一、上市企业与非上市企业在人力资源管理方面的差异1.在管理制度的规范化程度上2.在人力资源管理的执行方面3.在企业管理架构的合理化程度4.在人力资源部的工作量上二、拟上市的企业中在人力资源管理工作中的准备1.拟上市期间人力资源战略管理2.建立健全的人力资源管理制度:标准化、规范化3.以绩效考核为导向的薪酬体系:合法化、人性化4.优化组织框架,明确岗位职责:完善化、精准化5.上市公司组织设计的主要内容1)母子公司管理的不同模式和类型对上市公司股权价值的影响2)上市公司总部职能设计3)要求:“五独立”:上市公司的独立性问题及规范三、上市公司对薪资管理的要求1.上市公司年度薪酬调整流程2.上市公司薪酬管理的分工与职责3.上市公司高管薪酬设计要点【案例分享】:某知名上市公司高管薪酬,某上市公司薪酬管……
Day1:梁伟权老师一、上市企业与非上市管理上的差异1.在管理制度的规范化程度上2.在人力资源管理的执行方面3.在管理的资源运用上二、拟上市的企业中在管理工作中的准备1.拟上市期间人力资源战略管理2.建立健全的人力资源管理制度:标准化、规范化3.以绩效考核为导向的薪酬体系:合法化、人性化4.科学设计符合上市公司要求的组织结构:完善化、精准化三、组织企业上市流程、条件和基础法律常识培训1.企业上市流程、条件的培训主要针对中高层领导展开到底去哪里IP?最全对比:香港、美国、新加坡、大陆A股、新三板…上市公司监管条例及相关法律问题不要为了上市而上市上市公司规范运营专项培训2.组织企业财务部门对上市公司财务上的要求进行专门培训3.组织企业中、高层领导及核心员工,进行有关股权改革方案的培训上市公司高级……
第一部分企业法律风险管理一、法律风险的定义基于法律规定、监管要求或合同约定,由于企业外部环境及其变化,或企业及其利益相关者的作为或不作为,对企业目标产生的影响。——《企业法律风险管理指南》引起纠纷或处罚的一切可能!二、企业法律风险的特征1、形式上的多样性2、发生领域的广泛性3、风险爆发的或然性4、发生后果的严重性5、发生即不可逆性6、事前可防,事后不可控性企业的一切风险后果最终都将以法律风险的形式表现出来!三、企业在法律风险防范工作中的不同表现1、缺乏风险意识,重诉讼轻预防2、有风险意识,客观因素制约太多3、意识强烈,但是看不到风险,找不到有效途径和方法四、企业法律风险管理的核心问题:1、外部风险管理主要解决外部纠纷发生前的风险管理与防范问题民事、刑事、行政、劳动2、内部风险管理主要解决公司……
中小企业法律风险防范策略 一个小故事引发的思考 魏文王问之扁鹊:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊者,镵血脉,投毒药,副肌肤,闲而名出闻于诸侯。” 防范胜于救灾,养生才能长寿!
管理人员是一个企业的骨干,支撑整个企业的发展。管理人员需要掌握的管理技能中,最重要最复杂的管理技能是对人的管理技能。每个经理人都必须经过系统的人力资源管理专业训练,从而更好配置人力资源、调动下属工作热情、开发下属潜能、培育拥有高效执行力和创造力的完美团队。本课程系统梳理管理人员需要掌握的各项人力资源管理技能,从分析战略人力资源管理入题,层层细化讲解到具体的人力资源规划、招聘甄选、员工激励培养的理念及工具应用。案例翔实丰富,工具简单易用,通过学习本课程可以厘清管理人员认识误区,提升管理人员运用人力资源工具方法管理团队的实际操作能力。
组织结构设计和工作分析是传统人力资源管理的基础,但对于这个基础,从理论到实操,都欠缺非常系统科学的指导和培训。本课程根据咨询团队多年的企业人力资源管理经验和咨询经验开发,系统分析和讲解组织结构变革和工作分析相关内容,配套了多家企业的组织结构设计和变革案例,内容丰富、逻辑清晰,为企业组织架构变革和工作分析实战提供了良好的思路。
管理人员是一个企业的骨干,支撑整个企业的发展。管理人员需要掌握的管理技能中,最重要最复杂的管理技能是对人的管理技能。每个经理人都必须经过系统的人力资源管理专业训练,从而更好配置人力资源、调动下属工作热情、开发下属潜能、培育拥有高效执行力和创造力的完美团队。本课程系统梳理管理人员需要掌握的各项人力资源管理技能,从分析战略人力资源管理入题,层层细化讲解到具体的人力资源规划、招聘甄选、员工激励培养的理念及工具应用。案例翔实丰富,工具简单易用,通过学习本课程可以厘清管理人员认识误区,提升管理人员运用人力资源工具方法管理团队的实际操作能力。
项目与运营有和区别? 项目成员不配合、项目超期,超预算审批难….在项目推进过程中,如何有效规避风险? 本课程从项目基础知识、项目的五大过程组、十大领域、项目周期管理、项目干系人及风险评估等纲要入手,通过清晰有效的五步流程,培养项目思维,输出项目工具。
