第一部分微笑电力——在长期对客服务中,重新认识服务与投诉【课程背景】:1.最近有些小区因某些原因经常停电,小区用户意见很大,而外勤人员不太懂如何与客户去沟通;2.面对客户的投诉与不满,解释工作做得不到位;3.其中有一些停电原因是业务委员会的责任,最后却把责任推给供电局,但工作人员却不会去做沟通;4.有些客户会去媒体投诉,而工作人员该如何来面对媒体。一、现场趣味互动:按摩操+微笑训练作为学员,由“我来了,我听了,我乐了,回去就忘了”转变为“我来了,我听了,我乐了,我记了,回去我就用了。”的正能量思维方式;二、头脑风暴:您碰到哪些关于沟通、抱怨投诉、媒体应对的难题?每人提出自己工作中的难题,老师将这些难题作为案例在整个课程中巧妙地穿插,分析、演练;三、(国家电网/南方电网)各省级供电公司、供电局……
对于各类成长型的品牌企业而言,拥有一支理念先进、能力卓越、同舟共济的经销商队伍将是品牌企业获得市场竞争优势的重要保证。但是,目前品牌企业的经销商队伍普遍存在着经营理念滞后、人员管理、库存管理、市场推广、销售提升、顾客管理等等跟不上品牌企业发展需要等问题。用什么方法能帮助他们快速提升呢?集德能渠道学院顾问讲师团在多年对各类品牌企业和众多经销商作深入培训与辅导服务的基础上,形成了一整套提升经销商经营管理能力的全面解决方案。
本课程亮点:一直以来,对于怎样谈单的专业课程总是讲很多的大道理,而对于一个很想提高自己的实战销售技能技巧的业务员来讲,就有些听得云里雾里的,听了后不知道判别自己以前做过的,是对还是不对,是继续发扬还是要抛弃。所以我们针对这种学和用严重脱节的培训方式,做了许多改变,把实践中可以借鉴的理性归结讲清楚,谈单的基本原理讲清楚的同时,运用大量的实践案例,谈单中容易出现的对话场景做案例,逐一分析成功的谈单对于一个一线销售员的重要性和必要性。同时,也深入浅出地把这一门课程的精髓灌输给每一位学员。我们秉承的教学理念是同样一篇文章,不同水平,不同阅历,不同境界的人来读,应该会得出不同的结论。所以,务必请学员不要看了标题或简单的提纲就觉得自己已经听过,学过,已经懂得。授课提纲:①“我要考虑一下”成交法;②“鲍威……
企业都要面对经销商,而经销商和基层网点的管理是一个较为棘手的问题,几乎在做产品经营的企业每年一度或两度的经销商会议,其目的都只有一个,让经销商熟悉、理解、赞同、配合公司的经营政策,把产品卖得更好。可惜,许多企业对经销商和基层网点的管理、培训、教育仅限于强制性地要他们服从,很少让经销商从怎样获得实际效益、怎样有效的管理,怎样有效地提升自己的管理素养和技能技巧上去着想。本课程就是从一系列的经销商的有效管理方面入手,系统地讲解在管理实践中的心得体会和带规律性的技能。开场白:《沁园春•经销商管理》企业风光,网点密布,经销功劳。想成功企业,知名度高;登高而呼,和者涌跃。牵发动身,龙头虎尾,齐心协力业绩翘。细琢磨,看管理思维,实战实效。网点冲锋陷阵,为攻城略地不折腰。惜旧式观念,厂家独大;产品再好,市场……
小小出纳卷走千万资金、存在银行资金不翼而飞、收款资金半道截留、应收账款经常坏账或核对不上、采购成本居高不下、存货管理混乱,看似简单的财务报表却不能及时编制或频频出错,作为公司财务人员,需要对财务部门职能进行有效组织和安排,并对经营中各项业务风险有效控制。但您了解管理乱象背后原因和风险所在吗?您知道财务人员管理、资金管理及业务管理的关键控制点吗? 本课程结合内部控制框架,讲授企业内控管理中各个业务循环常见漏洞与内控要点,并通过丰富案例,指导财务人员如何识别内控漏洞,如何管好人、财、物,如何从制度、流程设计及执行层面来防范和应对风险,课程涵盖主要业务循环销售、采购、实物资产管理、投融资管理、货币资金管理、票据管理、会计核算管理、组织架构及岗位设置,既有理论讲解,更有大量的应用操作工具,切实提高……
出纳卷走千万资金、存在银行资金不翼而飞、收款资金半道截留、应收账款经常坏账、采购成本居高不下、员工私拿回扣、存货管理混乱、报表经常出错、偷税漏税被查,形形色色内控漏洞每年给企业带来了沉重损失。 对绝大多数中国企业来说,高管往往都是业务或技术出身,关注业务发展,却忽视内控漏洞,或不知道如何防范各种漏洞。2006年初,马军生博士在《企业管理》杂志发表“内部控制十大漏洞”一文,引发广泛转载和管理人员的共鸣。在多年的财务顾问和咨询过程中,马军生老师积累了大量内控漏洞案例,编著出版《内控漏洞识别和财务应对》一书,对转型期中国企业内控漏洞识别和防范,有着独到理解和经验。 《黄帝内经》有云:“上医治未病,中医治欲病,下医治已病”,本课程结合内部控制框架,讲授企业内控典型漏洞与防范要点,包括销售及收款漏……
