为提升管理人员的市场敏感度，了解全球政治经济环境的变化，掌握市场信息，有效预测，并以发展适当的经营策略与行动，提升市场战略规划与执行技巧，而规划此方案。所谓市场战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约10年内的事情做出规划。 制定市场战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。市场战略规划(Strategic Planning)是指由高阶主管负责规划制……
二十一世纪企业的核心竞争力，在于企业人员的素质与能力，如何整合企业菁英的协作模式，而使工作效能发挥加乘而非相抵的效果，一直是企业经营努力学习的方向。团队运作中的共识与规范是需要被建立与实践的，唯有依循着共同的方向原则与目标，大家才能共同作出理想的决策，并愿意为决策与执行的结果共同承担责任。 团队共识建有六大指导原则，「塑造共同的愿景」、「建立团队的规范」、「加强信任与领导」、「组织专业的分工」、「有效沟通与协调」与「提升团队凝聚力」，每一项都是一个重大的企业课题，而其中最根本的核心就在于制度的设计与工作者对工作的认同、对组织的向心力与愿意持续学习的精神。制度是理性的，心态是抽象的，如何使工作者拥有持续正向思考的工作态度，而形成积极的团队工作意识，以面对所有竞争与波折，是企业工作者持续努……
越来越多的企业都发现：员工办事效率长期得不到提升甚至不断下降、一到公司就感受到士气低落、职场抱怨，更有甚者是导致事故频发、成本不断上升等；这是在激烈的竞争和过重的压力面前，因为没有建立正确职场心态观，出现了心理紧张、痛苦压抑、垃圾情绪、丧失信心等不良心理状态，而又不知如何处理，导致频繁跳槽，人员流失等不良影响。 您是否为员工日益严重的打工心态而苦恼？ 您是否希望员工以主人翁的心态工作？ 您是否一直困惑如何激励员工，让他们的成长与企业的发展达到共赢？
训练宗旨： 百年未有之大变局，世界之变，时代之变，历史之变，产业竞争的剧变，管理形态的改变，我们将面临前所未有的挑战，问题越来越多，问题越来越大，问题越来越难，决策成为企业主管当前最重要的课题。决策（decision making）即是决定策略。决定是一个选择问题（决定做与不做，要与不要）。基本上，我们希望此选择是经过理性辩证的，或是称为理性思考（rational thinking）下所进行的选择。策略是为达到某特定目标之方案规划。规划力属于思考力，规划方向、路径、时间与方法。富士康科技集团总裁郭台铭的《郭语录》定义策略为「方向、时机、程度」，也属同理。综合言之，”决策”即是在”欲达到特定目标下”，”不同方案”（模式：方向、路径、时间，方法。准则：质量、时间，成本，效益与策略性）决定之……
企业的运营与发展就是一系列解决问题的过程，问题解决的效果直接影响着企业的效益； 解决问题不是单单依靠过往经验，更不是拍脑子、灵光一现来解决，需要一套可以复制的方法在组织内部得到良好的运用和推广； 对于团队管理者来说，在成功并且出色的完成一项任务的过程中，总会遇到或大或小的问题。如果没有掌握工作问题的分析和解决方法，对工作本身是一种阻碍。许多管理者常对以下问题感到困惑： ·如何抛开问题表面的迷雾，发现问题的本质？ ·如何改变原有的惯性思维和冲动性解决问题的习惯？ ·如何用系统思维分析，并有有限的资源解决问题？ ·为什么我的解决方案总有一点点瑕疵，总是有考虑不全的地方？ 问题分析与解决能力已成为职业人，特别是管理人员必须具备的基本功之一。
小成功靠个人，大成功靠团队，市场竞争实质上就是团队的竞争，个人单打独斗的时代已经逐渐远去，团队的能力将决定企业的成败，团队是企业的生命线。究竟该如何打造出能征善战的团队？如何规划、培养、控制、激励团队？如何系统的打造团队的整体优势？ 本沙盘为学员营造一个多家企业相互竞争的商业氛围或一家企业内多个部门互相合作的场景，学员将真实体验企业／部门10年间发展的成功、失败： -- 学员分组，扮演不同角色，真实模拟、体验不同企业间的竞争。 -- 在规定的时间内，通过各自的经营／运营手段，使自己的企业／团队获得最大的利润。