部门人越来越多,但降低效率 (1+1<2); 不小心聘用了不合适的人 (请神容易送神难); 做很多不必要的不断重复的面谈; 下属觉得薪资给付不公平,员工工作不全力以赴 如何正确认识以上现象背后的问题,本课程从管理定位、激励、评估及面试等维度开展以上模块翻转学习。
第一部分重新认识三个问题第一讲我们需要学习人力资源管理吗1.人力资源管理与开发的内涵2.认识现代企业充分重视人力资源管理的原因3.把握现代人力资源管理的发展动态第二讲什么叫做战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理的本质2.战略性人力资源管理的四大核心3.洞悉现代人力资源管理与传统人事管理的区别第三讲如何塑造真正的企业核心竞争力1、解析企业滑铁卢的真正原因2、从麦当劳如何赚钱想到的3、塑造企业核心竞争力的六种方法第二部分战略性人力资源管理在人力资源开发与管理中的运用第四讲员工招聘面试中如何运用战略性人力资源管理的思想1.招聘如何为公司带来竞争优势2.企业招聘中的种种误区3.面试选才方式的反思案例分享:你该录用谁第五讲员工培训中如何运用战略性人力资源管理的思想1.我们需要培训吗2.我们需要培训……
第一部分,非人力资源主管常有的人力资源难题第一讲:非人力资源管理者为什么要学习人力资源管理技能?1.问题讨论:非人力资源管理者的管理重点是什么2.如何评价一个非人力资源管理者的管理能力3.为什么非人力资源管理者要学习人力资源管理的技能?4.人力资源管理技能在非人力资源管理者的管理过程中的运用5.非人力资源管理者学习人力资源管理技能的好处第二讲:非人力资源管理者与公司专业人力资源管理人员的配合1、问题讨论:公司的各级各类管理人员分别担负哪些人力资源管理工作?2、全面了解公司的人力资源规章制度3、严格遵照公司现行人力资源工作流程4、明白人力资源部门的职责和功能5、深刻理解公司对人力资源管理的要求6、确定公司人力资源部门可给予的管理资源第三讲:部门主管的日常人力资源管理工作1、为员工创造良好的工作……
第一讲重新认识企业人力资源管理的重要性1、理解人力资源三个重要定义的内涵2、认识现代企业充分重视人力资源管理的原因3、掌握人力资源管理理论在企业管理中的运用特点4、了解现代人力资源管理的发展动态5、什么叫做风险管理6、案例:华星公司为什么走向末路第二讲如何规避企业员工招聘风险1、案例:新尚公司的困惑2、员工招聘中存在的风险分析3、规避企业员工招聘风险的五种办法4、企业成功案例分享第三讲如何规避企业员工甄选风险1、案例:王小二为什么让周老板失望了2、员工甄选中存在的风险分析3、规避企业员工甄选风险的七项措施4、企业成功案例分享第四讲如何规避企业员工任用风险1、案例:旺昌植物油公司由盛而衰的秘密2、员工任用中存在的风险分析3、规避企业员工任用风险的五个绝招4、企业成功案例分享第五讲如何规避企业家……
第一部分,非人力资源主管常有的人力资源难题第一讲:非人力资源管理者为什么要学习人力资源管理技能?1.问题讨论:非人力资源管理者的管理重点是什么2.如何评价一个非人力资源管理者的管理能力3.为什么非人力资源管理者要学习人力资源管理的技能?4.人力资源管理技能在非人力资源管理者的管理过程中的运用5.非人力资源管理者学习人力资源管理技能的好处第二讲:非人力资源管理者与公司专业人力资源管理人员的配合1、问题讨论:公司的各级各类管理人员分别担负哪些人力资源管理工作?2、全面了解公司的人力资源规章制度3、严格遵照公司现行人力资源工作流程4、明白人力资源部门的职责和功能5、深刻理解公司对人力资源管理的要求6、确定公司人力资源部门可给予的管理资源第三讲:部门主管的日常人力资源管理工作1、为员工创造良好的工作……
模块1:人力资源规划1、培训基本要求:通过本模块培训,使培训对象对人力资源规划的理论与实务有深刻的理解,并能应用到各自的工作中。2、培训内容:1)人力资源战略规划;1.1根据总体发展战略,制定人力资源战略规划;1.2人力资源规划实施情况的监督检查,发现存在的问题,找出具体对策。2)企业集团组织结构设计;2.1企业集团组织结构模式的选择和设计;2.2职能机构运行情况的监督检查,发现存在的问题,提出改进对策。3)企业集团人力资本战略管理;3.1企业集团人力资本战略的制定;3.2企业集团人力资本战略的实施与督导。3、培训教学方式:教师讲述为主,结合学生与教师的讨论互动;模块2:招聘与配置1、培训基本要求:通过本模块培训,使培训对象对人力资源招聘与配置的理论与实务有深刻的理解,并能应用到各自的工作中……
