第一讲:人力资源战略规划1.企业愿景梳理与确定;2.企业三年战略目标分析;3.企业愿景/战略目标实现的关键成功因素分析;4.关键成功因素分解至四个维度(财务、客户、内部流程、学习与成长);5.分析KSF,找出实现企业愿景与战略目标的核心要素,确定人才/人力资源战略定位与战略目标规划;6.提炼KSF方法与工具应用。练习:基于企业愿景与战略目标的KSF分析与提炼。成果1:《企业愿景/战略目标关键成功因素体系》成果2:《企业人才/人力资源战略定位与战略目标规划》第二讲:人力资源总体规划1.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源能力需求;2.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源人员需求;3.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源管理体系需求;4.HR能力需求、数量需求与体系需求与……
第一讲:平衡计分卡简介1.平衡计分卡产生背景及演进2.最新定位—全方位的战略执行体系3.战略执行=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织4.国内外公司应用情况第二讲:平衡计分卡的重要术语理解及运用1.BSC四个层面及其因果关系(1)财务维度(2)客户维度(3)内部运营维度(4)学习与成长维度2.BSC五个核心要素及其关系3.BSC指标体系平衡关系第三讲:建立平衡计分卡第一步:绘制战略地图-描述价值创造过程1.可视化的战略地图模版2.利用战略地图规划你的战役-绘制战略地图的六个步骤-公司战略目标实现的成功关键因素分析成功关键因素分解至四个维度(财务、客户、内部流程、学习与成长),形成公司战略地图3.战略地图的分解-从企业战略地图到部门/支行战略地图成果:《公司/部门战略地图》成果:《公司愿景/战……
第一讲:人才测评概述人才测评的意义人才测评的概念人才测评的基础:工作分析与胜任特征人才测评的常用技术心理测验技术结构化面试技术基于胜任特征的360度反馈技术情景模拟技术:角色扮演测试等履历分析技术五、人才测评的流程六、人才测评的管理第二讲:设计人才测评标准常用的人才测评五种目的人才招聘测评试用期转正测评能力素质认证测评继任/储备人才测评特殊需要测评人才测评标准设计人才招聘——测评应聘者的常用的10个维度试用期转正——决定是否转正的三个测评维度能力素质——领导力/胜任力的常用模型继任/储备人才——继任人才测评的四个维度特殊需要测评的案例快速设计人才测评标准常用人才标准素质模型——不同企业规模、发展阶段、所处环境、战略定位的人才标准模型能力素质模型的快速设计技术——五个维度决定——企业愿景、企业……
一直困扰老板、管理人员、HR的老问题——培训不能落地。每次培训,请的老师水平不错,课程满意度也高,可是学到的技能很少用在工作上去,也不知道怎么用,老板与管理人员都在抱怨HR们,找的都是好老师,满意度也不错,问题出在哪里?HR有口难辩,挺可怜的!!! 领导力、销售技能、生产管理、人力资源变革技术、财务管理、研发技术。。。。。。都需要培训,哪一个不是花钱的主啊?根本没有那么多培训经费,可我们的中高管拼业绩不错,而培养人才却一筹莫展,成了个人英雄主义,企业需要的是一群有能力的人才。
人才很重要,天天挂嘴上而已,现在狼真的来了(互联网+、AI、大数据、5G、区块链等),不重视人才真不行了,我们企业到底需要哪些关键人才?(必须做好人才需求规划呢)。关键人才如此重要,谁是企业的关键人才?有多少?(赶紧开展人才盘点啊)。关键人才就是企业的战狼,时刻准备堪当大任(做好人才继任计划)。关键人才要成为嗷嗷叫的恶狼,必须得到最好的训练才能战无不胜(掌握人才培养方法)。把最好的食物与待遇给战狼,培养与激励战狼永远嗜血成性、永远忠诚于企业(掌握激励人才的方法)。 您是否还在为银行缺人才而烦恼? 您想学习最实用的人才梯队建设方法吗? 您是否因无法识别谁是人才、谁是人债而烦恼? 您是否因需要投入大量培训经费而烦恼? 您想学习最先进的人才培养方法吗? 您是否还没有掌握人才激励方法而烦……
第一讲、拨开迷雾——还OD本来面目1.OD的核心使命。2.OD的七大职责。3.OD与HRCOE、HRBP、HRSSC。4.OD对人力资源管理各模块的影响。案例:IBM的组织管理变革第二讲、望闻问切——亚马逊组织诊断案例1.诊断人员选择。2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。3.PPT式的诊断范围展示。4.组织形式:成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。5.复盘:重要问题回顾,总结关键结果。第三讲、六个盒子——组织诊断技术与应用案例第一个盒子:目标/使命1.诊断范围:战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。2.战略大图的来源。3.基于目标/愿景/使命的成功因素分析——绘制战略地图。4.提炼实现战略目标的关键衡量指标。案……