习近平总书记在全党开展党史学习教育动员大会强调：我们党历来重视党史学习教育，注重用党的奋斗历程和伟大成就鼓舞斗志、明确方向，用党的光荣传统和优良作风坚定信念、凝聚力量，用党的实践创造和历史经验启迪智慧、砥砺品格。……在全党集中开展党史学习教育，正当其时，十分必要。 【您的困惑】 在实际党史学习工作推动中，您可能会遇到如下困惑： · 形式单一：讲座式的党课授课方式略显单调，老师在台上讲得激情澎湃，学员却处于“四不”状态（不爱听、不关心、不参与、不满意），难以激发学习动机； · 效果单一：只讲党史内容，与企业实际业务离得远，无法直观指导企业运营管理，老板／领导不满意；过分注重游戏趣味性，无法上升到精神层面，磨炼党性； · 药不对症：党史学习的目的是要贯彻“精神”，即不仅仅知道“是……
组织的目标能否实现，主要关注两个方面的问题：一是目标的制定是否科学；二是组织执行是否高效。然而从目标的制定到执行落地的整个过程中有一个“变量”始终存在，就是“人”（“团队”），也是最难管理的内容。因此，管理者常常面临以下困惑： · 为什么看似明确的战略和目标总是无法实现？ · 为什么制定了制度、流程、规范却无法保障执行？ · 为什么执行的结果总有偏差？ …… 本沙盘模拟企业／团队管理全流程，通过学员体验式参与，暴露出如下问题： · 企业层面： 涉及到战略制定、财务管理、项目管理、人力资源管理、信息管理等经营层面的问题，以及业务管理、决策管理等执行层面的问题。 · 团队层面： 涉及到战略制定、目标设定与分解、工作规划、任务分配、沟通与合作、竞争、压力、冲突……
竞争愈演愈烈，市场更加细分，市场空白点更少，产品差异化优势逐渐弱化，在这种恶劣的市场环境中如何确立企业竞争优势？企业存在到底是为了什么？如何追求平衡式的成长？在快速与稳定之间保持平衡？如何解决企业的现实成长与长远发展的矛盾？如何快速提升团队成员的能力？规范化管理体系与突发状况之间的矛盾如何让系统既专业又简单便于操作？从战略角度讲企业的成长过程中有两大战略陷阱，从管理组织的角度讲则有五大管理陷阱，企业要不断地越过这五个管理陷阱，才能实现可持续成长。企业成长过程中存在着量变和质变两种状态，量变时期，由于企业对外部的适应性和内部的整合性都比较好，矛盾处于缓慢积聚的时期，成长也是比较顺畅的，因而可以称为企业的“渐变阶段”；但在质变时期，长期积聚的矛盾相对激化，企业的成长状态要动荡得多，我们把它叫做“……
绝不躺平——重塑责任心·提升高效率 困惑1【总找借口】目标总是打折扣，借口多、抱怨多、执行差，不敢担当…… 蜕变后【勇于担当】:团队瞬间找回激情和战斗力，对结果负责、不再找借口…… 困惑2【不敢担责】团队讲的多、做的少，奖罚不分明，只能奖、罚不下去…… 蜕变后【敢于担责】主动担当，自动补位， 每个人都奋斗想当冠军…… 困惑3【躺平懒散】都安于现状，不爱学习、不愿改变，拖公司与老板后腿…… 蜕变后【干劲十足】勇于挑战，团队彻底激发狼性，迎难而上，从而引爆绩效…… 结果为王——提升高效率·赢在执行力 困惑4【效率低下】不懂如何定目标做计划，难以沟通不懂反馈…… 蜕变后【快速行动】知道为何干如何干，有目标有计划，懂沟通善反馈…… 困惑5【勾心斗角】部门墙……