现代企业当中,随着人员分工的高度专业化和精细化,团队成员之间的交流合作日益密切,沟通能力对团队成员关系、工作效率起到了至关重要的影响作用。每一位职场人士都需要不断提升自己的沟通能力,看到自己的沟通模式、了解他人喜好的沟通模式,成为更好地完成工作、实现个人目标和组织目标的前提。本课程以DISC沟通理论为基础,立足心理学视角,通过案例解析、小组讨论、游戏互动、现场演练等方式,使学员了解职场沟通障碍,掌握有效沟通方法,从而提高工作效率。
营销战略是企业的重要职能战略之一,从某种角度来看,企业战略即营销战略。中国企业所面临的很多问题,都可以归结为战略短视与战略缺失的问题。 本课程专门针对在工业品企业中从事战略规划与决策的人员设置,旨在全面提升相关人员的营销战略管理水平和市场营销规划能力,从而能够站在战略的高度解决企业所面临的诸多困惑和问题。
领导强则团队强,领导弱则团队弱。很多工业品企业的营销团队管理者都是从销售骨干转型而来的,从销售精英转变为团队管理者,一方面需要心态的转变,另一方面更需要管理和领导技能的全面提升。 对于营销团队管理者而言,在管理方面(如组织、计划、控制、协调)的技能容易提升,而在个人修为、影响力塑造、识人用人、上下沟通等方面的素质则较难提升。这些方面的素质如得不到有效提升,则会在团队管理过程中出现如下问题: 团队管理者管理方法简单粗暴,团队下属对团队领导口服心不服,团队内部矛盾激化,销售人员流失严重; 团队管理者个人素质差,不能够严于律己,导致团队风气不好,士气低落,最终直接影响到团队整体绩效; 团队管理者缺乏必要的领导艺术,对如何识人用人缺乏意识,对如何留人育人缺乏意愿与技巧,导致团队难以快速复制与……
第一单元团队的基本概念主要议题:什么是团队?我们为什么需要团队?团队的绩效与团队领导者究竟是什么关系?如何认识领导者和管理者的区别和联系?领导力到底是先天具备的还是后天培养的?优秀的领导者什么样?1、什么是团队2、【案例】西游团队是个好团队3、为什么我们需要团队4、【案例】刘邦的成功秘诀5、团队管理的本质:依靠团队达成目标的艺术6、团队管理者的三个角色:管家、领队、教练7、【案例】业绩不好谁之过?8、销售团队管理者的三大任务9、管理与领导的区别10、领导的科学性与艺术性11、领导力三要素:职位、职权、领导力12、团队领导力的四个要素13、领导的最高境界:太上,不知有之第二单元领导为人之道主要议题:古语说:修身、齐家、治国、平天下。作为团队领导者,个人修为非常重要,拥有良好的个人修为才能拥有影……
领导强则团队强,领导弱则团队弱。很多工业品企业的销售团队管理者都是从销售骨干转型而来的,从销售精英转变为团队管理者,一方面需要心态和角色定位的转变,另一方面更需要管理和领导技能的全面提升。 对于工业品企业来说,销售团队管理方面经常会出现如下问题: q团队管理者管理方法简单粗暴,缺乏有效的沟通技巧,团队下属对团队领导口服心不服,团队内部矛盾激化,销售人员流失严重; q团队管理者个人素质差,不能够严于律己,导致团队风气不好,士气低落,最终直接影响到团队整体绩效; q团队管理者缺乏必要的领导艺术,对如何识人、用人缺乏意识,对如何留人、育人缺乏意愿与技巧,导致团队难以快速复制与成长,团队绩效难以提高; q 团队管理者缺乏必要的管理技能,导致销售过程管控形同虚设,财务管理和成本费用控制无法规……
课程大纲一提起人力资源管理,人们自然就会想到那是人力资源经理或人力资源部的专长和职责,甚至很多企业将发生的种种人力资源管理问题全部归罪于人力资源部,指望找到一位出色的人力资源经理就能改变现状。基于这样的认识,相当比例的非人力资源部门的管理者们不去熟悉公司的人力资源管理体系,不能有效地参与公司的人力资源规划,更无意识提升自己的人力资源管理技能,于是,部门的人力资源问题越积越多并且无策应付。事实上,非人力资源部门的管理者们在企业人力资源管理中承担着非常重要的职责和角色,而且这些职责和角色是人力资源经理或人力资源部无法替代的。更重要的是,要想实现个人、团队及组织的绩效,部门主管(广义)就必须掌握基本的人力资源管理知识和技能。越来越复杂的企业运营要求任何一个管理者首先应该是人力资源管理者,因为员工是……
1、明确中心:以CHO的角色(使命、责任和任务)为中心,全面认知HR与HRM的战略价值和CHO的重要地位;2、搭建桥梁:通过诊断和规划,系统学习战略人力资源管理的系统模型和执行技术标准,掌握让CHO成为CEO战略伙伴的重要桥梁——人力资源规划的编制;3、组合技术:转变以往各子系统实务技术单独设计的习惯,根据系统间的关联性将八项基本系统整合设计成供应与配置、绩效与薪酬、培训与发展、保留与激励四门系统组合课程,强化课程的系统性和操作性。4、软硬深华:将软性的企业文化和刚性的HR政策结合设计,保证政策与文化的适应性,并推进企业文化的落地,构建和谐的企业内部员工关系。通过上述课程体系相关系统的设计和运行,达成企业人力资源管理及CHO的管理的业务目标:战略、执行、发展、和谐。
