水平的高低直接决定了人才的素质与竞争力! 但是,我们往往看到很多企业尽管拥有先进的管理理念和一流的人才,但却没有产生一流的竞争力;企业采用了时下最先进的人力资源管理模式,但却没有产生先进的绩效,有的甚至在走下坡路,这到底是为什么??其实,原因很简单,就是人力资源管理的基本职能没有得到有效发挥,企业的组织与人才之间没有产生有效的协同,人才的素质及其结构与企业不断增长和变化的需求存在脱节,人力资源管理无法从系统上支持企业的战略实现。因此,如何充分发挥人力资源管理各模块的职能,夯实企业管理的基础,提升管理的系统绩效,……
传统的人力资源管理理论认为人力资源管理发展经历了人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理三个阶段,三者在管理理念、管理地位和管理目标方面存在较大的差异。但随着互联网、AI技术的发呢,企业的竞争越来越呈现跨界、合作、共享的趋势,传统的以职能为主的人力资源管理理论在面对管理环境和管理对象的多样化时,往往人不从心,势必影响人力资源管理的效能。 IBM在汲取人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)的人力资源管理四角色模型(战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾)的基础上,在实践中创造性的进行了人力资源管理三支柱模式的变革:HRBP(业务伙伴)、HRCOE(领域专家)、 HRSSC(共享服务中心),从流程的角度对原人力资源管理的职能进行了平台化的改革,让人力资源管理的各领域工作进行重组……
美国著名管理学教授吉姆·安德伍德在管理界率先提出“企业智商”的概念,它是指一个企业的战略、组织方式、性格、与竞争者之间的相互关系。安德伍德根据全美十大最具智慧企业的成功经验,在《企业智商》一书中总结了17种将企业引向成功的特质:营销进取性、创新积极性、产品技术、CEO的个性、管理人员、战略能力和道德规范等。事实证明,企业智商是划分绩优企业和绩劣企业的决定性因素,高企业智商的公司会稳步上升,而低企业智商的公司注定要在末端徘徊。 如何提升企业智商,并使自己成为一个有智慧的领导者和管理者呢?任正非说:华为唯一可以依存的是人,认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。世界优秀企业的实践也证明,人力资源是企业最核心和最基础的资源,只有抓好人力资源管理,企业的创新、进步、发展才具可行性。提升企业智商须……
人才是企业最宝贵的资源,是企业赖以生存、发展的核心资本,谁拥有高质量的人才谁就掌握了竞争的主动权。比尔·盖茨曾说“即便把我现在所拥有的一切都夺走,只要把微软最优秀的200名员工留下,用不了多久,我又可以再造一个微软”。 今天,在这个日新月异的互联网时代,颠覆性的技术创新和组合性的管理创新层出不穷,随着技术的颠覆和产业发展的不确定性提高,谁能更快更好的拥有足够的优秀人才已成为企业竞争致胜的关键。互联网时代需要的人才特点是更快速、更敏捷、更开放,具有混合型的思维与能力,互联网时代不仅需要足够数量的应用型和技术型人才,还需要有思想、有足够洞察力的管理型人才。互联网时代的企业必须从人才战略出发,预见性的做好人才盘点,发现差距,制定竞争性的人才发展规划,强化人才梯队建设与发展管理。
比尔·盖茨曾说,如果把微软的所有厂房、办公室、设备都拿走,但只要让他带走100人,就一定还能再造一个微软。现代企业人才竞争的本质是关键人才管理的竞争!企业中占少数的关键人才能力强、素质高,掌握着企业的核心权利与核心资源,他们能否有效发挥自身的潜能,直接影响企业竞争的成败。 对于企业老板和经理人来说,如何有效识别和发现关键人才?如何用好关键人才让其融入企业?如何做好关键人才的梯队建设,实现关键人才的快速培养和复制?如何有效激励关键人才促进关键人才的绩效持续提升?…….这些,都是企业必须解决的人才管理问题。 本课程从企业战略的角度,帮助学员掌握关键人才识别、培养、使用、激励、吸引、保留的策略与方法,实现关键人才的发展与复制,打造企业人才竞争优势。