项目无法交付、合同管理失控、账款无法收回、采购成本居高不下、资金不翼而飞、下属分支机构管控乏力,企业风险无处不在,您的企业对风险有效管控了吗?您了解企业内控漏洞和要点所在吗? 本课程结合实际案例,讲解企业内部控制与风险管理实务,精准把脉、专业指引!旨在帮助企业管理全面了解内控,进而有效提升自身内控理论与实务水准。 通过本课程,我们将帮助学员掌握内控基本原理,接触大量真实鲜活的企业内控实践案例,掌握各业务循环的关键控制点、控制方法,了解如何构建内控体系,提高风险防范能力。
随着日益激烈的市场竞争,现在企业面临着新的挑战和机遇,如何快速提升销售能力是我们企业必须面对的最关键问题。如何在竞争激烈的市场立于不败之地?销售是打江山,那么如何打江山成为了摆在我们面前最棘手的难题。为什么销售团队凝聚力不够强,销售顾问士气低落?为什么销售顾问刚开口交流,就让客户反感?为什么销售顾问很难与客户建立信任?为什么难以形成业绩持续增长的体系……?一系列的问题让我们一筹莫展,我们必须要从推销到营销的转变。 我们是不是还在用最传统的方式推广着企业的项目和产品?没有接受过系统专业的销售培训的销售人员很难应对如今日异月新的市场,销售过程中的每一个环节都会力不从心。如何突破销售思维?如何克服销售中的恐惧?如何站在客户的角度熟悉自身的产品?如何洞悉客户的内心世界,快速分辨客户需求?如何解决销……
第一部分规划篇——保险客群定位与规划第一节:客群定位与规划各家保险做期缴,期缴产品的意义在哪营销客群定位二八定律(80%老客户,20%新增客户)不同客群定位与规划如何构思第二节:老客户/新客户如何开发老客户的存量开发(梳理客户名单建立客户开门红客户档案,分类A类/A+/A-)根据客户档案梳理到期保单客户/即将到期新客户的拓展老客户转介绍/各类沙龙新增/小交会积累保险高端客户的开发与维护(感情联络法/感情升温法/客户家庭痛点服务法/客户事业痛点服务法/平台交流法)如何通过创新型的服务增加与客户之间的黏性第二部分策略篇——保险社群策略社群建设:群主题、群构架、群规则用户引流:线上自媒体、线下物理场景、微引流工具(朋友圈、公众号、群转发)、厅堂引流工具(摆台引流、岗位引流、沙龙)、外拓引流工具、当……
企业专业化已经不仅仅局限于知识,产品,技能,业务等领域。更能够给宾客带来最直观的除了环境以外最深入人心并形成流量传播的一定是我们的谈吐及形象具像化,符合职业,富有个人特点及色彩。形象的高级感塑造不仅仅局限名人以及潮流,他应该贯穿到每一个个体当中去,个人形象塑造的成功即企业形象的缩影。一个成功职员的形象,展示出的是自信、尊严、能力,他不但能够得到领导和同事的尊重,也成功地并且向公众传达公司的价值、信誉。一个职员的形象是保证公司成功的关键之一。 在中国日益国际化的步伐中,如何将主流社会的行为标准融为自然的举止,如何让企业员工更体现公司的文化、产品的价值,如何符合国际商务交往的礼仪和规范,是每一个渴望发展的企业和个人迫切需要知道的。“形象”变得比任何历史时期都重要!谁得不到别人的注目,谁就要失败……
目前公司的管理者,往往是半路出家,原来在基层专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不乏工作的热情;但提拔到管理岗位后,不得不面临着角色转换的问题: 原来只要管好自己,现在要管好一个队伍;原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥,现在要不断地向上司请示、与同级商量,协调下级;管理者的角色认知决定了管理者的工作成效,因此,角色定位准确非常重要! 据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查数据表明,超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是管理者。因为是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。管理者是企业的中坚和脊梁,其重要性不容质疑。企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长; 如果您要造就一个强大的公司,那么, 请您先学……
商场如战场,目前产品同质化竞争激烈,导致各家企业在推陈出新加速的同时,更加依赖销售人员的推动作用。而销售人员由于没有接受系统的培训及客户购买心理分析,导致屡屡受挫,不但对市场失去信心,而且也浪费公司的客户资源。作为现代营销观念的典型代表,顾问式销售不强调说服客户,而是先了解顾客的需求,其终结点在于对顾客信息研究、反馈和处理。 顾问式销售给顾客带来最大的好处就是使顾客在收集信息、评估选择和购买决定这三个过程中得到一个顾问,从而减少购买支出;同时,通过面对面的感情直接接触,给销售人员也带来情感收入,增加销售的信心。顾问式销售给企业带来的利益在于能够最大程度的引起消费需求,增加企业销售机会;同时让顾客产生好的购后反应。促进了企业的长期发展。顾问式销售使企业和顾客之间建立了双赢的销售关系。