课程内容第一天上午:热身建立学习团队第一部分:什么是人力资源管理,与部门经理有何关系部门经理需要知道的人力资源管理概念及其四种主要职能人力资源管理是谁的责任,部门经理如何扮演所在部门的“人力资源经理”角色人力资源管理与人事管理的区别现代企业人力资源管理如何为企业战略服务,人力资源管理在企业中的角色定位人力资源管理与部门业务管理之间的关系第二部分:部门经理如何为下属确定工作职责搜集和整理下属工作职责信息的方法为下属描述岗位职责的八个要点描述岗位职位应遵循的基本原则工作说明书在日常部门管理工作中的运用如何明确任职者资格描述下属职责的100个动词与练习第一天下午:第三部分:部门经理如何在面试中识别人才(选人)选拔优秀的下属最重要的是把握住什么?部门经理作为面试考官,应该具备的素质要求,面试场所布置……
课程大纲如下:㈠执行力概念及目的(30分钟)(授课方式:讲述与提问)⒈执行力的概念⒉管理者的定位⒊人力资源管理目标⒋企业面临的问题⒌岗位权利与责任⒍管理工作依据的前提⒎目标的选择⒏管理者的工作思路⒐三个法则㈡潜能与能力倾向(IQ、EQ、AQ、LQ、PC)(40分钟)(授课方式:讲述与提问)⒈潜能⒉社会动机⒊社会能力⒋价值观㈢执行力培训的目的(30分钟)(授课方式:讲述与提问)⒈剖析执行难的问题根源⒉如何提升个人及团队的执行力⒊执行“四化”理念㈣执行力管理(40分钟)(授课方式:讲述与提问)⒈领导层的分工⒉可持续发展的优势⒊战略计划制定⒋寻找什么样的人才?⒌“人才”:管理的核心问题⒍成功辅导㈤执行力实践(30分钟)(授课方式:讲述与提问)⒈销售案例分享⒉执行的“愿力”⒊执行的“能力”⒋系统化提……
第一模块:企业情境决策与管理沙盘总体介绍沙盘模拟规则介绍第二模块:企业教学年业务经营Ø资产负债表基础知识;Ø利润表基础知识;Ø现金流量表基础知识;Ø如何读懂财务报表第三模块:企业第一年《感性认识》业务经营v讲师点评:Ø为什么财务指标是企业的根本?Ø企业经营本质;Ø企业如何盈利;Ø企业战略规划的内容与方法;Ø透视经营的利器;第四模块:企业第二年《理性思考》业务经营v讲师点评:如何“开源”Ø为什么客户和市场是财务指标的基础;Ø产品市场定位;ØBOSTUN分析;Ø产品生命周期管理;Ø市场分析与定位;第五模块:企业第三年《科学管理》业务经营v讲师点评:如何“节流”Ø为什么内部业务流程管理能有效保障市场和客户指标实现?;Ø健康的现金流:企业的血液与氧气;Ø生产与营运管理;产销排程-销售驱动生产与采购;……
1.职能管理与项目管理1.1什么是职能管理管理对象:重复性的标准化业务内容与过程管理形式:层级化组织机构和职能化的部门职责管理起源:泰勒与法约尔的科学管理-ISO1.2什么是项目管理管理对象:一次性的非标准化业务内容与过程管理形式:临时的组织形式与具体的作业任务指派管理起源:甘特的项目管理条形图-PMI1.3职能组织中的项目管理企业标准化作业-职能管理企业一次性作业-项目管理职能组织中的项目项目管理1.4项目管理在工业企业的应用领域研究开发:基础研究-应用研究-应用开发产品实现:研发产品实现、订单产品实现、ETO项目生产工程:新建项目、技改项目改善变革:业务改善、管理改善研讨题目:本企业哪些问题可能应用项目2.ETO项目管理问题2.1ETO项目过程与特点2.2ETO项目与计划管理问题计划:年……
第一讲:制造业项目与项目管理方法1.1制造业的发展趋势1.2 MTS制造方式及项目特点1.3 ATO制造方式及项目特点1.4 MTO制造方式及项目特点1.5 ETO制造方式及项目特点1.6制造业发展项目与改善项目1.7项目管理方法的适用性与局限性Workshop:(1)本企业属于哪种制造方式?第二讲.制造业研发项目2.1研发项目与产品类型2.2产品概念形成过程2.3产品样机研制过程2.4产品生产导入过程2.5产品市场开发过程2.6研发项目门径管理流程2.7研发项目筛选评价研发项目案例:研发成功的失败项目第三讲:制造业产品实现项目3.1产品实现项目特点3.2产品实现与合同评审3.3产品实现项目过程(MTO)3.4产品实现项目过程(ETO)3.5产品实现项目管理标准TS16949产品实现项目案例……
工业企业项目管理1.职能管理与项目管理1.1什么是职能管理1.2什么是项目管理1.3项目管理与职能管理的区别1.4制造业项目管理应用领域2.研究开发项目过程与特点2.1研发层次与新产品类型2.2产品概念与样机研制过程2.3工程开发与市场开发过程2.4研发项目门径管理流程案例研讨:研发项目的技术溢出3.产品实现项目过程与特点3.1项目类型与生产方式3.2合同评审与关键链识别3.3项目计划与生产计划3.4国际行业标准中的产品实现4.生产工程项目过程与特点4.1可行性研究与项目筛选4.3产品市场预测方法4.4项目经济分析方法4.5生产线建设项目过程案例研讨:光电产品技术寿命与投资回收期5.持续改善项目过程与特点5.1经营关键链与改善项目组合5.2改善局部行动与改善管理行动5.3历史上的改善分析方法……