企业管理的根本问题本质上都是人的问题,不懂人力资源管理将寸步难行!“管理难,管人更难,管好人力资源难上加难”——这是许多企业老板和经理人的共同心声。90年代的企业管理靠权威+制度很有效,00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用,但到了10年代以后,随着员工队伍的年轻化、互联网浪潮的冲击,我们很多管理者突然发现以前的很多管理手段突然失效了: 组织越来越庞大,但反应却越来越慢,管理者与员工就象隔了一堵墙; 人才要求越来越高,但“素质”似乎越来越低,管理者与员工就象两个世界的人; 制度、流程、规范越来越多,但执行却越来越难,到底是制度错了还是人错了? 培训投入越来越多,但效果却越来越差,是需求不对、方法不对还是人不对? 考核越来越系统,但绩效却纹丝不动貌似还多了一桩事,是目标错了、……
在全球化经济浪潮以及互联网技术的影响下,传统的职能型人力资源管理已越来越难以适应企业经营的需求,有人形容传统的HR管理就象一个庞大的官僚组织,上不能支撑战略,下与业务体系脱节,左无法正确面对员工,右无法服务于内部客户,甚至有人提出要“炸掉人力资源部”、“拆分人力资源部”,人力资源管理已到了必须转型升级的时候! 作为商业性组织,企业的人力资源管理必须对经营负责、对市场负责,不然就是自娱自乐,让客户满意才是硬道理。因此,在1995年,当代人力资源管理大师戴维·尤里奇(Dave Ulrich)从企业战略和经营的角度提出了人力资源管理的四角色模型:战略伙伴、变革先锋、效率专家、员工后盾。并在1997年提出要对人力资源管理进行组织、流程再造,通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴来实现四角……
绩效是企业的生命,人才是企业发展的根本资源,如何用有限的资源发掘人才的潜力、促进企业绩效增长可谓是世界级的难题。在如今全球经济一体化、互联网思维、区块链技术应用的背景下,如何实现平台化、去中心化的人力资源管理,让每一位人才都成为中心,有效利用平台资源并相互形成合作促进整体绩效的提升,是每一位企业老板和职业经理人需要思考和面对的问题。 本课程从企业人才经营战略的角度,以组织效率与人员效率提升为发出点,抓住组织发展、人才发展、目标管理、人才激励四个关键领域,帮助学员全面提升人才管理能力,有效降低组织成本和人力成本,全面提升企业绩效管理的水平。
企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程,企业管理的实质就是绩效的管理。正确的目标是企业经营的必要前提,创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中,企业老板和经理人常遇到以下困惑: 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核周期该如何设置?任务型指标如何量化? 关联性指标如何考核?指标之间的关系如何界定?如何区分绩效责任避免考核扯皮? 如何正确评价绩效?用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差? 如何有效推行绩效考核?如何激励性的运用考核结果?如……
如何在不确定的时代实现公司的战略目标对经理人或老板来说是最大的挑战,尤其是对于IT、互联网、高科技以及其他行业的领军企业来说,常常面临计划不如变化快的场景。他们需要面对如何开辟蓝海、如何主动创新、如何引导消费、如何激励员工的挑战,此时基于明确目标和相对固定指标的传统KPI绩效管理模式往往存在一定的局限性。如果传统的KPI模式要适应快速变化,则需要考虑:目标、策略、指标、计划的敏捷调整,以及大量考核数据的收集、整理、分析……这样势必会加大管理的成本,会影响管理的效率! 那有没有更好的适应不确定时代快速响应的绩效管理方法呢?1999年Inetl公司在彼得·德鲁克目标管理理论的指引下,结合企业实际情况,发明了一套目标管理的有效方法,后来被John Doerr推广到Google和Oracle、Li……
现在的管理界,动辄就喜欢谈论管理战略。 那么,什么是战略? 所谓战略,被认为是为了达到目的,高瞻远瞩地运用策略制定、执行计划,大规模运用力量的方针和策略。战略是目的、核心和理论,是大方向,是组织中的管理高层要关注的范畴;而战术则是中层或基层在执行战略的具体方法、手段和技术。 如果战略是错误的,那么组织的管理从源头上开始就错了,不管战术上投入多大,战术上多么努力,做得多好,都是无法弥补战略性错误而导致失败的。 据《财富》杂志报道的统计数据,美国每年倒闭的企业达到10万家,而中国每年倒闭的企业超过一百万家。在市场竞争的强大压力下,绝大多数企业都难以做大做强,尤其是中小企业,从始至终都面临着内忧外患,普遍生命周期不长或一直处于亚健康状态。 在很多的中国企业里面,似乎都有自己的战略,战略规……