越来越多的中国企业开始“走出去”拓展海外一线客户(经销商),标志着中国企业的海外营销2.0时代的序幕已经开启。现阶段中国企业拓展海外的主要问题表现在: 1.海外产品上市要做哪些工作 ,如何顺利“激活”海外市场? 2.如何制定海外区域市场销售计划,通代理商落实海外销售目标? 3.针对不同的海外客户,如何针对性的沟通策略,争取最大利益? 4.海外问题客户如何应对? 如何拜访客户,应对不同场景的客户疑问? 5.企业如何整合海外渠道客户资源,转化为企业的“海外品牌经销商”? 6.如何同海外经销商一起开展整合营销活动,实现“1+1﹥2”的绩效? 7.海外渠道客户关系管理有哪些要诀? 如何梳理海外“价值客户资产”? 为满足中国企业对海外营销实战的迫切需求,国内首个《海外销售计划及客户……
越来越多的中国企业开始“走出去”拓展海外一线客户(经销商),标志着中国企业的海外营销2.0时代的序幕已经开启。现阶段中国企业拓展海外的主要问题表现在: 海外产品上市要做哪些工作 ,如何顺利“激活”海外市场? 如何制定海外区域市场销售计划,通代理商落实海外销售目标? 针对不同的海外客户,如何针对性的沟通策略,争取最大利益? 海外问题客户如何应对? 如何拜访客户,应对不同场景的客户疑问? 企业如何整合海外渠道客户资源,转化为企业的“海外品牌经销商”? 如何同海外经销商一起开展整合营销活动,实现“1+1﹥2”的绩效? 海外渠道客户关系管理有哪些要诀? 如何梳理海外“价值客户资产”? 为满足中国企业对海外营销实战的迫切需求,国内首个《海外销售计划及客户关系管理》课程运应而生;授课……
发了邮件,客户老是不回?怎么优化我的产品?找不到更多的国外客户,没有客户,就没有订单;国外客户老是说我的报价高,我该肿么办?老听别人说拿到客户的询盘,要分析,我也会把客户的信息在网上搜一下,但是貌似没有什么信息?不了解产品在国际上的分布,和客户沟通,显的不专业怎么办…… 快速掌握询盘的分析到客户分析,从容回复客户询盘、获取客户订单!技能GET ,还怕没有订单吗?
企业经营成果的好与坏,关键是两点,第一,战略对头;第二,管理得法;战略制定是重点,方向对了企业发展才有希望,而管理是实现战略目标的重要保证。 企业的运营过程中,中层管理者经常感慨企业执行力太弱,效率低下,无法实现组织战略,错失企业发展的良机。其实,我们应该明白,管理者做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能,我们很多企业常常采用“提拔优秀员工做管理者”的选拔制度,忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练,管理者们全凭自己对管理的认识与感悟来行使管理职责,造成很多时候,企业是失去了 一 个好员工而多了一个不合格的管理者。 我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的,从事管理工作必需接受管理技能的培训,通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力,可以快速地提高组织工作效率与企业……
随着信息技术的不断发展,当今社会已步入大数据时代,如何帮助企业在海量数据中快速获取重要信息以应对市场变化,已成为企业亟待解决的难题。市场营销作为最受关注的领域,往往会得到公司管理层的高度重视。一直以来,人们都在寻求将市场营销最前沿的理论快速应用到实际市场营销决策中的途径。但现在,越来越多的市场营销专业人士意识到Excel能够在这一领域发挥重要作用。人们迫切需要掌握更多的Excel技能以简化市场营销数据分析并快速得出贴合实际情况的决策支持,适应现代社会市场营销环境的迅速变化。本课程详细介绍Excel丰富多样的功能与函数,从报表制作、数据分析、公式函数、图表呈现和模型处理等角度阐述Excel对市场营销数据分析的支持力度,并充分领会到应该在何种市场营销情景中应用何种Excel功能,在工作中能够举一……
在企业管理中,经常会有这样的现象:营销人员对工作缺乏热情和动力,消极应对,整天抱怨,责任感不强,效率低下,制定的业绩目标也不能按时完成,最后信心降低,导致做一天和尚撞一天钟,得过且过。这些现象的存在只有一个原因,那就是员工的心态出了问题。心态决定行为,行为导致结果;医病先医心,专业先职业。当我们看到结果不好是因为行为出了差错,而要改变员工的行为,必须先从改变心态开始。因为“心态决定一切”,心态改变了,一切都随之而变。基于此,职业化的心态的锻造与修炼,已迫在眉睫。