研发项目立项与管理课程简介企业战略上的攻守表现在发展投资和经营改善两个方面,尽管存在重重困难,市场竞争的压力驱动、创新产品的利润诱惑和政府部门的政策导向正在使中国企业逐步走上自主研发之路。院校和研究机构为主的研发集中在基础层和应用层而企业研发集中在开发层。此类研发在范围上将研发部门活动向整个组织活动扩展,在设计上将产品设计与过程设计、生产准备和生产制造结合,在过程上包含需求分析、产品概念、规格设计、样机构成、过程设计、生产准备、生产制造、配置管理、产品营销、产品服务、产品处置的全过程。此类研发又被称为产品实现PRP、产品集成开发IPD等。企业研发通常涉及到跨越职能部门的一次性活动,属于生产系统的建立过程。生产系统建立需要采用不同于生产系统经营的管理思想、管理体系和管理方法来进行管理,既项目管……
移动互联网时代深刻地改变了我们的生活,改变了商业社会、改变了组织、改变了管理。如今,经典的经济学理论、组织管理理论均面临着巨大的挑战,人力资源管理在新时代里也必然要做出适应性的变革。在移动互联网时代,企业该如何创新人力资源管理模式,如何重构人力资源管理体系,如何做好识人、选人、育人、用人、留人、励人的实务性人力资源开发与管理工作?两天的课程,黄老师将引领企业中高管走出管理的丛林困境。
在职业发展的某个阶段,许多技术人员必须决定是继续沿着技术路线发展或者是走向管理发展路线;在企业成长的过程中,某些技术人员会提拔到管理工作岗位;科技型企业的数量和规模日益增加,有越来越多的创业技术人员进入到管理领域。但是我们经常会发现,当一个技术人员提升到管理岗位后,得到的结果是失去了一个优秀的技术人员,增加了一个不称职的经理。 如果你目前在基层管理岗位或者刚刚进入管理岗位,本课程将展示你未来的挑战,增加管理的能力,有效地配合你的主管,恰当地选择职业发展通道,以较高的起点、较快的速度成长,成为值得企业最有潜力的培养对象。
在很多企业中我们经常看到这种情形:人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案,得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况,绩效指标定得不系统、不科学,评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象,绩效考核等级和程序可操作性不强,研发效果不确定性大、难以量化,各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的,甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事,即使具备绩效管理意识,又缺乏绩效管理的技能,不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理,流于形式的结果可想而知。 如何制定有效的研发关键绩效指标(KPI),既体现公司的战略要求,又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作?如何根……
研发人力资源管理中面临的重要问题: 如何才能选拔到合适的研发人员? 怎样对研发人员进行培养和职业生涯规划? 如何建立研发人员的职业发展双通道? 如何建立合适的研发组织架构? 如何在研发内部建立团队考核的方法? 量化考核在研发内部实行的方式及问题? 在矩阵式组织结构下该如何对研发人员进行绩效考核? 研发人员的职位及待遇如何设定?如何才能做到外部公平、内部公平与自我公平? 研发由于其在企业当中的独特性:技术性强、研发人员相对封闭、研发工作难以量化、在短期之内又难以看到成效等原因使研发人员的培养、评价、考核都有一定的难度,而本课程的目的是通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源的管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发……
“员工的成熟造就产品的成熟”——这句流传在某著名企业的格言,一针见血的揭示了企业中员工的综合素质对于企业发展的重要性。 高素质的员工、团队是企业快速稳步发展的核心基础,人是知识性企业最重要的资产和资源。员工是否能够认可企业文化,能否正确自我认知,能否建立良好的沟通与协作,能否正确理解管理意图并有效的完成任务,能否为自身设定良好的职业发展路径,成为影响企业发展质量和发展速度的关键一环。 研究中我们发现,一些企业非常注重员工在专业知识、技术方面培养,但却忽略了员工综合素质的提升和培养。没有及时的对员工的价值观、基本职业素质进行重塑,致使员工不能正确认识自我,无法客观评价自身和环境,盲目创新、心态浮躁、态度消极等等一系列问题。企业因此增加了巨大的管理成本,为员工的不成熟付出了代价。而员工并未因……