人才梯队建设和思八步法由著名人才战略/人力资源管理专家钟虹添博士创立。 2011年12月,钟虹添博士编写、出版了《人才梯队建设和思八步法》(厦门大学出版社,58万字),在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤,本书以严谨、系统的专业理论为基础,以步骤、方法和工具为主要内容,以企业人才梯队建设实际案例为实证,书中有大量的流程、工具和图表,具有很强的专业性、系统性、操作性,可以直接引用,是企业实现人才战略和人才需求的最佳解决方案。 在此基础上,钟虹添博士根据多年在西门子、亚马逊、中国移动集团、中国建设银行、中国工商银行、阿里巴巴、华润集团、宝武钢铁集团、上海宝龙集团等大中型企业的人才梯队建设实践经验,从2011年开始,经历8个月时间,独立开发了适合外资企业、国有企业、民营企业进行人才梯队建设的……
单元一项目管理概述项目管理的基本概念,何为项目项目管理的五大过程及软件类产品的研发过程(调研->立项->设计->开发->-用研>测试->发布->运营)的对应关系项目经理的角色认知与工作职责项目的生命周期项目管理的十大知识体系简短介绍讨论:项目经理整体管理的手册、制度、流程、工具、模版有哪些,对于流程与制度完善,但执行起来标准不统一,衔接困难,如何解决收益:以后遇到任何项目时心中有数单元二项目准备与启动项目可行性分析项目管理流程裁剪项目选择项目开工会明确的项目目标任命项目经理研讨:职能型、矩阵型与项目型组织,但很多公司采用的是职能型或矩阵型组织架构,成员不好管理,怎么办收益:项目经理通过优秀的公司的案例,知道在不改变公司组织架构的情况下如何做单元三项目……
以结果为导向的绩效管理正将HR管理推入死胡同,一般意义上的培训发展又无法全面解决员工能力发展问题。许多优秀企业的管理实践证明,建立并推行任职资格体系和能力管理,能逐步形成“群体成长”的良性机制。 然而,许多管理者对此依然感到困惑—— --如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案? --何快速掌握任职资格体系设计要点? --何保证任职资格体系执行落地?
企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题:目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。这些问题的存在,导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。本课程针对国内企业在绩效管理方面存在的问题,借助多种形式的实践演练与专家的现场评点系统讲授目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能,帮助企业管理人员快速掌握实用技能,建立起规范绩效管理与绩效考核体系
企业管理的目的是实现绩效。是否实现了绩效是相对于组织设定的目标而言的。实现组织的目标,必须靠提升员工的执行力来保障。 执行力这一概念有两层意思:一是达成目标,二是达成目标的态度与方法。因此,如何提升员工的愿力与能力是人力资源管理的根本内涵。 基于人性的管理理念告诉我们,“不是有好人就会有好报,而是有好报才会有好人。”因此,建立一套企业与员工双赢的激励机制与文化是增强企业核心竞争力的关键。
工作分析是企业构建人力资源管理体系的基础,招聘、培训、绩效管理与薪酬管理都有赖于工作分析的支撑,因此,工作分析的效果影响着企业人力资源管理体系的有效性。但是,企业在工作分析中遇到了很多困惑,在工作分析之后却发现职位说明书“中看不中用”。工作分析未能达到预期效果有很多原因,但工作分析理念和方法无疑是决定性因素。
第一节组织行为学与人力资源管理的交叉点一、什么是组织行为学?探讨个体心理、群体心理、组织结构对组织内行为的影响,以改进绩效。二、组织行为学的研究课题1、个体心理学人格、动机、认知、情绪、态度、决策2、群体心理学沟通、领导、规范、群体决策、态度改变、行为改变3、组织结构工作设计、组织优化、企业文化三、人力资源管理的工作内容选用育留的十一个环节四、组织行为学在人力资源管理中的应用1、人格特质与招聘2、动机与激励机制3、行为塑造与培训4、群体角色、态度与工作设计第二节人格特质与招聘一、什么是人格?个体对他人的反应方式和交往方式的总和。二、人格的基本分类1、迈尔斯-布里格斯分类2、卡特尔16PF3、大五人格4、黑暗三特质5、其他人格特质三、招聘条件中的人格条件1、冰山模型2、不同岗位需要不同的人格特……