中层管理者的管理思维1、什么是管理?2、管理工作的三个阶段。3、中层管理者的基本素质、必备技能与要求。二、中层管理者如何做好角色定位1、做大气层还是放大镜?大气层折射战略,放大镜聚焦战略。2、做乘客还是司机?乘客管好自己,司机对乘客负责。3、做保姆还是教官?保姆面面俱到,教官给原则、方法与成长机会。4、做专家还是做管家?专家做事,管家做人。中层管理者必备技能之—如何做好团队建设1、团队的概念2、团队建设中的危险信号:精神离职、超级业务员、非正式组织。3、团队的四个统一:统一目标、统一思想、统一声音、统一行动。4、团队建设方法:建立健全有效团队制度和文化培训,对下属进行多方位辅导与指导。5、如何处理团队冲突:建设性冲突、破坏性冲突与冲突处理策略。四、中层管理者必备技能之—如何做好过程的监督管控……
中层领导者的管理思维1、什么是管理?2、管理工作的三个阶段。3、中层管理者的基本素质、必备技能与要求。二、中层领导者如何做好角色定位1、做大气层还是放大镜?大气层折射战略,放大镜聚焦战略。2、做乘客还是司机?乘客管好自己,司机对乘客负责。3、做保姆还是教官?保姆面面俱到,教官给原则、方法与成长机会。4、做专家还是做管家?专家做事,管家做人。中层领导者必备技能之—如何做好团队建设1、团队的概念、高效团队的特征2、团队建设中的危险信号:精神离职、超级业务员、非正式组织。3、团队的四个统一:统一目标、统一思想、统一声音、统一行动。4、团队建设方法:建立健全有效团队制度和文化培训,对下属进行多方位辅导与指导。5、如何处理团队冲突:建设性冲突、破坏性冲突与5种冲突处理策略。中层领导者必备技能之—目标管……
传统的营销体系和工具在过去30年成就了众多企业和品牌,然而,传统营销体系的弊端也显而易见。一是成本高,广告轰炸,渠道建设,营销预算动不动数以亿计;二是道德风险,虚假宣传泛滥,价格陷阱横行,导致消费者不胜其烦,营销效果越来越差;三是我们正处在一个充满颠覆的时代,跨界、免费打乱了原来的游戏规则,面对数码设备的冲击,柯达营销团队毫无还手之力,因为你的产品需求已经不存在了,你再会卖又有何用?长虹曾经是叱咤风云的企业,面临小米电视、乐视电视的搅局,倍感压力,因为你还靠卖电视赚钱,你的对手已经改变了玩法,电视不赚钱甚至是免费送的,你广告做得再好,渠道再强大,品牌再深入人心,能抵抗免费对消费者的诱惑吗? 新时代的营销需要新的思维,本课程旨在突破传统营销工具体系,从公司商业模式设计的角度创造性解决营销问题……
新的销售环境,市场竞争更为激烈现在,我们遇到了更多的竞争对手,他们:1、不断威胁我们的市场2、不断抢夺我们的客户现在,我们面对忠诚度不断降低的客户,他们:1、掌握着大量的市场信息2、拥有广泛的选择范围3、缺乏耐心,随时可能转向4、“永不满足”首先,思考一些最基本的问题我们卖的是什么?--行业的对手众多纷纭,我们靠什么取胜卖给谁?---客户的选择日益增多,但我们的客户在哪里他们有什么特点?他们大都在什么地方卖?我们产品(用户)通过谁卖(买)?—渠道主导市场还是品牌引导消费他们为什么会卖我们的产品?他们为什么会卖别人的产品?第一单元:市场策略的制定1、制定营销计划前的准备:环境分析:发现和评价市场机会细分市场——目标市场——市场定位开发市场组合策略执行和控制市场营销组合策略2、营销计划的实施:营……
作为管理者,提高整体效益是首要任务,因而他们必须知道管理工作的内涵是什么。近来的研究表明,管理行为是由管理者在管理过程中承担的角色决定的,管理者和非管理者之间的基本区别在于所承担角色的特征、多样性和复杂性方面。现阶段,很多企业的管理者每天都忙于处理日常事务,对自己的角色往往并不清楚。是高级销售员?技术能手?谈判专家?还是管理者?对老板、对企业,自己究竟应该承担什么角色,管理者往往没有准确的认知。这种情况在我国很普遍,有多种表现形式。 许多组织的失败,源于管理者不能确定自己的管理角色,如: 1、他们需要做什么? 2、他们职责的界限是什么? 3、在组织内部和组织外部,他们与其他人存在什么样的关系? 4、为实现卓有成效的管理,他们需要发展何种技能? 一旦管理者的角色确定下来,他们可以通……
1.关于谈判,为什么同样的事情,不同的人就会谈出不同的结果? 2.谈判中,为什么有的人谈判成功又交上好朋友;有对人谈判结果不好,又得罪了客户。 3.为什么有些人无法通过谈判实現自己利益最大化,而对方却成为现实。 4.为什么无法在谈判初期占得先机,如何让谈判加油主动权。