企业的每项工作都要从头开始,前人的错误一犯再犯,前人的成功经验没有得到继承。 企业的业务迅速增长,然而可用的管理干部严重缺乏。 企业在选拔人才工作中,没有一个客观的标准体系和认证制度。 员工的职业发展通道单一,核心人才的保留和激励机制不到位。 在导入绩效考核后,强化了岗位目标的达成,同时也带来了本位主义、急功近利等现象,团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。
面对21世纪纷繁复杂的商业环境,中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是,如何才能打造高效的研发体系,总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊,甚至不正确的地方,对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如,很多企业高层认为研发就是研发部门的事情,而没有把研发当作是企业的整体运作;对产品成功片面强调技术和人才的重要性,而忽视研发管理的长期性和根本性作用;缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划;只关注最终产品的开发,不重视甚至不了解产品平台开发;技术开发与产品开发混为一谈,两者没有实现分离;等等。 当然,绝大多数的老总长期在商场上打拼,积累了丰富的商战经验,对产品的行业和市场环境具有深入的了解,尤其很多老总是搞研发出身,对产品和技术也是了如指掌。然而,时过景……
一、管理的起源与发展什么是管理?知人才能管人两个维度的理论来源二、企业管理的相关重要概念企业战略管理市场营销技术管理生产管理质量管理人力资源管理财务管理经营管理各类管理间的关系三、内审员通过管理获得支持1、如何解决矛盾开始贯标工作2、如何说服其他人员参与贯标交流:现场问题解答
课程大纲针对行业通用培训对象总经理,HR总监,HR经理,绩效薪酬主管,各职能部门负责人课程收益——通过本次实战训练,您将达成如下目标,实现绩效管理对业务部门的实时支持、获得高层及业务部门的认可及配合,让绩效考核确保部门业绩达成!A、发现团队成长基因,破译团队绩效倍增密码,破解部门绩效考核难以实施的死穴;B、掌握绩效考核指标提取方法,20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标!C、掌握目标分解与对接技术,现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接!D、掌握绩效考核指标量化设计技术,现场设计出岗位绩效量化考核方案,并确保方案能落地实施,彻底改变绩效考核的定性考核的弊端!E、现场制定出全部岗位的考核方案及公司绩效管理体系课程背景:在国际国内经济放缓的大环境下,行业竞争加剧,中国各产业由粗放……
1.人力资源战略与组织变革企业人力资源战略管理案例企业胜任素质模型案例战略性人力资源管理企业组织发展案例企业职位发展案例胜任素质模型组织变革职位分析核心思想:通过企业案例,系统地阐述了从战略思想形成到战略计划制定,再到战略执行体系建立的全过程。深刻的剖析了〃战略、组织、人〃之间的关系。向学员详细讲授组织设计的技巧,指导企业构建完整的战略制定与组织设计。让学员不仅懂专业、懂管理,更能实战;能够准确制定企业战略和组织设计,更能有的执行企业战略!2.每个HR的使命:人力资源规划与职业生涯规划企业人力资源规划案例人力资源规划管理企业职业生涯规划与管理案例职业生涯规划与管理核心思想:做好人力资源管理工作的前提是要掌握如何规划,通过案例让学员成为人力资源管理的思想家和执行者;并从企业发展和员工发展之间的……