在残酷激烈市场竞争中,企业管理中最核心的因素是什么?是技术?是资金?还是市场? 在无数的失败案例中,很多企业拥有强大的技术和源源不断的资金支持,市场前景也非常广阔,明明有了一把非常好的牌,竞争力应该远比同行强劲,但偏偏就是一败涂地,更有甚者就此灰飞烟灭,永远消失在历史长河中。 实际情况是在很多企业管理中,至今还错误地使用泰勒的科学管理理论,将人当作机器使用,以简单粗暴的方法要求员工最大限度地劳动,致使员工逆反心理严重,不是脱身离开就是试图反抗或故意怠工,反而导致企业管理效率底下,甚至产生不可预测的严重风险。 有一些企业,形式上拥有一流的技术人员和管理人员,但却没有产生与之相匹配的强大市场竞争力,并且有些企业在竞争中显出越来越严重的颓势。出现这种情况是没有组织好人力资源管理的缘故,没有发……
“二十一世纪什么最贵?” “人才最贵!” 人才为什么贵? 当然是因为人才最有价值才会最贵。 但是,人才虽然号称最有价值的资源,但在残酷繁纷的市场竞争中,每个企业都认识到企业间的竞争就是人才素质和人才管理的竞争?每个企业是否做好了人才管理,怎么去发挥人才的能力和潜质,来实现企业的战略目标? 管理者要做好人才管理,就要做好人才盘点,人才盘点起到链接枢纽的作用,一面连接战略,一面连接接业务。 在人才管理中,一方面通过人才数量、质量、结构的盘点,管理者可以了解人才现状与战略目标的差距,从而厘清组织对人才的素质要求;另一方面通过人才盘点可以将企业战略与人才战略紧密结合起来,通过对人才发展的管理,促进人才素质的持续提升,进而促进企业战略的实现。 本课程从企业战略的角度,通过对人才胜任力素质……
企业文化是什么?企业文化有什么作用?企业文化如何落地? 如何通过企业文化管理,实现企业的基业长青、实现百年老店的梦想? 在中国的企业中,长久以来有很多关于企业文化管理的问题困扰着人们。 经过多年的迷茫中摸索,现在有很多吃过苦头的人认为企业文化是虚无不存在的,就算有企业文化存在,那对企业管理、对企业发展没有什么作用。 真的这样吗? 其实,那是因为对企业文化管理的不了解,对企业文化管理的一知半解,对企业文化管理如何落地毫无头绪,导致认为企业文化管理投入得不偿失。 本课程站在战略的高度,阐述了企业文化管理在企业发展的核心作用,以及企业文化管理的应用及发展。 课程将帮助学员正确掌握企业文化管理系统的构建方法与应用技巧,通过提升企业文化管理能力,打造企业核心竞争力,实现企业发展进步,最终……
有一个著名的80/20法则,说在企业管理中,20%的关键人员决定整个企业的生死存亡,比这更甚的是,在管理工作实践中,是由企业中极其少数的关键人员决定企业能否发展壮大、能否做成百年老店。 或许,企业所有者和人力资源管理者没有足够的精力全天候盯着所有员工,但关系到企业生死存亡的关键人才,一定要自始至终都要管理好的。 那么,如何有效识别和发现关键人才? 如何用好关键人才让其融入企业? 如何做好关键人才的梯队建设,实现关键人才的快速培养和复制? 如何有效激励关键人才促进关键人才的绩效持续提升?……这些,都是企业必须解决的人才管理问题。 杨辉老师设计的本课程站在战略管理的角度,帮助学员掌握关键人才识别、培养、使用、激励、吸引、保留的策略与方法,实现关键人才的发展与复制,打造企业人才竞争优势……
很多技术、销售类型职务上升到管理岗位的经理或总监,往往会发现自己面对的管理除了原来的业务外,还要面对各种不同类型的下属。管理下属人员与管理技术工作对象和销售客户是完全不同的事物,这导致很多人在管理岗位上很难适应,有些人在管理岗位上好几年了仍还有力不从心的感觉。而有些经理人,虽然对人的管理经验丰富,但在最近几年里发现很多管理手段突然不灵了:人才要求越来越高但素质似乎越来越低、制度越来越多但执行越来越难、培训越来越多但效果越来越差、考核越来越严但绩效越来越低、对员工的关心越来越多但冲突似乎也越来越多,在对人员的管理中忙得手忙脚乱也应付不过来…… 追根寻源,是我们所处的这个时代与过去的环境已经完全不同,每天都在发生着剧烈的变化,人的思维方式与传统有极大的距离,员工的需求日趋多元化,传统的管理方式……
