2019-09-19 更新 457次浏览
第一讲:不忘初心——HRBP与三支柱
(本节适合初学HRBP的学员)
互联网+的时代,世界颠覆了什么?
什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?
戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;
HR三支柱的核心观点是什么?
为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?
世界与中国企业的三支柱的现状;
业务领先模型(B-L Model)促进HRBP的新使命;
HRBP由内而外的蜕变;
HRBP对组织发展、业务目标发挥哪些重要作用?
HRBP/三支柱模型的设计与应用;
HRBP的角色发展:事务型、系统型、战略型
案例解读:华为引进三支柱/HRBP的背景、初衷与现状介绍、分析。
案例解读:第一个吃螃蟹的IBM的三支柱/HRBP解读、分析与启发。
第二讲:正本清源——HRBP的六大职责
事务型与战略型HRBP的区别;
HRBP的核心思维与工作方式;
HRBP的工作目标是什么?
职责一:同谋者——业务部门战略伙伴;
职责二:布政者——推动HR政策;
职责三:计划者——制定业务部门HR年度/月度计划;
职责四:养花者——人才培养设计与参与;
职责五:立魂者——推动企业文化建设与参与;
职责六:激励者——激励措施的推动与落地;
案例解读:华为、阿里HRBP职责分析与借鉴。
第三讲、牢不可破——HRBP与主管的沟通技能
擒贼先擒王,先把业务主管搞定;
有固定沟通渠道,沟通就有保障——HRBP与业务主管的五大沟通渠道建设;
默默地把业务部门摸个透;
有的放矢,不乱叫;
三招让你成为业务主管的好朋友;
借力业务会议与设立HR专业委员会;
案例解读:亚马逊的“HR专业委员会”,阿里的政委机制,建立了HRBP的权威。
练习:案例练习——如此难缠的业务主管如何搞定他?
第四讲、亲密无间——HRBP与员工的沟通技能
一、与员工沟通方式
业务部门员工是水,HRBP是舟;
HRBP与员工的五大沟通渠道建设;
员工接待日的操作方式;
班组沟通的方式与重点;
管理好微信群,在沟通中的发挥大作用;
员工关怀要创新——让员工把你当菩萨;
二、教练式辅导
(一)教练式辅导GROW
1.经典的ROW
G:制定目标
R:了解现状
O:讨论方案
W:确定意愿。
(二)教练式辅导的五个关键
1:维护自尊,加强自信
2:仔细聆听,善意回应
3:寻求帮助,鼓励参与
4:分享观点,传情达理
5:给予支持,鼓励承担
案例解读:华为HRBP教练式沟通机制、西门子的“金三角行动,了解以知识密集型员工为主的高科技企业的HRBP是如何与员工沟通的,如何让这些科技型知识分子得到满意的服务。
练习:与业务部门员工沟通技能练习
第五讲、抬头看天——战略分析技能
一、HRBP的战略调研技能
(一)调研访谈技能
如何从三支柱的角度设计访谈思路;
访谈对象选择;
访谈人员数量的选择的技巧;
编写访谈问题提纲;
设计访谈问题的主要维度;
访谈方法与技巧;
提问题的技巧;
访谈场所的选择;
访谈内容整理;
访谈结论与主要现象/问题。
案例分享:西门子三支柱的人员访谈案例
练习:HRBP访谈技能练习
(二)问卷调查技能
三支柱的问卷调查与企业其它调查的区别在哪里?
问卷调查对象选择;
问卷调查对象数量确定的技巧;
编写问卷调查问题提纲;
设计问卷调查问题的主要维度;
问卷调查方法与技巧;
问卷回收技巧;
问卷调查内容整理与统计;
问卷调查结论与主要现象/问题。
案例分享:西门子三支柱的问卷调查案例
练习:基于HRBP运营模式的问卷调查练习
(三)目标观察技能
1.目标观察范围和内容设计;
2.目标观察对象设计;
3.目标观察实施技巧;
4.目标观察总结、分析技能。
练习:基于HRBP运营模式的目标观察练习
二、HRBP的战略分析技能
事务型HRBP与战略型HRBP的区别;
调研诊断维度:公司、客户、竞争对手3C's(Strategic Triangle Model);
公司层面调研的维度与方法;
竞争对手调研的维度与方法;
客户调研的维度与方法。
业务部门的SWOT分析;
运用有效的业务信息,做出正确的对策,为HR服务。
案例解读:西门子以项目管理和产品导向为主,华为与之类似,而腾讯是以产品为导向;业务链比较复杂的西门子,HRBP如何去了解和掌握企业内外环境和战略,业务策略和运营情况,为HR产品开发提供方向,为业务部门服务,其战略分析技能和方法值得借鉴。
练习:企业内外环境与战略案例分析练习
第六讲、深入前线——HRBP业务诊断技能
业务型与HR型两种HRBP的区别和工作策略;
业务运作,HRBP该介入多深?
业务诊断,诊断什么内容?
业务诊断不要忘了竞争对手;
业务诊断的四个步骤;
业务诊断的五种方法;
业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。
案例解读:华为HRBP撩业务的方法“1245模式”-——
1撩:可以撩
2个目的:把关业务、服务业务
4大步骤:调研、分析、判断、呈现
5种方法:3C、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查
练习3:企业业务部门业务运营诊断练习
第七讲:温故知新——HRBP项目复盘技能
每个项目结束,每个考核周期完成,HRBP都需要组织业务部门的人员开展复盘工作,以发现和产生新的想法与知识,把失败转化为财富,把成功转化为能力,持续提升业务部门的业绩暴涨。
第一步:复盘工作坊规则
备注:让所有人在统一的规则下进行复盘,并使促动师与学员建立充分的亲和;
第二步:团队建设
备注:团队建设,加强学员之间的竞争氛围与集体荣誉感
第三步:复盘澄清
备注:明确本次复盘的目标,即上次培训后小组提出的行动目标、改进计划、行动方案等
第四步:目标回顾
备注:充分回顾上次培训现场确定的目标、改进计划和行动方案
第五步:评估结果
备注:客观对照,目前各项目标、计划,行动方案达成的情况
第六步:分析原因
备注:分析原因,深度推演,复盘
第七步:总结规律
备注:复盘,有了哪些洞见,总结出了什么样的规律
第八步:再次起航
备注:根据以上复盘得出的结论,我们将如何再次起航(沙盘—目标、计划)
第九步:分享收获
备注:整个工作坊结束后,每个人每个小组分享收获
案例解读:亚马逊的业绩复盘、阿里巴巴的项目复盘,在业内非常有名气,通过案例介绍得到启发和思考。
练习:业务复盘工作坊使用与练习
第八讲:落地有声——推动与运营HRBP
什么样的企业适合推动HRBP?
直接实行三支柱运营模式还是先推HRBP?
推动HRBP的准备工作;
如何从HRBP到三支柱运营?
推动HRBP遇到的主要问题与解决对策;
HRBP的考核方法与策略;
HRBP的素质能力要求;
如何培养HRBP?
HRBP的职业发展。
案例解读:华为等国内著名企业推动HRBP的案例介绍与分析。
课程标签:人力资源,招聘面试