各行各业都在变革，我们的管理理论也正经历着一场史无前例的革命。这场革命要求管理者们必须超越传统的管理学理论、观念和方法的束缚。传统的管理学理论所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织目标。现在看来，这种观念必须变革了。新的管理理论要求我们有新的思维、新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业，为企业的兴衰而努力工作。领导在新的管理理论中占据着非常重要的地位，管理所关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的创造力和工作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同分享信息和决策的权力。团队精神、合作、参与和学习，成为管理者和员工携手应付复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的……
六盒模型由宾夕法尼亚大学组织动力学教授-韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于组织发展的经验总结提炼而成。在“组织研究”杂志发表文章《组织诊断：在6个领域发现问题》，第一次提出了六盒模型。之后韦斯伯德在1978年出版书籍《组织诊断：理论与实践工作手册》，基于行动研究理论和开放系统视角对于六盒模型及其应用进行详细阐述，此后六盒模型在国外的服务型机构中（如大学等）得到应用。六盒模型2010年引入支付宝，2013年推广到整个阿里集团。 六盒模型总结了组织发展和组织诊断的六个大类，包括：使命／目标、组织／架构、关系／流程、领导力／管理、帮助机制、激励机制。六盒模型从组织内部视角对组织进行全面盘点、诊断与评估，持续检视业务实现过程，从而帮助组织“盘点现状”“打开未来”，搭建起组织现状与未来……
新常态下的企业发展战略，通过过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，保证纵向承接一致性。确保公司战略能够得到落实与执行。 本课程项目为中高层用于战略解码与落地执行提升而规划。引入BLM业务领先模型，华为也曾引进。它从战略规划，市场分析、战略意图、创新关注、业务设计、关键任务、组织体系、人才、氛围与文化，战略执行，工作计划，绩效管理OKR，绩效面谈等各方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。构成一脉相承的课程体系与逻辑，让学员迅速提升战略定力，真抓实干，提升绩效。 本课程将结合讲师台湾刘成熙根据多年的战略规划，战略解码，战略执行，战略绩效改进经验，……
各产业竞争趋向超激烈状况，各企业为了生存进而获利；企业（Enterprisere - Engenerring）；是以优质的具体明确可达成的企业组织目标，让组织内平凡的人，做出不平凡的事；进而产生群聚的“相乘效应“即1+1+1＞3的效果是管理发展的思维。21世纪，企业生存的利基就在于『设定出最具竞争优势的企业发展愿景』，并因着此目标，在最短的时间，做出一连串最适宜的策略与执行，来引导最多的企业伙伴投入，以期反应出最快的市场动作【目标要明确，答案才重要】!【缺乏目标的人，是最难管理的人】! 相信您经常能体会到这一句话的精义。这一句话在组织或个人身上都能应用得上。相同的，在企业的经营、部门工作的推行、个人任务的达成上也是如此。由于组织规模扩大，业务庞杂,专业分工，却缺乏系统,可能使企业组织无法面对……
爆发式增长与年轻管理团队的能力冲突； 从业务走向管理过程中，管理者的角色转变是首要问题。 从价值链中看中层管理者的作用
浅析爆发式增长与年轻团队的管理问题； 阐述项目管理过程中非职权影响力的价值。
1. 构建持续改善的思维，掌握持续改善的方法与工具； 2. 掌握领导赋能团队的方法与工具，助力团队提升持续改善的能力。
诊断级培训课程：全面降本增效——全面创效，高速发展传统的降本增效以节流为主，较少开源，更没有涉及竞争力提升，虽然能够有效降低成本，但企业竞争力的提升有限，更难把握机遇获得高速发展。更重要的是，经过多年降本增效活动，节流为主的降本空间有限，只有通过加强开源和竞争力提升，才能驱动企业高速发展。 培训对象：企业各级管理者及业务骨干 培训时间：2天1夜/3天2夜，培训15天前免费到企业现场调研1-1.5天培训形式：训前作业+课程定制+授课＋成果发布+现场演练辅导+训后学习型团队培训讲师：战略执行力建设专家 对标挖潜创一流专家杨天河老师一、项目目标（一）拟解决问题1、企业成本压力大，利润薄，需要降本增利；2、企业经营管理质量不高，需要提升价值创造能力，从而增效；3、企业……