良好的绩效管理是企业赖以生存的正确的手段和工具。但在企业管理的实际工作中,有些绩效要素的评价标准的往往主观性较强,造成绩效评价不客观不标准,员工不理解、不接受……这会给企业绩效管理带来很大的麻烦,甚至直接导致绩效管理的失败。 从企业经营的角度,绩效考核必须建立以战略为导向的目标体系,这是正确评价绩效的前提;从考核技术的角度,绩效考核必须建立量化(可衡量、易评估)的指标及其考核评价体系,这是考核结果公平公正的保障。因此,建立量化的绩效考核体系是企业绩效管理成败的关键! 本课程从企业战略的分析与分解入手,帮助学员正确理解绩效考核与企业战略实现的逻辑,掌握量化绩效考核体系建立与推行的方法,突破传统绩效管理的瓶颈,促进组织绩效与员工绩效的提升,提升企业竞争力。
企业的存在都是有其经营目标的,企业的管理就是实现战略目标的过程,实现这个过程,就是一个完整的绩效管理循环过程。 通过创造绩效实现企业经营目标的过程中,企业的高层和中层管理人员在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题: 在绩效设计管理中如何根据公司发展战略制定经营目标? 如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去? 如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标? 如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划? 如何理解公司战略?如何根据公司战略制定经营目标?如何将经营目标层层落实? 经营目标与考核指标是什么关系?考核指标如何与经营目标挂钩?如何制定绩效计划? 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标?目标值、权重、考核……
企业存在的目的就是利润最大化和经营持续化,赖以支撑实现以上目的的,一定是企业必须创造卓越的绩效,因此企业管理的根本就是对绩效的管理,但是在绩效管理面前很多企业老板和职业经理人却面临着巨大的困惑: 如何做好绩效管理? 如何突破传统绩效管理的瓶颈? 而细致到绩效管理工作更是一大堆的问号: 如何正确设置考核指标?公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性? 如何合理设置考核指标的目标值、权重、考核周期?让员工感到既有挑战性又有积极性? 团队绩效与个人绩效如何做到平衡并相互促进?如何区分绩效责任避免考核扯皮? 任务型指标如何有效进行量化?如何避免或减少考核者的评估误差? 影响绩效因素多且复杂,如何才能正确评价?如何评分以确保评价结果与事实一致? 绩效结果如何运用才能充分激……
审计的起步是财务审计,现阶段主要是业务审计。业务审计中大多数国内公司还停留在运营审计阶段,即主要从合规性角度审计,从鉴证的角度审计。目前国际流行的风险导向的管理审计,从合规性向合理性转变,从鉴证向咨询服务转变,运用同理心思考,站在管理者的角度作出独立思考,目前的管理工作存在哪些不足,怎样改善,如何提出高质量的切实可行的审计建议。 邱健老师以多年的管理经验,结合多家企业的管理精髓,推出管理审计课程,帮助学员从管理的角度出发,结合目前最新管理理论和实践,既保持独立又融入管理,发现重要管理问题,提出高质量的审计建议,从而为公司发展助力,创造审计价值。
中国企业暂时无法和德国企业比较,德国的百年企业很多家,中国的屈指可数。企业倒闭的原因有很多,最主要的还是没做好风险管理。一个企业要想基业长青,做到百年老店,风险管理是必备的成功因素之一。 国内大型企业和管理规范的企业都开始作风险管理工作,但如何开展才能效果好,如何让风险的理论落地,如何让风险管理嵌入到企业的管理中去,而不是两张皮,搞成形式主义? ISO和COSO两大组织都对风险管理作出颠覆式的创新改进,如何跟上时代潮流,让风险管理真正成为企业管理的重要部分,与企业战略发展相挂钩? 邱健老师秉承多年的企业管理经验,对风险管理理论和实践的深刻认识,推出企业风险管理课程。帮助学员迅速了解风险管理的理论、工具和方法,在企业实战中加以运用,从而起到完善企业风险管理,降低企业各项风险,为企业实现基……