企业的合同,主要分为两大类:劳动合同和经济合同。两种合同对企业来说,都很重要。企业的法律风险是完全可控的。第一部分:劳动合同制度的建设和管理一、劳动合同等同经济合同吗?1、签订劳动合同的主体不具有法定资格,发生纠纷能否向法院起诉?2、企业订立劳动合同的常见误区;3、如何通过试用期与合同期的巧妙联系,约定试用期限?4、劳动合同中约定的工资是否等于实际工资?5、如何在合同中约定最低工资、加班费及制定相关工资补充协议?6、劳动合同解除条件的约定与风险防范7、业绩排名未位是否可以自然淘汰呢?8、用人单位是否享有劳动合同的任意解除权9、违法订立竞业限制协议,应当如何处理?10、以假文凭订立的劳动合同被解除后,能否要求单位支付经济补偿?二、劳动合同管理1、劳动合同起始时间和订立时间2、劳动合同订立的前提……
第一部分:分清欠款性质一、分清欠款属性1.我们怕的不是欠款,而是风险2.弱势营销:欠款是由弱变强的有效途径二、有益欠款1.让无风险的欠款达到风险控制的上限2.加大有益欠款的数量三、有害欠款1.让有风险的欠款为零,永远占有主动权2.烂户还不如不户—是疮就要爆发,只是时间问题。次贷危机3.宁肯完不成任务,也不要越过风险红线4.杜绝有害欠款第二部分:催款之道一、流程控制—走马以粪:二流人员,一流业绩二、《孙子兵法》曰:善战者求之于势,不责于人。故能择人而任势。三、把困难分摊到从起始到最终四、业务联系阶段:1.脑白金的催款技巧:就是不欠钱2.钉钉子:3.养成习惯:4.设立规矩:5.设计语境6.信:信不足也有不信也—智慧的压货五、谈判阶段1.不谈判就是最大的谈判—邓小平2.学会小事开大会,大事开小会,……
精准营销之市场开发市场如何细分如何用大数据寻找经销商?原创分析:如何将竞争对手的客户第一时间锁定?如何在市场开发会现场第一时间搞定全场客户,让他们成为我们的粉丝?如何将竞争对手的招商信息一网打尽?经销商的选择标准是什么-原创排名分析法如何通过“望闻问切”快速锁定客户?原创经典:什么是网络地图?如何将区域市场进行分级管理?案例分析:XX经销商是否合适?差别化利益什么是经销商内心强烈的渴望:挣大钱、挣长久的钱、挣放心的钱什么是产品维度?价值维度?实战案例:某业务员快速锁定经销商需求的123法则销售拜访的准备与计划实施销售计划制定的科学方法销售拜访前应做的准备客户拜访流程及注意事项成功的开场白与打开话题的技巧如何赢得客户的好感了解或挖掘客户需求的具体方法销售员必备的销售工具接触点准经销商选择望闻问……
第一节组织设计的基本原理1、什么是组织结构?2、组织设计的七个基本原则——以任务分派和职权线为例3、组织设计的六个权变因素——以正规化程度和管理宽度为例4、四种典型的组织结构第二节传统组织结构存在的问题1、组织僵化,导致部门墙——为什么部门间的协作就那么难?2、流程被人为切割,运转不畅——为什么非要现场办公才能解决问题?3、部门或岗位设置不科学,战略意图难落地探讨:快速响应的售后服务战略,有组织保障吗?4、人员臃肿,慵懒习气重——管理部门低效率的根源是什么?第三节组织优化的目标1、对市场变化做出快速反应——为什么没人关注客户需求和竞争对手?2、一切围绕流程转——组织结构应以部门为中心,还是以流程为中心?3、避免内耗,协作到位——以市场部与研发部的协同为例4、机构精炼,效率提升第四节部门与岗位……
第一节如何核定招聘人数?1、人力资源规划的“因事原则”2、如何确定人员编制?——当经营规模翻倍时,人员会翻倍吗?3、编制在各岗位间分配的不对等原则探讨:一个萝卜一个坑,对吗?4、从岗位编制到人员缺口的核算5、人员缺口必须通过招聘来弥补吗?——三步走的方法第二节如何确定招聘条件?1、为什么强调“价值认同,合适就好”?——基于冰山模型的解读探讨:德与才的四象限组合与人的筛选顺序2、价值观维度的条件应包括哪些?3、从岗位职责推导任职条件——以司机为例4、如何梳理岗位职责?——一个基于流程的分解方法5、确定招聘条件的几个案例第三节目标人才的锁定与招聘利益的设计1、招聘的本质就是营销2、职场中常见的工作利益诉求3、不同目标人才群的利益诉求点比较——以白纸VS熟才为例4、如何针对不同目标人才群,设计招聘……
一、招聘不仅仅是人力资源部的事1、为什么招人效果总不理想?——入职后怎么像换了一个人2、用人部门领导不认真参与面试会导致什么结果?——招一个合适的人有多难3、仅凭人力资源部是难以胜任面试的——面试是一个十八层过滤的过程4、案例——华为是如何组织面试的?二、人力资源部与用人部门在面试中的分工1、正确的招聘面试流程应该是什么样的?——源于冰山模型2、人力资源部在面试中的角色——组织者、指导者、参谋长3、用人部门在面试中的角色——发起者、伯乐、拍板人4、招人效果不理想多半是在哪个环节出问题了?三、用人部门领导在面试中不应盲动1、为什么面试前一点准备都没有?——忘了问这,忘了问那2、面试的五个误区——小脚婆、理论家、按摩师、推销员、算命先生3、面试官的三个层次——滔滔不绝、洗耳恭听、善于发问4、如何……