第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引,HRM就是盲动——如果降薪20%,该怎么降?2、为什么新业务的开展总会受到人的制约?——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住?——对关键人才,有预防流失的措施吗?4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如何理解战略HRM?1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略?——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第三节战略人力资源规划1、人力资源规划源于战略——要做什么事,需要什么人2、人力资源规划的“五定方案”——如何理解“因事原则”?3、如何“定岗”、“定责”?——它们有什么关系4、如何定编?——经营规模翻倍,人员也要翻倍吗?5……
第一节如何提高人力资源管理的战略高度?1、战略人力资源管理是企业战略的一个重要支撑2、如何理解企业战略?——五个维度的解读3、人力资源管理如何与企业战略相匹配?——以业务组合与人才储备为例4、战略转型与人力资源规划5、战略人力资源管理的核心是机制设计——以低成本战略下采购考核为例第二节厘清岗位职责是人才管理的重要前提1、岗位职责决定人力资源管理的后续各项工作2、但现有的岗位说明书,能把岗位职责说清楚吗?3、如何梳理岗位职责?——一种基于流程分解的方法4、岗位职责分解举例——以采购部为例5、以岗位职责为核心,从六个维度,重新编写岗位说明书第三节如何科学地制定岗位编制?1、经营规模与员工编制的演变关系2、业务条线编制要松——炮火向一线集中3、后勤条线业务要紧——如何避免后线的无谓管理和慵懒作风?……
第一节HR的前沿、趋势、挑战与对策1、人力资源管理的环境变革——基于PEST模型的分解2、传统的人力资源管理所面临的三大挑战3、人力资源管理的新的十大理念4、大数据、精准匹配对人力资源管理各个模块的渗透5、人力资源管理的应对策略第二节合理的HR管控是什么?1、管而不死,放而不乱2、从治军思想看管控到位3、HR管控就是集团与分子公司分割人力资源管理的11项工作4、集团HR对分子公司HR的穿插管控5、如何处理好集团与分子公司HR的集分权关系?第三节集团HR工作的前提1、服务于集团战略2、如何理解集团战略?3、从集团战略到HR衔接第四节集团HR的职责定位1、建筑师——做好整个集团的人力资源规划2、军师——为各分子公司激励机制的设计出谋划策3、医师——对各分子公司HR工作进行监督、检查、诊断4、导师……
第一节华为的人力资源规划1、人力资源规划的“五定”方案——如何理解“因事原则”?2、如何定岗、定责?——它们有什么关系?3、如何定编——当经营规模翻倍时,人员要增加多少?4、如何定员?——冰山模型5、华为人力资源规划的“狼性特色”第二节华为的招聘1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗?——一个惨痛的教训2、制定科学的招聘条件,是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定?3、找准目标人才群,是成功招聘的第二步——白纸VS熟才?4、根据目标人才群的诉求,设计好招聘利益,是成功招聘的第三步探讨:如何在不增加人工成本的前提下,提高招聘薪资的吸引力?5、分层设计面试环节,是成功招聘的第四步探讨:招一个外派工程师,面试应包括几个环节?6、科学地运用面试技巧,是成功招聘的第五步——阅人术创新7、如何把招聘工作前置?—……
第一节华为文化的组成1、狼性文化2、团队精神3、工匠精神4、以奋斗者为本5、以客户为中心第二节华为的狼性文化1、什么是狼性文化?2、华为狼性文化举例3、狼性文化对营销的渗透——以“价格进攻,击杀对手”为例4、狼性文化对研发的渗透——以残酷的内部淘汰为例5、狼性文化对人力资源管理的渗透——以掠夺式人才战略为例第三节华为是如何打造狼性文化的?1、从新员工培训说起2、为什么要军训?3、工作任务分派4、跑步上岗5、把服从意识贯彻到底——真理掌握在多数人手上,还是少数人手上?6、华为狼性文化灌输方式的独特性第四节华为的团队精神1、团队精神是华为选拔人才的第一要素2、如何打造团队精神?——以华为的一个小规则为例3、如何将个人业绩和团队业绩挂钩?4、师徒制是团队精神的最好载体——如何提高导师带徒弟的积极性……