领导力指在企业组织内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。情绪智力商数是一个人掌控自己和他人情绪的能力。团队管理是现代企业管理核心：优秀的企业管理者应该怎样管理员工？怎样的团队才算一个好团队？怎样才能经营好一个团队？在竞争激烈的工业4.0时代，管理者拥有良好的职业情商可以增强员工归属感、提升心态绩效和行为绩效，充分发挥团队优势，实现企业的战略目标，永续经营，基业长青。
在现实生活中，人际交往无处不沟通无处不协调，企业管理需要高效沟通发挥工作绩效，沟通是第一重要生产力。跨部门协作与沟通密切相关，建立在团队沟通的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。
“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关” --杰克.韦尔奇 韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
管理心理学以组织中以人作为特定的研究对象，重点在于对共同经营管理目标的人的系统的研究，以提高效率，在一定的成本控制条件下，最大限度地调动人们的积极性和创造性。当今的管理心理学都是以人本思想为前提。它有助于改善组织结构和领导绩效，提升工作质量，建立良好人际关系，促进生产效率。团队管理是现代企业管理核心：优秀的企业管理者应该怎样管理员工？ 怎样的团队才算一个好团队？怎样才能经营好一个团队？
在现实生活中，人际交往无处不沟通无处不协调，企业管理需要高效沟通发挥工作绩效，沟通是第一重要生产力。跨部门协作与沟通密切相关，建立在团队沟通的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。
在企业管理过程中所碰到的问题都离不开管理者领导力的问题，拿破仑有句名言：“一头狮子带领的一群绵羊，能打败一头绵羊带领的一群狮子。” 俗语说“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。本课程从卓越领导力修炼、有效授权和团队激励三方面入手，对经理人如何提高管理领导艺术、如何制定合适且有挑战性的目标、组建强战斗力的团队，提升团队绩效，并结合工作困扰问题情景模拟针对进行教练辅导，掌握实用工具方法。
后疫情时代经济形势严峻复杂，每个人都要成为自己的第一负责人。市场日趋竞争激烈，各种社会环境和组织因素、自身因素都会导致员工情绪消沉，甚至引发头疼、失眠、高血压等亚健康心理状态。塑造全员积极阳光心态，充分激发营销人员工作状态，敬岗爱业力争先，凝心聚力打胜仗，通过多种途径增强团队凝聚力和向心力，提升员工工作主动性，实现团队高效协作，鼓干劲，稳人心，提信心，对于企业永续经营尤为重要！
《优秀员工自我激励与效率投入度提升》课程通过对员工进行阳光心态塑造，自我认知激励，提升工作效率及投入度，增强执行力和责任心，提高职业化素养程度，从而帮助学员进行心态意识管理、提高团队整体绩效，塑造企业软实力，增强市场竞争力。
《团队激情与情绪减压》课程从“打造团队激情心态、负面情绪调适、压力疏导技巧，快乐高效工作”入手，秉承幸福心理学理念，运用LP教练技术，让您参透情绪，运用实际有效的方式，提高情绪管理能力，学会压力疏导技巧，让您在最短时间增强对工作及生活的信心和热情。增强团队凝聚力和战斗力，提升工作绩效，让您在日益激烈的竞争中始终轻松面对：更快乐的工作，幸福的生活!