第一节为什么要开发胜任力模型?1、什么是胜任力模型?——打个比喻2、骨干一定适合带团队吗?——为什么有的领导不像领导?3、胜任力模型就是能力建设的指针4、胜任力评价中心应成为HR管理的中枢——以企业大学为例第二节如何开发胜任力模型?1、胜任力取决于岗位职责——司机应该具备怎样的胜任力?2、如何梳理岗位职责?3、从岗位职责到岗位胜任力模型——以秘书为例4、胜任力模型的纵横分割——职级与职系5、华为五级任职资格体系举例第三节胜任力模型的基本框架1、如何平衡能力与业绩的关系?——能不能只强调能力而忽视业绩?2、业绩是胜任力的前提条件3、胜任力模型的五大核心要素4、胜任力模型的参考条件——如何理解“价值认同、合适就好”?5、胜任力模型要素分解举例第四节胜任力模型的开发1、开发什么?——三个维度2、谁……
第一节如何提高人力资源管理的战略高度?1、战略人力资源管理是企业战略的一个重要支撑2、如何理解企业战略?——五个维度的解读3、人力资源管理如何与企业战略相匹配?——以业务组合与人才储备为例4、战略转型与人力资源规划5、战略人力资源管理的核心是机制设计——以低成本战略下采购考核为例第二节厘清岗位职责是人才管理的重要前提1、岗位职责决定人力资源管理的后续各项工作2、但现有的岗位说明书,能把岗位职责说清楚吗?3、如何梳理岗位职责?——一种基于流程分解的方法4、岗位职责分解举例——以采购部为例5、以岗位职责为核心,从六个维度,重新编写岗位说明书第三节如何科学地制定岗位编制?1、经营规模与员工编制的演变关系2、业务条线编制要松——炮火向一线集中3、后勤条线业务要紧——如何避免后线的无谓管理和慵懒作风?……
第一节为什么很多考核都没用?1、指标太多,撒胡椒面——每个月都要考工作态度吗?2、标准模糊,打人情分——为什么后勤人员的得分总那么高?3、信息拿不到,打分靠猜——怎么知道“铃响三声有无接听电话”?4、过程无管控,周期太长——信不信,很多人压根就忘了有哪些考核目标?5、到底怎样的考核才算是绩效管理?——能带来业绩增量吗?6、绩效管理的基本流程——它与岗位责任制有什么区别?第二节厘清岗位职责是绩效管理的前提1、厘清岗位职责的重要性——现有的岗位说明书能说清岗位职责吗?2、业务部门的职责怎么梳理?——以采购部为例3、后勤部门的职责怎么梳理?——以行政部为例4、如何将部门职责和岗位职责统一起来?5、以岗位职责为核心,从六个维度,重新编写岗位说明书第三节应该由谁来考核?1、主管考核会带来什么问题?——……
第一节HR的前沿、趋势、挑战与对策1、人力资源管理的环境变革——基于PEST模型的分解2、传统的人力资源管理所面临的三大挑战3、人力资源管理的新的十大理念4、大数据、精准匹配对人力资源管理各个模块的渗透5、人力资源管理的应对策略第二节合理的HR管控是什么?1、管而不死,放而不乱2、从治军思想看管控到位3、HR管控就是集团与分子公司分割人力资源管理的11项工作4、集团HR对分子公司HR的穿插管控5、如何处理好集团与分子公司HR的集分权关系?第三节集团HR工作的前提1、服务于集团战略2、如何理解集团战略?3、从集团战略到HR衔接第四节集团HR的职责定位1、建筑师——做好整个集团的人力资源规划2、军师——为各分子公司激励机制的设计出谋划策3、医师——对各分子公司HR工作进行监督、检查、诊断4、导师……
第一节薪酬组成与薪酬模式1、薪酬=直接薪酬与间接薪酬——五险一金如何处理?2、如何提高间接薪酬的效果?——以生日福利为例3、薪酬=短期薪酬+中期薪酬+长期薪酬——长期薪酬如何设计?4、薪酬模式的四象限图——部门总监该用年薪制吗?第二节利用薪酬的竞争性来提高招聘效果1、企业为什么总招不到业务员?2、薪酬的竞争性=高工资?3、在不增加人工成本的前提下,如何提高招聘薪资的吸引力?——以华为为例第三节如何避免新老员工的工资倒挂?1、构建工资调整通道——基于3p原则的薪酬体系2、如何理解“以岗定薪,薪随岗走”?3、如何理解“一岗多薪,绩效加薪”?4、如何理解“能力定薪,序列津贴”?第四节激励型薪酬结构的设计要点1、避免职位导向——如何平衡岗位价值与业绩、能力间的关系?2、激励型薪酬结构的两个基本特点3……
第一节华为的人力资源规划1、人力资源规划的“五定”方案——如何理解“因事原则”?2、如何定岗、定责?——它们有什么关系?3、如何定编——当经营规模翻倍时,人员要增加多少?4、如何定员?——冰山模型5、华为人力资源规划的“狼性特色”第二节华为的招聘1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗?——一个惨痛的教训2、制定科学的招聘条件,是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定?3、找准目标人才群,是成功招聘的第二步——白纸VS熟才?4、根据目标人才群的诉求,设计好招聘利益,是成功招聘的第三步探讨:如何在不增加人工成本的前提下,提高招聘薪资的吸引力?5、分层设计面试环节,是成功招聘的第四步探讨:招一个外派工程师,面试应包括几个环节?6、科学地运用面试技巧,是成功招聘的第五步——阅人术创新7、如何把招聘工作前置?—……