第一节非HR部门也要懂人力资源管理1、HRM是每个管理者都必须掌握的一项技能——管理的对象是人而不是机器2、光靠人力资源部门单打独斗,HRM注定会失败——以绩效考核为例3、忽视HRM,各部门管理都会事倍功半——员工积极性为什么总调动不起来?4、人力资源部与其他部门,在HRM工作中的分工——以招聘为例第二节非HR部门要参与编制人力资源规划1、人力资源规划就是编制“四定方案”——如何理解“因事原则”?2、如何定岗、定责?——二者有什么关系?3、如何定编?——经营规模翻倍,人数也要翻倍吗?4、如何定员?——冰山模型第三节非HR部门必须懂得如何高效率地招聘1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗?——一个惨痛的教训2、制定科学的招聘条件,是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定?3、找准目标人才群,是成功招聘的……
第一讲:直线经理与人力资源管理人力资源管理的发展瓶颈与转型之策;业务部门对人力资源管理的困惑;直线经理最需要HR的支持是什么?人力资源管理理念的变化:人事-人力资源-人力资本;人力资源管理发展的变化:专业专职-业务伙伴-融入业务;案例分享第二讲:人力资源管理三架马车什么是人力资源管理的三架马车:HRCOE\HRBP\HRSSC;三架马车的关系与功能分工;企业人力资源管理部门职能与架构的变革;三支柱运营模式对业务部门带来哪些帮助?业务部门与基于三支柱架构的工作对接。练习与案例分享第三讲:HRBP—HR效能提高者HRBP的工作方式;HRBP的六大职责是什么?HRBP对业务部门提供哪些支持?HRBP开展工作的流程和方法;练习与案例分享第四讲:直线经理与HRBP的双赢技能HRBP在业务部门的三大担忧……
第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱(本讲适合初学三支柱的学员)1.互联网+的时代,世界颠覆了什么?2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;4.HR三支柱的核心观点是什么?5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?6.世界与中国企业的三支柱的现状;7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析;(西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构,华为、BAT三支柱架构,优缺点分析与启发)8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)10.效率提升者——HRS……
第一讲:HRSSC——HR效率提高者HRSSC的主要功能和职责;HRSSC对业务部门的作用和贡献;HRSSC与三支柱模型;HRSSC的人员配备方法;HRSSC的人员编制测算方法;第二讲:HRSSC实践应用HRSSC共享体系设计;HRSSC如何开展服务;HRSSC共享运作流程;HRSSC与业务部门的工作互动;HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合;第三讲:HRSSC的问题解决技能背景:三支柱后,人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了,事多繁杂是常态,面临各种各样的问题,如何解决问题,提高服务效率和满意度,是SSC需要掌握的重要技能。SSC的问题的来源和类型;被动获得问题到主动寻找问题;解决问题的五个步骤;解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC;尽快提升效……
第一讲、深度揭秘——IBM的HRCOE一、HRCOE——HR能力提升者1.HRCOE主要做什么;2.HRCOE的目标与价值;3.HRCOE与三支柱模型;4.HRCOE的素质能力要求;5.HRCOE人才的培养策略和方法。案例分享:IBM的COE解读与参考价值。二、HRCOE实践应用1.HRCOE如何准确把握企业人力资源战略?2.HRCOE设计人力资源管理体系的关键要点;3.HRCOE业务运作流程;4.HRCOE与业务部门的工作互动;5.HRCOE与HRBP、HRSSC的工作互动与配合;案例分享:IBM的四支柱设计。第二讲、望闻问切——COE的组织诊断技术一、IBM组织诊断操作案例:1.诊断人员选择。2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。3.PPT式的诊断范围展示。4.……
第一讲:不忘初心——HRBP与三支柱(本节适合初学HRBP的学员)互联网+的时代,世界颠覆了什么?什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;HR三支柱的核心观点是什么?为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?世界与中国企业的三支柱的现状;业务领先模型(B-L Model)促进HRBP的新使命;HRBP由内而外的蜕变;HRBP对组织发展、业务目标发挥哪些重要作用?HRBP/三支柱模型的设计与应用;HRBP的角色发展:事务型、系统型、战略型案例解读:华为引进三支柱/HRBP的背景、初衷与现状介绍、分析。案例解读:第一个吃螃蟹的IBM的三支柱/HRBP解读、分析与启发。第二讲:正本清源——HRBP的六大职责事务型与战略型HRBP的区别;HRBP的核心思维……