对标世界一流价值创造行动——凝心聚力、高效协同、争创一流【课程简介】随着国资委启动对标世界一流价值创造行动，越来越多的企业将以更高的标准推进价值创造行动，通过对标世界一流企业打造出一流标准，从而推动企业成为主导全球产业链、供应链、价值链的龙头企业，或者成为“专精特新”“小巨人”和单项冠军企业。国资委推进的对标世界一流价值创造行动，是原有对标一流管理提升行动的进一步深化，能有效引领企业以价值创造为核心以更高的标准开展经营管理活动，从而有效提升企业的绩效和竞争力：从资本视野来看，基于未来的价值管理理念将处于主导地位，并引领企业发展；从经营视野来看，基于客户价值的价值管理理念将使得企业能够敏锐把握客户需求，引领行业发展，从而获得持久竞争力；从管理视野来看，基于价值创造的价值管理理念将引导管理者聚焦……
诊断级战略执行力®——凝心聚力，高效协同，提质增效 “一企一业，一业一企”，围绕“科技、效率、人才、品牌”打造核心竞争力，强化企业家队伍建设与经理层契约管理，通过超额利润分享、员工持股释放企业的活力和创造力，建设一批主导全球产业链、供应链、价值链的龙头企业，培育一批“专精特新”“小巨人”和单项冠军企业。 ——2023年2-3月国务院国资委会务文件中纲领性文字摘要国企都要这么专注了，都在打造核心竞争力、强化队伍建设和用活激励机制了，民企再用传统的思维经营产品、建设队伍、强化管理，将越来越难以适应日趋激烈的市场竞争，更难以在资本市场获得好的表现。同样，在“管资本”的大……
诊断级运营领导力®——凝心聚力，高效协同，提质增效 “一企一业，一业一企”，围绕“科技、效率、人才、品牌”打造核心竞争力，强化企业家队伍建设与经理层契约管理，通过超额利润分享、员工持股释放企业的活力和创造力，建设一批主导全球产业链、供应链、价值链的龙头企业，培育一批“专精特新”“小巨人”和单项冠军企业。 ——2023年2-3月国务院国资委会务文件中纲领性文字摘要国企都要这么专注了，都在打造核心竞争力、强化队伍建设和用活激励机制了，民企再用传统的思维经营产品、建设队伍、强化管理，将越来越难以适应日趋激烈的市场竞争，更难以在资本市场获得好的表现。同样，在“管资本”的大……
诊断级经营加速领导力®——凝心聚力，高效协同，提质增效 “一企一业，一业一企”，围绕“科技、效率、人才、品牌”打造核心竞争力，强化企业家队伍建设与经理层契约管理，通过超额利润分享、员工持股释放企业的活力和创造力，建设一批主导全球产业链、供应链、价值链的龙头企业，培育一批“专精特新”“小巨人”和单项冠军企业。 ——2023年2-3月国务院国资委会务文件中纲领性文字摘要国企都要这么专注了，都在打造核心竞争力、强化队伍建设和用活激励机制了，民企再用传统的思维经营产品、建设队伍、强化管理，将越来越难以适应日趋激烈的市场竞争，更难以在资本市场获得好的表现。同样，在“管资本”……
财务共享：业财税一体化深度解析 主讲：何伏 【课程目标】 1. 分析财务共享是数字技术和管理变革的共同产物，是解决企业规模不断扩大的同时，如何降低成本、减少冗余和提高执行力等问题的重要手段，以及近期变化要点；2. 学习和了解实现数字化运营的核心有三点：智能技术，业财税一体化和中台思维，并分享实践做法；3. 通过财务共享是走向智能财务的必由之路的介绍，加深学员对智能财务的总体认识4. 理解财务共享必定是“业财税一体化”的大平台的相关知识和实践5. 通过案例分析，提高学员对从财务共享建设到构建灵活的企业中台架构及其相关性的认识，明白以智能核算、智能预算、智能共享和智能分析为核心的智能财务体系正在形成。 【课程大纲】第……
所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约10年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。策略规划(Strategic Planning)是指由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及策略，以规范达成该组织目标所需的资源使用管理。1、公司的使命与目标2、环境分析（包括内部、顾客与竞争对手的分析）3、策略的制定4、策……