模块一、如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境问题:HR为什么没有成为总经理的左膀右臂,反而被边缘化一、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择1、我们企业需要绩效管理吗?存在哪些问题需要解决?2、企业推行绩效管理存在的问题3、绩效管理认识上的六个误区二、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境2、企业绩效管理实施的根本障碍:职能部门负责人的支持度3、如何聚焦行为改变:绩效改进根本途径4、绩效管理实施的四项基本原则5、如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境6、绩效管理方案落地保障:搭建“王”状架构模块二、如何界定对象和考评范围一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书案例分析:形同虚设的岗位说明书漫天飞舞1、岗位说明书正本清源:岗位说明书……
第一部分胜任素质模型构建的意义1.从企业战略和经营目标来看胜任素质2.从企业的职业化程度来看胜任素质3.从企业文化的诉求来看胜任素质4.从企业期望的行为特征来看胜任素质5.从人力资源的价值增量来看胜任素质6.胜任素质投资的回报和对组织的价值企业最佳实践案例:IBM的实践做法第二部分素质与胜任素质模型介绍1.什么是素质?什么是胜任素质?案例:美国外交官的选拨启示2.胜任素质的不同解码3.胜任素质的特征与属性视频讨论:他为什么被录用?4.胜任素质的内涵5.素质的发展与演进6.素质的分类和构成练习:素质识别、素质的构成与要素第三部分胜任素质模型构建方法与流程1.什么是胜任素质模型?视频案例讨论:这位面试官胜任吗?2.企业为什么要构建胜任素质模型?3.胜任素质模型构建的流程和步骤曼斯菲尔德法斯潘瑟法……
第一部分找得准人——慧眼识人1.管理者常犯的三大“选人毛病”2.管理者选不对人的三大原因3.管理者“找得准人”的三大解决措施:只选对的不选好的——文化选人只选对的不选好的——管理风格选人只选对的不选好的——胜任力选人视频案例:他为什么会被录用?视频案例分析:这个面试官有哪些问题?4.五步法成为金牌面试官第二部分养得起人——育人先行1.管理者常犯的三大“育人”问题2.管理者培养人常犯的三个错误3.管理者“养得起”的五大技能:对准培训需求的“三字真经”引起员工培训热情的八大法宝学习成果转化的核心秘笈视频案例:新员工培训的创新价值视频案例分析:如何做一名优秀的教练?第三部分用得好人——目标牵引1.管理者“用人”常犯的五大问题2.用人的三个层次---教你成为用人高手3.用好人的三大解决措施:目标分解……
内部控制的定义和作用内部控制的政策、制度建设和企业组织建设要求企业环境和控制文化要求风险评估控制要点企业信息交流监控以及监控的负面效应企业目标实现、风险和内部控制的关系1)企业面临的风险2)内部控制与风险的关系案例分析:风险与内控的关系。内控手段和方法财务政策和流程控制财务政策控制财务流程控制全面预算管理的控制应用全面预算管理和控制做好财务报表要素分析和控制财务资金控制信用和应收账款控制存货管理和控制财务投资要点和控制企业资本性支出控制要点企业短长期负债控制应付账款控制企业费用和成本控制税负控制企业税负控制和筹划利润和利益—报表反映了什么企业利润和利益分配控制财务报表控制和分析会计信息控制电算化对企业财务质量的控制财务信息的传递和解读母子公司财务关系分析子分公司财务控制要点---财务委派制财……
内部控制的定义和作用内部控制的政策、制度建设和企业组织建设要求企业环境和控制文化要求风险评估控制要点企业信息交流监控以及监控的负面效应企业目标实现、风险和内部控制的关系1)企业面临的风险2)内部控制与风险的关系案例分析:风险与内控的关系。内控手段和方法财务政策和流程控制财务政策控制财务流程控制全面预算管理的控制应用全面预算管理和控制做好财务报表要素分析和控制财务资金控制信用和应收账款控制存货管理和控制财务投资要点和控制企业资本性支出控制要点企业短长期负债控制应付账款控制企业费用和成本控制税负控制企业税负控制和筹划利润和利益—报表反映了什么企业利润和利益分配控制财务报表控制和分析会计信息控制电算化对企业财务质量的控制财务信息的传递和解读母子公司财务关系分析子分公司财务控制要点---财务委派制财……
如何快速稳定增长经营利润,是投资经营者梦想。很多创业或成长型企业当下面临诸多经营瓶颈或管理问题,希望找到一种高效驱动利润增长的经营模式,实现暨定财务或战略目标。阿米巴经营模式正是这种被实践检验的成功经营典范模式。阿米巴起源于日本,由日本企业家稻盛和夫独创,并运用阿米巴经营方法让京瓷等两家公司进入世界500强,后又运用这一模式拯救即将破产的日本航空公司,让巨亏的日航不到三年时间赢利并进入世界500强,稻盛和夫阿米巴经营模式让三家公司进入世界500强,目前全世界绝无仅有,被称为“经营之神”。阿米巴经营以其独到的“经营哲学、小集团组织划分、会计核算制、人人成为经营者”理念与方法,让员工被动地“要我干”变为自动自发的“我要干”,改变了传统企业经营机制与方法,帮助很多企业救活了市场,摆脱了企业家经营困……