引子:这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代!——狄更斯《双城记》一、企业服务概述1、什么是服务?2、关于服务的理解案例:不到位的服务,让企业陷入泥潭二、为何要构建与提升服务?1、服务是企业业绩持续增长的核心竞争要素2、不断满足客户日益增长的服务需求3、是创造价值,提高顾客满意度的必由路径4、服务创造更多让渡价值音频:客户抱怨歌链接:不同的服务,结果大不同三、商品售后服务的内容1、服务流程案例:某企业的三米微笑2、包装服务整体产品概念3、安装及维护服务案例:某打印机的安装服务4、技术服务案例:某企业顾问式服务链接:客户离我们而去的五大原因四、售后服务的职业素养1、树立职业化的观念视频:电脑歧义客服2、培养职业道德3、基本职业礼仪着装礼仪接待礼仪电话礼仪五、售后服务体系设计1、售后服务体系模式……
这是一个最好的时代,也是一个最坏的时代!——狄更斯《双城记》一、企业服务概述1、什么是服务?2、关于服务的理解案例:不到位的服务,让企业陷入泥潭二、为何要构建与提升服务?1、服务是企业业绩持续增长的核心竞争要素2、不断满足客户日益增长的服务需求3、是创造价值,提高顾客满意度的必由路径4、服务创造更多让渡价值音频:客户抱怨歌链接:不同的服务,结果大不同三、商品售后服务的内容1、服务流程案例:某企业的三米微笑2、包装服务整体产品概念3、安装及维护服务案例:某打印机的安装服务4、技术服务案例:某企业顾问式服务链接:客户离我们而去的五大原因四、售后服务的职业素养1、树立职业化的观念视频:电脑歧义客服2、培养职业道德3、基本职业礼仪着装礼仪接待礼仪电话礼仪五、售后服务体系设计1、售后服务体系模式2、售……
为什么公司战略不能很好地得到执行? 为什么企业成本越来越高,而利润越来越薄? 为什么很好项目不能得到执行? 为什么项目进度延迟? 为什么跨部门沟通困难? 为什么人员积极性不高? 为什么公司留不住人才? 为什么执行力越来越差? 随着公司发展越来越快,企业效益越来越好,但是,我们现在很多企业的管理越来越差,甚至阻碍了公司的发展,因此,在公司发展的同时,如何打造企业核心竞争力迫在眉睫! 华为作为一个3万元起家的民营企业,如今发展成全球500强企业(中国民营唯一),华为的成功值得我们每个人思考和学习。 华为如何打造企业核心竞争力?黄飞宏老师和大家一起分享华为成功的奥秘。
华为是中国企业的典范,从一个普通的民营企业发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司,从一个几个人的小公司发展成为10万多人的跨国公司,人力资源管理的奥妙到底在哪里? 华为的狼性文化也一直是一个不解的迷,如何建立狼性营销团队,也是很多企业梦寐以求的法宝,华为又是如何激励这些员工,把一些普通的员工培养成一个狼性团队的? 华为业务的飞速发展,他的人才是怎样跟进的,如何防止人才流失? 一个好的企业文化一定是有一个好的人力资源管理体系和制度作为支撑的,华为人力资源的核心——“任职资格体系”到底是一个什么东西?他为何产生那样神奇的力量? 作为新世纪的中国人力资源管理者,我们要学习具有中国特设的人力资源管理的成功经验,外企的人力资源管理体系很好,但是不一定适合中国企业。让我们一起分享华为的成功经验,……
互联网时代下,心理学在企业管理发挥着重要的意义,在西方发达国家,从事人力资源管理的人员几乎都具有心理学的知识背景。随着国际化程度的增强,在中国企业中,从实际应用和系统理论的双重角度来学习心理学,不光是人事管理人员,企业各级管理人员都应该具备相应的心理学管理知识。 中国人力资源心理学最早诞生于春秋时期,是世界上最早的心理学的起源,经历了几千年的传承,中国的心理学闪烁着智慧的光芒。古人云:知人者智,自知者明。而欲成天下之大事,则必先得天下之人心,得人心者才得天下,心理学是企业管理的灵魂,是企业管理之本。本课程将从古为今用,西学东渐的角度进得彩呈现。
互联网时代,心理学在企业管理发挥着更加重要的意义,在西方发达国家,从事管理及人力资源管理的人员几乎都具有心理学的知识背景。随着国际化程度的增强,在中国企业中,从实际应用和系统理论的双重角度来学习心理学,不光是人事管理人员,企业各级管理人员都应该具备相应的心理学管理知识。 中国企业管理心理学最早诞生于春秋时期,是世界上最早的心理学的起源,经历了几千年的传承,中国的心理学闪烁着智慧的光芒。古人云:知人者智,自知者明。而欲成天下之大事,则必先得天下之人心,得人心者才得天下,心理学是企业管理的灵魂,是企业管理之本。本课程将从古为今用,西学东渐的角度进得彩呈现。