Think like A CEO像CEO一样思考学习目标：• 了解企业CEO的职责、能力要求及领导力发展模式；• 学习如何制定企业战略目标及发展战略目标体系；• 学习创立企业文化愿景、企业价值观和企业精神；• 打造信任的高执行力团队，提高部门协作能力，有效管控冲突；• 建立以客户为中心，以市场为导向的运营管理体制，创造客户和利润；•&nbs……
第1章 战略思维：思维决定战略高度1. 黑天鹅和灰犀牛：“UVCA时代，未来很难预测”；2. 基于明天：“我们眼里只有未来”；3. 着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”；Ø 种子思维和冥定律4. 减法思维：选择与放弃；Ø 创新者的窘境：“追求利润最大化”5. 长尾理论：一个比流行市场还大的市场；6. 大数据思维：基于数据，并用数据说话和决策； 第2章 战略分析：如何分析市场与发展趋势1. 为什么要对环境进行分析？2. 外部环境分析-宏观环境（PEST）3. 外部环境分析-微观环境（五力模型）Ø 练习：创业项目分析与应对4. ……
第1章 解读西点执行力1. 什么是西点执行力？Ø 把想法变成行动，把行动变成结果；Ø 把想干的事干成功的能力；Ø 理解目的+主动能动+结果导向2. 案例讨论：谁的执行力最强？3. 执行力的衡量标准：Ø 该说的说到位、说到的做到位、做到的见到位；4. 谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；第2章 结果：靠结果生存，只为结果买单1. 为什么必须定义结果？Ø “我以为”“十不知”“位差效应”2. 如何定义结果？它有什么基本要求？Ø 不值得定律：“why”比“how”更重要；Ø 目标置换效应：初衷第1，过程第23. 第一步……
引言：领导的核心不是管理，而是赋能单元一：愿景领导：激活团队内在热情一、核心思考：用什么凝聚人心？1)未来图景： 2)使命:“使出命来” 3)核心价值观：同心、同德、同行 4)战略目标：制定一个胆大包天的目标二、关键行动一：启导共同愿景1)描绘愿景：向灵魂深处要答案；2)将目标翻译成团队想听的话；3)将愿景植入员工的心里；4)如何让行动跟上“愿景”的步伐。5)阿里愿景领导的实践。愿景驱动团队热情的场景练习关键行动二：充分赋权1)春江水暖鸭先知；2)让听得见炮声的人做决策；3)如何选择合适的赋权人选？4)做个安静拿着地图的“副驾驶”？5)掌握两大赋权模型：激励-指导式授权模型、权力等级式授权模型；6)一放就乱、一管就死，怎么办？六字诀。7)七字法：单元二：激励2……
第1章 认知赋能：核心工作不是管理，而是赋能1. 什么是赋能？2. 为什么赋能领导者能挖掘员工更多的才能？3. 团队赋能的3D模型：Ø D1：释放团队潜能： Ø D2：与人才共同成就： Ø D3：让团队自主驱动：4. 团队赋能的五个要素：目标感、支持感、参与感、认同感、获得感；5. 团队赋能的7步法。 第2章 充分赋权：敏捷行动与自主决策1. 构建小而美的敏捷团队：大组织裂变小团队；2. 创造团队的高效联动：协同机制和协同基因；3. 充分赋权：Ø 什么是赋权？Ø 我们应赋权给谁？Ø 不要“抢”员工的责权利……
第1章 管理认知与情境领导1. 思考：何谓管理？谁是管理者？ 2. 根据能力坐标，你属于哪一类？3. 解析管理者常犯的错误；4. 你会犯角色错位的问题吗？5. 你是管理者，还是领导者？两者的区别是什么？6. 何谓领导？领导的本质是什么？7. 如何提高人格魅力？/人格魅力导图；8. 如何建立威信？威信建立的四个维度。9. 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；Ø D1热心的初始者→S1指挥；Ø D2梦醒的工作者→S2教练；Ø D3勉强的执行者→S3支持；Ø D4熟练的贡献者→S4授权。第2章 从目标到执行：如何塑造团队执行力……
