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单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比，集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。如何有效地推动公司的集团化发展，实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，控制扩张过程中的风险，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。 本课程中，中国最顶尖的管理咨询专家将与您探讨： 集团型企业管控本质目的是什么？ 认识集团管控4+X总模型的逻辑关系？ 如何基于BSC进行集团、业务单元、职能战略规划？ 如何设计管控模式、定位总部功能、划分权责，预防分子公司失控危机？ 如何理解管控模式、管控流程制度与组织架构之间的关系？ 如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？ 如何设计集团人力资源管控体系，开展中高层的业绩考核？ 如何理解企业文化管控体系、程序与方法？

对集团公司管控体系架构的全新思考 对标分析国际与国内优秀企业集团公司管理最佳实践经验 与最顶尖的管理咨询专家进行思想碰撞和交流 学习掌握集团管控建设的实践操作工具

两天

集团总部董事长、CEO、总裁、副总裁、总监 集团总部战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等 分子公司董事长、总经理、副总经理、总监

第一部分中国企业集团战略执行变革内部挑战头脑风暴：集团型企业管控的核心是什么？1.集团管控本质目的是什么？为何是提升集团总体战略执行力？最佳实践分享：中粮酒业管控模式与分子公司战略执行2.集团战略执行力=目标与责任+愿力+能力案例：ABP民营集团战略执行力不佳原因剖析3.集团管控4+X总模型：3．1集团战略规划；3．2集团管控模式设计；3．3管控流程与组织变革；3．4集团人力资源管理与企业文化4.BSC与“集团管控4+X体系”的逻辑关系最佳实践分享：华润集团“BSC+6S集团管控体系”5.集团管控体系设计实战操作五步法第一步集团战略与集团管控诊断；第二步集团战略规划；第三步集团管控模式设计；第四步集团管控流程与组织架构设计；第五步集团人力资源与企业文化管控6.佐佳咨询集团管控4+X诊断模型介绍
第二部分集团总体战略规划1.中国企业集团战略规划常见问题与解决方案案例：潞安集团、中国九州通、卧龙地产战略规划2.如何避免战略地图不是“照葫芦画瓢”?集团层面、业务单元层面、职能层面战略地图3.将战略地图融入《十三五战略规划》最佳实践分享：华电集团、潞安集团、长安汽车、一汽轿车美国陆军总部等战略地图开发
第三部分集团管控模式设计1．什么是集团管控模式三分法？2．金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点最佳实践分享：深圳投控、GE公司、招商局集团管控模式设计3．不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态4．集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征分小组讨论：管控模式设计案例讨论5．集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法集团管控模式解码公式：管控模式=母合分析+治理+权责划分分小组讨论：某集团管控模式设计案例分析
第四部分母合分析+治理模式+权责边界划分1.母合分析1．1什么是母合分析；1．2母合分析三个维度：促进业务协同、挖掘经营潜力、战略资源经营1．3母合分析成果：组织功能定位最佳实践分享：华润集团的母合分析与组织功能定位2.母子公司管控权责划分不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分最佳实践分享：某集团权责划分表示例分小组讨论：母子公司权责划分练习3．子公司治理关于上市子公司的治理
第五部分管控流程优化与组织架构设计1．管控模式、管控流程、组织架构之间的关系案例：空客公司模式、流程与架构不匹配的失败——A3802．流程制度与集团组织架构设计四步法2．1第一步流程制度与组织调研2．2第二步企业流程规划2．3第三步流程制度优化与部门设置2．4第四步流程制度与组织架构实施切换3．管理流程与管控子功能关系战略管控、财务管控、审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点4．集团公司组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）分小组讨论：集团组织架构设计案例
第六部分集团人力资源与文化管控1.集团公司人力资源管控的关注点1．1集团与分子公司人力资源规划；1．2核心人才人力资源管控；1．3外派人员管理；1．4集团人力资源管理输出；1．5子公司人力资源监督控制；1．6投资并购中的人力资源管理；1．7集团本部人力资源管理2.集团分层企业文化管理体系建设案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例

课程标签：战略绩效管理,组织与人力资源管理