21世纪中国企业进入了互联网时代,人力资源管理也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。互联网时代人力资源的变化核心在于人的变化,人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、小人物也能创造大价值即人人皆人才。面对这些特征,人力资源的管理必须顺势而为,而不是逆流而动,否则就会抓不住机遇,或者被时代所淘汰。人力资源管理必须重视“人”这个最重要的资源,真正从人力资本至上的角度重新构建适合时代的人力资源管理理念和模式。 西方的人力资源管理经过几十年的发展、研究,有着科学的、系统的、规范化的思想体系和管理模式,而中国自1991年人力资源管理正式进入中国以来,也已经深入摸索了二十多年,构建了适合中国特色的人力资源管理思想和模式,然而,互联网时代的到来,人力资源管理又将产生变化。……
21世纪中国企业进入了互联网时代,人力资源管理也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。互联网时代人力资源的变化核心在于人的变化,人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、小人物也能创造大价值即人人皆人才。面对这些特征,人力资源的管理必须顺势而为,而不是逆流而动,否则就会抓不住机遇,或者被时代所淘汰。人力资源管理必须重视“人”这个最重要的资源,真正从人力资本至上的角度重新构建适合时代的人力资源管理理念和模式。 西方的人力资源管理经过几十年的发展、研究,有着科学的、系统的、规范化的思想体系和管理模式,而中国自1991年人力资源管理正式进入中国以来,也已经深入摸索了二十多年,构建了适合中国特色的人力资源管理思想和模式,然而,互联网时代的到来,人力资源管理又将产生变化。……
组织行为管理是对组织行为学的延伸内容,其目的是解释—预测—控制员工的行为。在企业从事管理的工作中,我们常常发现当要求管理者们描述他们最经常碰到的或最棘手的问题时,所得到的答案都是趋于一个共同的主题——人的问题,他们会经常谈到如何进行人与岗位匹配及定岗定编的棘手问题所引起的组织效率降低的问题,其实人的行为的不确定性也是企业管理中所遇到的管理问题。如何提高组织运行的效率,如何达成人力资源管理的有效实施是企业管理的重要使命。 本课程就是为了帮助目前和潜在的管理者开发卓有成效的人力资源管理效能,以提升管理的效用。
一、管理者提升情商的必要性1、管理者自身在组织中的影响力2、组织中消极或抵触行为的根源探究3、高情商的代表人物和集中表现二、管理者情商的由来和内涵1、情商与智商2、管理者情商的五大内涵3、管理者高情商的十五大特质喜欢研究他人行事的动机和言语中的含义热情且誓死捍卫自己的信誉清晰自己的优势和劣势平静客观地对自己的过去进行评价对未来有较为清晰的规划和信心善于体会活在当下的感受并珍惜拥有成熟和主动的聆听清晰自己情绪起伏的各种诱因自如且愉快地与陌生人攀谈严守道德标准,有底线地求取财富热心助人并深知助人等于经营自己的未来动态地看待他人的行为和思想坚定地追求自己的目标内心强大的驱动力敢于也善于说不三、管理者的“十”诫1、不愿冒任何风险2、思维僵化、我行我素3、把自己完全孤立封闭起来(视而不见、充耳不闻、自……
一、招兵买马:一般中小企业最弱的环节;一开始就没做好,不重视,后面就麻烦了。1.何谓策略性人力资源管理,在销售团队管理的运用?如果挑生鱼片有方法,挑人有方法吗?您的销售团队的主管喜欢和下属谈论工作的方法,还是态度?您认为哪一个好?2.销售团队的规划管理层级越少越好;为什么?一个人能有效的管理多少客户?人越少越好,团队由小到大几乎每一位销售主管都拥有一个“统帅百万大军”的迷思一个销售主管能带几个支书下属?要不要有销售助理?3.去人才招聘会招聘人才?(你在挑人?也有人在挑你!)人才招聘会上,“人才”多不多?如何在人才招聘会上找到您要的人?您确定代表贵公司参加人才招聘会的人是伯乐吗?如果不是,他(她)能为公司找到千里马吗?4.名牌效应郎朗钢琴弹的好吗?如果他弹错了,您听的出来吗?如果您事先看过应聘……
在每一次与企业主的谈话中,我们会听到大家是如何的感叹人才难求,但是,问题是,大家真的很重视人吗?还是说说而已?绝大多数的公司做得是“人力支援”,而不是人力资源。 成功的人力资源管理是一种态度与实践,然后成为了公司文化的一种,不是工资的高低,也不是办了多少培训。 下一题,公司里谁必须懂得人力资源管理?是不是人力资源主管?还是办公室主任? 企业能不能栽培人才,它对企业成长的价值在哪里? 谁会愿意替企业栽培人才?如果是您,您愿意吗?如果大家都不愿意,怎么办?