第1章 企业生命周期与变革创新1. 企业的生命周期和成长类型；2. 企业的核心成长力在于变革；3. 企业持续增长取决于强大的变革领导力；4. 互联网给传统企业的4个预警：Ø 过去的成功Ø 路径的依赖Ø 增长的放缓Ø 结构的变化5. 创新者的窘境：“追求利润最大化” 6. 黑天鹅和灰犀牛：“UVCA时代，未来很难预测”；7. 基于明天：“我们眼里只有未来” 8. 着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。第2章 组织发展与团队赋能1. 组织的核心工作不是管理，而是赋能；2. 什么是赋能？3. 为什么……
第1章 民营医疗领导者的思维突破1. 问题讨论：新生代的员工难管吗？ 2. 谁是真正的领导？用你的梦想点燃团队的理想；3. 领导者与管理者的区别：4. 民营医疗领导者的战略性思考：吃在碗里、看在锅里、想在田里；5. 战略突破的窘境：过去的成功、路径依赖、利润最大化；Ø 第一性原理；Ø 群峰原理；Ø 卡贝理论；Ø 换操作系统；第2章 民营医疗领导者的执行突破1. 思考：何谓真正的执行？如何提高团队执行力2. 关键结果：赋能团队目标感Ø 结果定义：清晰、量化、可考核；Ø 聚焦最重要的目标；Ø 关注引领性指标。3. 关键……
第1章 服务意识：基于客户价值的内部客户1. 结果思维：谁的执行力最强？2. 何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；3. 何谓执行力？把想干的事干成功的能力；4. 内部客户的由来？什么是内部客户服务?5. 内部客户的分类：职级客户、职能客户和工序客户；6. 公司是员工最大的客户；7. 关于内部客户必须澄清的四个基本问题。第2章 服务准则：基于客户价值的服务理念1. 100%满意，乃至超出客户期望；2. 主动掌握客户的业务——功夫在诗外；3. 服务的角色：顾问、服务商、督导；4. 服务的原则：需求导向、主动服务、接力棒原理；5. 服务的基准：让客户订货……
第1章 客户价值：升级组织文化与个人价值观1. 从华为的企业文化说起；Ø 以客户为中心Ø 铁三角组织2. 组织变革：打造基于客户价值的高效联动团队Ø 蜘蛛组织与海星组织的对比；Ø 韩都衣舍：小组单品全能运营体系。3. 团队赋能：塑造基于客户价值的领导观Ø 和团队构建联盟关系；Ø 让团队自驱动、自发展与自决策。第2章 内客思维：基于客户价值的内部客户服务1. 什么是内部客户？Ø 内部客户的由来？什么是内部客户服务?Ø 内部客户的分类：职级客户、职能客户和工序客户；Ø 关于内部客户必须澄清的四个基本问题。2. 如何做好内部客户服务？Ø&n……
第1章 客户价值：升级组织文化与个人价值观1. 从华为的企业文化说起；Ø 以客户为中心Ø 铁三角组织2. 用户思维：基于客户价值的互联网思维；Ø 用户思维：以用户为中心，其它一切纷至沓来；Ø 极致思维：打造用户尖叫的极致体验；Ø 简约思维：做减法，简约即美；Ø 迭代思维：小步快跑，快速迭代。3. 产品思维：打造让用户尖叫的产品和服务；Ø 企业能量模型：60分产品90分营销，还是90产品，60分营销？Ø 产品研发逻辑：不自主研发，企业难生存Ø 遵循刺猬理念——努力成为行业的一根针；Ø 自主研发——宁可慢三年，也要走自主研发的道路；Ø 专注技术升级……