第一天时间内容目的/效益9:00-10:30一、人力资源管理总体简介²人力资源的发展趋势²部门经理的人力资源管理职能²战略规划与人力资源规划二、工作职责描述和工作评估²从不同的角度分析同一职位从战略高度了解人力资源学的起源学会评估每一个工作10:30-10:40休息10:40-12:00²工作分析的程序与方法²如何描述工作职责²工作评估三、招聘和面试²面试准备学会制定工作职责描述掌握招聘和面试的技巧12:00–13:30午餐13:30–15:00²如何设计面试问题²测试与评估分别从部门和人事部的角度看问题15:00-15:10休息15:10–16:20四、辅导和培训²如何帮助部属进步与发展²激励部属工作意愿²帮助部属为自己的目标负责²给部属一个好的工作环境不会辅导和培训下属的经理是不合格的经……
一、梦想永远是人内心不灭的灯塔——愿景蓝图1.有梦想就有未来,组织应为梦想而存在2.什么是组织愿景?如何构建组织愿景?3.愿景绝不是务虚,绘出组织愿景蓝图4.催人奋进的愿景,让员工与组织一起飞5.各类组织愿景案例二、筑好基业长青第一道精神长城——文化再造1.现代企业文化重要作用——行为背后的思想2.健康企业文化基因特征——用文化引领企业3.企业文化的重构与再造——组织核心价值观4.如何推动企业文化建设——日常细微见精神5.成功企业文化案例三、无论走了多远,永远不忘初心——战略引航1.什么是战略?企业要往何处去?2.战略是方向,让战略导航3.如何制定战略?战略管理四步法4.战略不能束之高搁——化战略为行动5.战略运营与管理流程6.战略管理工具例案;四、是否仍在大企业病中无奈呻呤——机制创新1.……
从二十世纪80年代初期始,中国本土人力资源管理从计划经济体制下的行政人事管理模式,向现代人力资源管理模式的过渡与变迁,伴随着改革开放已走过了三十年,这是一条充满荆棘与屈折的路!是观念与机制的碰撞,是改革与发展的冲击,更是中国管理智慧的博弈。一代HR人见证了中国人力资源发展与变革,大批国企人力资源转型与活力、私企人力资源规范与生机是活生生的案例。中国企业人力资源从行政人事向现代人力资源管理转型,经过了第一次突围。 然而中国人力资源管理实践中的问题,一直困惑着HR人。人才危机、留不住人、绩效问题、人才培养、职业规规。。。基于本土文化冲突,如果说计划经济体系下人事管理模式有走“人情化”倾向,那么人力资源管理模式下的很多企业HR又走向“技术型”极端,机械地套用人力资源模块“技术”试图实现人才管理目……
怎么样的人力资源体系才能发挥管理效能,在实践中立竿见影?HR们发现这么一个问题:招聘、培训、绩效、激励及员工发展等各模块,往往独立运行,不能形成策略性行为与有机整体,实操中与体系严重脱离,人力资源管理效果大打折扣。HR们一直在寻求“人岗匹配、绩效提升、员工激励、员工发展”全面系统性解决方法与技术,既能贯穿各模块业务,又能强有力的落地实施,还要有策略性与针对性,能系统地解决HR工作中的难点与瓶颈问题。 任职资格体系,为HR同行们打开了通道,是被公认的最具系统性、实操性、策略性的HR管理方法与技术,
1、战略方面:²评估内外部环境,制定中、短期经营策略。2、产品研发方面:²产品研发策略的制定;²研发计划的检验与调整,必要时选择引进策略。3、生产管理方面:²通过试制,寻求最理想的生产方式;²生产计划与质量管理;²匹配市场需求与交货日期。4、人力资源管理方面:²基于企业发展的人力资源规则;²加强各部门间的沟通意识与技巧;²树立不同职务部门的共同价值观和经营理念;²建立以整体利益为导向的团队组织;²认识分工与协作;²学习岗位管理。5、市场营销方面:²市场分析与决策;²产品组合与市场定位²投标与竞标策略制定;²营销效率分析;²研究市场信息,抢占市场,建立并维护市场地位;²寻找不同市场的赢利机会。6、财务方面:²制定投资计划,评估回收周期;²现金流的管理与控制;²编制财务报表,结算投资收益,评估决……
企业集团是以产权关系为纽带的母子公司企业法人联合体,母公司是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。财务控制是企业集团的母公司对子公司管控的核心,它贯穿了企业整个运营流程,在集团全面管控制过程中,均发挥着重要的作用。如何建立母子公司财务控制框架,是每个企业集团须要考虑的重要问题。母公司只有成功地实施有力的财务控制,才能真正实现对其子公司的控制,企业集团必须建立规范的母子公司财务控制框架,进行有效的财务控制,才能有序运转,促进整个企业集团的可持续发展。 笔者认为集团母子公司财务控制框架是由战略控制、组织控制、人员控制、制度控制、资金控制、资产控制、预算控制、信息控制、审计控制和文化控制等方面构成的有机整体。