壹.主管人员角色定位与工作的分析(一).现代管理者工作岗位的改变现代主管人员与传统主管差异何在(二).主管干部领导与日常角色扮演能力教练型主管人员的角色扮演管理中的承上与启下分析(三).现代管理者应有的正确职责(主管的认知与定位)中阶主管角色工作的致命地雷(国内中阶主管的通病)中层管理人员角色定位与工作的分析贰.员工工作心理与态度分析(一).主管干部对执行力提升有效绩效管理●执行首先是一种纪律(纪律的文化)●要特别注意的执行管理三项核心流程真正了解工作(你常忽略的问题在何处)设定阶段方向(你常忽略的问题在何处)监控督导营运(你常忽略的问题在何处)(二).工作管理中如何做好执行力工作管理中执行细目要如何做(三).影响执行效益的个人工作原因到底在何处●以主管干部工作态度面来作分析检讨执行效益问题……
壹.对企业永续经营形势的认知(一).现在的市场环境与企业变化适应目前世界性金融危机下形势简单分析(到底还要熬多久)目前国内外市场环境简单分析(因为市场在改变所以我们要跟着变)(二).企业经营竞争同质化的现象与危机风险知识经济下独特知识带来竞争优势该是什么企业竞争原动力该是什么企业在核心能力经营问题上常发生的问题何在(三).企业核心能力到底该是什么(四).企业经营与核心能力构建分析●资源运用●核心文化●生存方式●不确定性(五).企业核心能力案例分析贰.中层管理人员角色定位与工作的分析(一).现代管理者工作岗位的改变(二).现代管理者应有的正确职责(主管的认知与定位)你真正的知道主管的角色定位吗?高层管理人员角色定位与工作的分析中层管理人员角色定位与工作的分析基层管理人员角色定位与工作的分析(部……
中国的企业大都战略很清晰,执行很困惑。总经理在想战略,各级管理者分身无术,怎么办?头、脑、脖子、身体、手、脚都有问题,怎么办?冲锋号已吹响,将帅之才还没有找到,怎么办?究其根源,在于缺少基于战略的人力资源系统。人力资源如何支持与服务企业发展战略?如何拟定企业发展中不同阶段的人力资源策略?实现人力价值最大化,等等---本课程为你答疑解惑。
企业=“人”+“止”,可以看出人才是决定企业成败的关键。松下幸之助说:企业即人。没有人,任何企业都不可能在市场竞争中存在。 总裁是企业的核心脊梁。选、育、用、留人才是企业人才队伍建设的关键环节,对于企业的长远发展起着十分重要的作用。 系统掌握选、育、用、留人才的技巧,为企业发展选、育、用、留人才是总裁最必须具备的重要素质!
第一天(白天)09:00-17:00模块一:绩效与目标(第一篇)目标设定与目标管理目标分解目标管理工作包分解责任矩阵KPI案例:岗位目标的确定岗位KPI的寻找途径KPI的类型;根据流程寻找KPI;根据鱼刺图寻找KIP;根据岗位说明寻找KPI;案例:人力资源部招聘专员的KPI讨论? 模块二:绩效考评系统构建企业绩效考核评价系统岗位职责与KPI关系到底谁考谁考核周期考核反馈案例:绩效反馈的合适方法企业考核的三种方式:品德基础型考核;行为基础型考核效果基础型考核;定性与定量问题案例:应当怎样确定定性与定量的百分比?系主任要上多少节课?为什么? 模块三:绩效考核方案实施定性指标定量化方法量表法混合量表法行为锚定评分法绩效考核综合方法案例:某灯具企业绩效考核方案制定定量KPI的处理KPI的权重问题KP……
第一部分:企业人力资源管理的内涵:企业人力资源的获取;企业人力资源的保持;企业人力资源的发展;企业人力资源的评价;企业人力资源的调整。企业专职干部与企业直线干部在人力资源工作中的角色分工;企业人力资源工作如何配合企业战略;第二部分:企业的用人:圈内用德,圈外用才;先儿子,后女婿;管理者的技能问题;管理者在企业内的定位问题;企业员工之有效激励;员工心头的三把锁:伦理、道德、法律;交往的作用;企业文化建设加强员工管束;尊重的自我定位;自我实现与员工顶级需求;第三部分:企业的育人企业普通员工的培育问题:科学培训;模板化管理;企业的管理层培育问题:目标管理;建立起企业的绩效考核系统;http://www.mingshi51.com/kecheng/1tygl/
第一部分:企业战略人力资源管理的内涵:企业人力资源的获取;企业人力资源的保持;企业人力资源的发展;企业人力资源的评价;企业人力资源的调整。企业专职干部与企业直线干部在人力资源工作中的角色分工;企业人力资源工作如何配合企业战略;企业接班人之培养。第二部分:企业人才的招聘:企业管理层的素质问题:情商;企业人才性格性向测评:MBTI、九型人格测评;企业人才职业锚问题及其测评;企业人才岗位素质模型及其测评;第三部分:企业的用人:圈内用德,圈外用才;先儿子,后女婿;企业员工之有效激励;员工心头的三把锁:伦理、道德、法律;交往的作用;企业文化建设加强员工管束;尊重的自我定位;自我实现与员工顶级需求;第四部分:企业的育人:企业普通员工的培育问题:科学培训;模板化管理;企业的管理层培育问题:目标管理;建立起……