第一部分：角色定位：立志成为一名卓越的工匠1. 为什么工匠越来越受欢迎？2. 重汽工匠精神的内涵是什么？3. 工匠角色定位：工匠的5个基本特质；Ø 热爱：爱到胜过所带来的钱；Ø 敬业：一生一技，一技一生；Ø 严谨：不达标准，绝不交货；Ø 极致：把99%变成99.99%；Ø 创新：创造无法匹敌的卓越。4. 工匠角色宣言——六个基本要义；Ø 热爱自己的工作，无高低贵贱之虑；Ø 每临工作现场，心中必存庄敬之意；Ø 长期探寻此业精髓，力达更高境界；Ø 以此业为生，但不为钱而放弃标准；Ø 一旦结识高手，必敬慕之，学习之；Ø 祈望自己所为和作品能比寿命更长……
第一章 认知管理，做正确的事——从管理自己到管理团队1. 何谓管理？谁是管理者？2. 管理者常自问：我贡献了什么？3. 根据能力坐标，你属于哪一类？4. 技术骨干与管理者的区别是什么？² 案例讨论与分析5. 解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？ 7. 从技术骨干到管理能手的七大变化；8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；第二章 摆正位置，提高管理意识——该做什么与不该做什么1. 技术管理者的烦恼：2. 技术管理者的基本定位Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。Ø ……
第一单元：目标篇第1章 正确认知目标1. 目标的详解——企业的导航系统Ø 目标是什么？为什么要有目标？Ø 人们为什么不愿意设定目标？Ø 三要素：科学性、管控性、激励性；Ø 核心工作：基层认同、中层督导、高层重视；Ø 目标管理中的常见问题。2. 计划的详解——目标是彼岸，计划是桥梁Ø 为什么计划赶不上变化？Ø 为什么计划常常不周全？3. 思考：目标与执行，哪一个更重要？第2章 如何制定目标1. 关键目标来自于哪里？2. 确定目标的误区；3. 制定目标的工具：Ø 平衡计分卡Ø SMART原则4. 确定目标的小窍门及禁忌……
上篇：中层角色转变与管理素养提升第一章 认知管理，中层做正确的事1. 何谓管理？谁是管理者？2. 管理者常自问：我贡献了什么？3. 根据能力坐标，你属于哪一类？4. 解析高校中层管理者常犯的错误；5. 讨论：管理者的基本职责有哪些？ 6. 从业务骨干到管理能手的七大变化；7. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”。第二章 摆正位置，提高中层管理意识1. 管理者的烦恼：2. 管理者的基本定位Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配……
第1章 何谓赋责领导力1. 领导的涵义、本质、核心及错误观念；2. 领导力是人格魅力的综合体现；3. 如何提高人格魅力？/人格魅力导图；4. 何谓赋责领导力？5. 提升赋责领导力的基本法则：Ø 影响法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；Ø 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；Ø 赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；6. 赋责领导力的三个维度：Ø 关键问题（问题解决力）Ø 关键责任（任务当责力）Ø 关键行动（目标执行力）第2章 关键问题：应对、分析与解决1. 问题是什么？2. 应以什么样的思维与态度面对问题？Ø 工……
第1章 心态：摆正心态干工作1. 阳光心态：挫折=存折；2. 学习心态：学历≠能力；3. 双赢心态：利他=利己；4. 主动心态：主动=机会；5. 老板心态：做了≠做好；6. 忠诚心态：尽心为忠，敬事为诚；7. 服从心态：必须服从，警惕盲从；8. 匠人心态：活干不好，丢不起人。第2章 执行：请给我结果1. 案例讨论：谁的执行力最强？2. 何谓执行？何谓执行力？3. 谁来执行？谁是执行者？4. 执行到位的三把标尺；5. 为什么道理都懂，但“执行力很差”的现象很普通？6. 为什么必须定义结果？如何定义结果？它有什么基本要求？7. ……