第一节用战略来统一员工的思想1、什么是战略?——基于五个维度的解读2、战略为什么要宣贯?——不能让战略成为员工听不懂的“鸟语”3、华为是如何宣贯战略的?——《华为公司基本法》4、战略对各项工作的指引——以低成本战略下的研发策略为例第二节用文化来锻造员工的斗志1、华为狼性文化解读2、团队精神3、工匠精神4、以奋斗者为本5、以客户为中心第三节用制度来规范员工的行为1、决策机制——真理掌握在多数人手上,还是少数人手上?2、严格遵从指挥链,不能越级3、岗位职责范围内,干自己该干的事——小建议大奖励,大建议不鼓励4、三砍与三化第四节华为的组织结构与流程管理1、华为的组织结构强调“以流程为中心,而不是以部门为中心”2、流程突出“以客户需求为导向”——以研发流程再造为例3、围绕流程,优化部门和岗位设计4、……
这是一个最坏的时代,也是一个最好的时代!第一部分:为什么要做管理一、管理之动机1、树立团队概念1)现在是团队制胜年代2)团队新解3)团队组合五要素2、管理出规范1)没有管理,就没有规范2)没有管理,就没有竞争力3)没有管理,一切皆落空二、管理之目的1、专业人做专业的事1)自我角色的二次定位2)激发下属的主管能动性2、充分发挥团队的合力1)促使大家群策群力2)注重协作与分工3)打造鹰之个人,雁之团队3、促使团队成员销售达标1)管理,让每个人都努力2)管理,过程跟踪保结果3)管理,让后进者向前冲4、管理出效益1)管理,让下属做正确的事2)管理,让下属“迷途知返”3)管理,让销量与效益同时提升第二部分:如何有效管理下属一、管理初步——让下属拥有必备素质1、积极的心态2、明确的目标3、建立自信心4、……
新版龟兔赛跑的故事第一模块:办事处的工作职能与有效管理一、常见的三种办事处类型1、统管式2、并存式3、依附式二、办事处的六大功能1、企业营销目标承担及二次分解达成2、根据任务指标及市场合理人员招培3、当地市场开拓及经销商的管理维护4、信息上传下达,协调厂商产供销5、策划、组织、执行企业销售与市场活动6、做好企业安排的其他工作三、办事处经理十二大工作职责1、制定或完善办事处规章制度2、优化与整合办事处组织架构3、组织区域各种会议、活动实施4、负责区域销售团队的打造与提升5、学做销售教练,培训提升员工6、办事处绩效考核修订与执行落实7、检核、督导下属市场工作进展,并做过程管理8、组织制定区域销售计划,并推动落实9、加强市场管理,协调产品、价格、渠道、促销10、关注竞品,知己知彼,百战不殆11、协……
壹.企业市场策略该与时俱进的关键(一).市场营运构造变化的环境因素(二).二十一世纪唯一不变是永恒不断的变化(三).市场意识与变革意识(四).众多企业的通病(五).以生产为中心的误区(六).由企业导向转为市场导向的分析(不应该错误的市场操作观念)企业运营策略的关键在朝向以市场为出发点贰.市场发展趋势与传统的差异(一).企业发展策略思维模式的变化首先回顾一下企业竞争的历史●50年代是一个以制造为主的产业,谁能做谁就赚钱●60年代发展到以成本为主的产业,会做已经不够,成本必须更低●70年代进入到讲究质量与新产品推出速度的年代●80年代则除了会做、成本低、各类质量,同时反应速度还要够快●90年代变到以企业特殊能力为主的竞争●21世纪强调的是策略创新、核心能力、蓝海领域、品牌个性、价值链、商品计划(……
专题一销售队伍现存问题与原因分析一、销售队伍常见的六个问题二、问题背后的原因针对队伍的管理体系设计不当针对销售活动过程的管理控制不够针对销售人员的系统培训不到位三、解决问题的三个关键(一)销售队伍的系统规划(二)销售队伍的日常管理与控制(三)销售队伍的系统培养与激励专题二销售模式的核心分类一、相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果二、销售模式的核心分类:效率效能分类法(一)效能型销售(二)效率型销售三、不同销售模式对管理风格的要求(一)效率型销售对管理风格的要求(二)效能型销售对管理风格的要求四、两种销售模式的共同特点(一)最终目标一致(二)目的都是要最造出最接近成功的团队状态(三)都尽力追求自成体系的成熟风格(四)效率与效能,你中有我、我中有你案例分析:顺丰速递的价值观考核专题三销售目标……
近年来物流行业成为很多城市新的经济增长点,市场开发及拓展能力是物流企业保持业绩持续增长的基础,本课程是燕老师结合自身工作实战经验倾力打造,帮助物流企业招商人员从新手到高手的蜕变