第一部分:绩效管理概述一、绩效管理的流程:目标设定;过程管理;考核评价;激励发展。宏观看绩效管理—中观看绩效管理—微观看绩效管理;二、绩效管理的几个基本问题:绩效管理与绩效考核的关系:绩效考核只是绩效管理的一个环节。不同绩效理论指导下的绩效定义与行为:注重效果与注重行为;绩效管理方法与工作量化程度和员工素质的关系:不同工作和人员有不同的衡量绩效的方法;三、绩效管理的几个为什么:为什么有那么多的人头脑聪明却绩效平平?为什么我们抱怨问题而不去解决问题?为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过?为什么即便有利益的引导和事业的发展,员工却没有更多承担责任的行为?为什么他们总是犯同样的错误?为什么员工嘴上说做,而实际并不兑现?为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作?四、我们对绩效管理得出……
目前,提起项目管理知识体系(PMI),似乎耳熟能详,但是对于从事项目管理领域的人们,可能更想系统学习、了解项目管理领域的知识和内容。本课程针对项目管理知识体系的内容,根据客户的要求,从项目管理的管理过程出发,重点讲解项目管理中实际涉猎的主要范围管理、成本与进度管理、沟通管理、风险管理的知识、工具、技术等核心内容,以提高项目管理者的实战能力
第一部分:企业人力资源管理各环境与薪酬的关系人力资源的获取——岗位职责、岗位规范、任职条件,薪酬与岗位的重要性;人力资源的保持——保持工作积极性,保持安全与健康的工作环境:奖金的作用,福利与津贴;员工的发展问题——职业生涯规划,薪酬中的工龄工资与年功序列薪酬系统;人力资源的评价——绩效考核,奖金的作用,长期激励与短期薪酬激励;人力资源的调整——加薪,辞退与薪酬组合。第二部分:当代员工绩效与薪酬对企业业务流程的调整与员工绩效,薪酬如何配合;把企业变为学习型组织,组织的学习,员工培训与福利?管理核心员工与绩效,核心员工的薪酬;搭建平行的职业阶梯,让所有干的好的员工,不论他做什么,都有前途。津贴的助理作用,老板的权力。科学培训整体提升企业营运水平,薪酬提升制度的配合。第三部分:当代薪酬系统概述薪酬……
“不谋全局者,不足以谋一域!” 在解答人力资源管理中遇到的一系列问题时,对这句古语的感受更进一步! 今天的人力资源管理的内容已不仅仅是传统的人事管理,而是上升到企业战略的高度,把人力资源作为支撑战略实现的最宝贵资源之一来进行系统规划、组织、管理和协同,以保障企业战略目标的实现,这就是战略人力资源管理。 本课程作为本次人力资源管理系列培训的开篇,重点帮助学员系统的认知以下两个方面的内容: 1.从动态发展的角度认知人力资源管理对企业不同发展阶段的支撑特征; 2.战略人力资源管理的体系架构。
过去十年全球经济的稳定繁荣的基础在于相对稳定的三极化(资源极+制造极+消费极)全球经济格局 次贷危机以金融风暴的表面形式揭示了由于资源价格调整导致的三极化经济格局的震荡 动荡中的世界经济状况预示着全球定价体系的重新调整 中国在此环境下面临的的挑战是:通过掠夺式消耗资源获得繁荣的时代的终结 中国未来模式:以通过技术推动下的能源、资源及环境利用效率提升模式 未来中国政府和企业共同的课题:如何以更少的资源和对环境与人的伤害生产出数量更多、附加值更大的产品 当前世界经济形势分析 中国经济受到牵连 中国首先会冲出重围,经济拉动已经启程 固定资产投资下的经济结构调整 外贸推动 内需拉动
过去十年全球经济的稳定繁荣的基础在于相对稳定的三极化(资源极+制造极+消费极)全球经济格局,次贷危机以金融风暴的表面形式揭示了由于资源价格调整导致的三极化经济格局的震荡,动荡中的世界经济状况预示着全球定价体系的重新调整,中国在此环境下面临的的挑战是:通过掠夺式消耗资源获得繁荣的时代的终结 ,中国未来模式:以通过技术推动下的能源、资源及环境利用效率提升模式,未来中国政府和企业共同的课题:如何以更少的资源和对环境与人的伤害生产出数量更多、附加值更大的产品。
这是各类组织领导者和管理者掌握思想管理的方法与技巧、提升管理水平的教练课程;也是提升员工职业理念、扭转员工打工心态的培训课程。 课程的核心目标是为领导者和管理者提供思想管理的方法与工具,扭转员工和职员打工心态、树立岗位主人翁意识。改革以来,打工心态从民营企业发端,已经深深侵入国有企业、甚至国家机关。传统的主人翁理论在民营企业已经失效,在改制的国有企业、事业单位甚至国家机关也遭到员工的质疑。而组织对员工的主人翁精神却没有丝毫降低。这些现实矛盾导致各类组织的领导者和员工都充满了困惑: 当看到员工斤斤计较、遇到难事躲着走、能少干就少干、眼睛紧盯工资报酬时,老板和管理者也陷入了由打工心态带来的管理困饶;当付出了艰辛努力、克服了巨大困难、做了很多额外的工作而没有得到老板的任何物质或精神奖励时,员工……