21世纪以来,全球出现了以物联网,云计算,大数据,移动互联为代表的新一轮技术创新浪潮。2013年4月,德国正式推出工业4.0的概念,立即风靡全球。美国推进振兴高端制造,日本发展协同机器人和无人工厂,中国也加紧了制造业升级转型的步伐,工业与信息化部于2015年颁布了《中国制造2025》,将智能制造视为振兴实体经济和新兴产业的支柱与核心,以及提高竞争力和可持续发展能力的基础与关键。 而企业层面,由于劳动力短缺导致工人难招,难于管理,成本不断攀升,许多企业都非常愿意进行制造升级,导入自动化设备,实现智能制造来降低生产成本,稳定产品品质。
近年来,随着人口红利的消退,招工越来越困难,劳动力成本不断攀升。另外一方面,市场竞争的加剧,客户对产品的选择余地不断增加,产品的价格不断下滑,客户对产品的品质却越来越挑剔。如何有效地改善品质・提高效率・降低成本,提高客户的满意度,增强企业竞争力成为每个企业必须面对的重要课题。 日本丰田是世界制造企业的标杆企业,具有强大的竞争力和盈利能力,丰田生产方式风靡全球,深刻影响全球的制造业,精益生产也源于丰田生产方式。如何将企业打造成具有强大竞争力的企业,如何通过生产革新实现精益制造,从而满足客户的需求,是当下许多中国企业的迫切希望。
“二十一世纪什么最贵?” “人才最贵!” 人才为什么贵? 当然是因为人才最有价值才会最贵。 但是,人才虽然号称最有价值的资源,但在残酷繁纷的市场竞争中,每个企业都认识到企业间的竞争就是人才素质和人才管理的竞争?每个企业是否做好了人才管理,怎么去发挥人才的能力和潜质,来实现企业的战略目标? 管理者要做好人才管理,就要做好人才盘点,人才盘点起到链接枢纽的作用,一面连接战略,一面连接接业务。 在人才管理中,一方面通过人才数量、质量、结构的盘点,管理者可以了解人才现状与战略目标的差距,从而厘清组织对人才的素质要求;另一方面通过人才盘点可以将企业战略与人才战略紧密结合起来,通过对人才发展的管理,促进人才素质的持续提升,进而促进企业战略的实现。 本课程从企业战略的角度,通过对人才胜任力素质……
大争之世,人才竞争是竞争之本,而人才请不来,来了留不住,留住了不尽力,这是很多公司常见的顽疾。今天的企业,你控制100%股权把公司做成功的概率几乎为零。 那么,作为公司高管,你是否想知晓以下问题: 1.有什么方法可以留住企业核心人才和核心员工? 2.什么是股权激励?股权激励有什么作用? 3.股权激励有哪些模式? 4.股权激励方案设计应遵循哪些原则? 5.股权激励方案如何设计? 6.实施股权激励方案要经过哪些步骤? 7.股权激励对利润有什么影响? 8.股权激励可以做税务筹划吗? 9.股权激励方面有哪些最新的法律法规? 10.如何进行股权激励后的管理?
你知道 ——劳资冲突对个体的影响有哪些? ——何谓沟通的1K/3S/6C技术? ——怎样才能有效地说服他人? ——如何签订工伤事故的私下和解协议? ——如何做到单方面的调岗调薪能最大程度地降低企业的法律风险? ——什么是《劳动合同法》第四十二条的重要解读? ——如何规避法定标准下支付经济补偿金的法律风险? ——长期“两不找人员”与档案滞留人员管理中的协商谈判与法律实务是什么? ——经济补偿金、经济赔偿金中的协商谈判与法律实务有哪些? ——劳动合同管理中的人力资源管理预防策略有哪些? 以上问题,将由国内著名劳动法/劳动关系管理实战专家、著名劳动争议预防与应对专家毕春秋老师带您各个击破,为企业提供切实可行的实操解决方案,以防控企业面临的各种劳动法律法规风险。
你知道 ——招聘入职中的法律知识要点与风险防控有哪些? ——什么是试用期中的法律知识要点与风险防控? ——培训服务期、保密协议、竞业限制及违约金中的法律知识要点与风险防控是什么? ——如何防控劳动报酬中的风险? ——工伤保险待遇中的法律知识要点与风险防控有哪些? ——什么是处理违规劳动者中的法律知识要点与风险防控? ——调岗调薪中的法律知识要点与风险防控是什么? ——协商一致解除劳动合同中的法律知识要点与风险防控有哪些? ——经济补偿金/赔偿金中的法律知识要点与风险防控有哪些? ——何谓劳动合同管理中的人力资源管理预防策略? 以上问题,将由国内著名劳动法/劳动关系管理实战专家、著名劳动争议预防与应对专家毕春秋老师带您各个击破,为企业提供切实可行的实操解决方案,以防控企业……
随着经济的发展,国内企业项目管理的水平不断得到提高,但从目前来看,大都还停留在一些项目管理方法的运用上,而没有系统地将项目管理与自身的发展战略目标结合。企业的项目管理从项目的立项、资源分配、实施到项目成功的评价都要以企业的战略为基础,在项目的各个阶段培养实现公司战略目标的竞争力,只有这样,企业的项目管理才能真正体现其战略意义,整合公司的核心资源,成长为公司的核心竞争力。