专题一销售队伍现存问题与原因分析一、销售队伍常见的六个问题二、问题背后的原因针对队伍的管理体系设计不当针对销售活动过程的管理控制不够针对销售人员的系统培训不到位三、解决问题的三个关键(一)销售队伍的系统规划(二)销售队伍的日常管理与控制(三)销售队伍的系统培养与激励专题二销售模式的核心分类一、相同的管理方式为什么会产生不同的管理效果二、销售模式的核心分类:效率效能分类法(一)效能型销售(二)效率型销售三、不同销售模式对管理风格的要求(一)效率型销售对管理风格的要求(二)效能型销售对管理风格的要求四、两种销售模式的共同特点(一)最终目标一致(二)目的都是要最造出最接近成功的团队状态(三)都尽力追求自成体系的成熟风格(四)效率与效能,你中有我、我中有你案例分析:顺丰速递的价值观考核专题三销售目标……
近年来物流行业成为很多城市新的经济增长点,市场开发及拓展能力是物流企业保持业绩持续增长的基础,本课程是燕老师结合自身工作实战经验倾力打造,帮助物流企业招商人员从新手到高手的蜕变
随着中国经济的不断市场化,以及企业竞争机制的不断完善,中国的市场竞争急剧升级,企业员工执行力成为企业管理成功的关键,对于企业员工和管理人士而言,执行力就是按领导企业的要求完成任务实现目标的能力,麦克·戴尔说:“执行力就是每个细节都做得十分的完美”,杰克韦尔奇说:”执行力就是克服官僚主义”,在当今面对越来越复杂的市场形势及员工越来越标榜自我个性的时代,管理者面临巨大的挑战就是企业内部的执行力。所谓执行力,就是把上层意图与规划化落实到工作中的能力,其强弱程度直接制约着公司经营目标能否得以顺利实现。本课程主要针对:目标计划设定与执行——以结果为导向持续高效行动的能力,有效沟通与冲突管理——良好的沟通与配合是计划得以有效执行的关键! 自我激励与团队激励——员工只有在自觉自发的状态才能发挥出潜力! 人……
一、直面挑战:顾客都是进来溜一圈就走了,如何留着他们?讲了产品十个卖点,顾客怎么还没兴趣?价格已经被杀到底限,顾客还不满意,怎么办?介绍了半天,顾客还是走了,怎么做好临门一脚促成销售?顾客忠诚度低,如何通过优质服务,创造更多回头客?等等门店销售问题,在《金牌导购实战训练》中,给你一个系统解决方案!二、课程受益:提升导购销售能力,实现门店业绩倍增;帮助导购深入了解门店销售,从意识转变到动作改变;学习掌握顾客消费心理和特征,做到有效引导与应对;学习深入挖掘顾客需求的技巧;学习有效推荐产品的各种方法;学习价格谈判的处理方式;学习有效促成的方法;提升服务能力,培养忠诚顾客。三、培训对象:店长、导购四、培训形式:理念+方法+工具,小组研讨、案例分析、角色演练、游戏分享五、培训大纲:(6-12小时)第一……
高效的经销商的开发策略小组讨论与互动:您是如何开发经销商的,遇到哪些问题和困惑?一、谋定后动,标准作业,经销商的开发流程市场调研市场细分目标市场市场定位目标经销商经销商拜访经销商沟通经销商谈判交易实施服务维护二、从不盲动,敏锐洞察,精准选择经销商小组讨论与互动:评述一个开发经销商的成功和失败案例,从中分享心得体会1、选择经销商五个常见误区2、目标经销商的考察的十看动作案例:某企业选择经销商的标准三、建立信任,促进合作,经销商的有效沟通1、快速赢得经销商的信任的沟通工具与技巧讨论:经销商喜欢听哪些话,不喜欢听哪些话?1、成功销售之太极招法获得信任发现需求产品说明促成交易2、经销商信任树模型组织信任个人信任风险防范信任现场演练:迅速赢得经销商信任的6大法则3、经销商性格类型分析与沟通技巧权威型分……
我们的企业是否有以下这样的困惑? 市场竞争异常激烈,区域市场销量如何保持持续增长? 如何快速解决动销慢提升销量的问题? 如何增加终端用户,提升用户忠诚度,增强粘性? 如何提高下游客户毛利率? 如何提升销售团队经销商开发与管理方面的技能,改变现状? 本课就以上疑问一一通过系统的营销知识、丰富实战案例、生动的现场模拟,使学员区域市场运营能力全面提升。
随着后互联网时代与利率市场化带来的市场环境变革,银行业竞争愈演愈烈,而一切竞争的本源都是对客户价值的最终市场角逐,在这样的环境下,直面终端客户的网点成为了决胜的关键。如何在网点中展现银行优势,提供差异化服务,强化客户体验?对每个支行长而言都是严峻的挑战。 支行长要同时具备管理、营销、服务、教练的四重角色;要提升网点打造、员工管理、客户开拓、关系维护、安全管理的五项能力;同时一位优秀的支行长一定要具备领导力、执行力、学习力、协调力、营销策划、教练辅导这六项核心素质,我们把它称为支行长的六项修炼。 在本课程中,我们通过支行长的一天展开我们的研讨,从支行长的四个角色认知、五大核心能力以及六项修炼分别展开,通过案例分析、理论讲解以及小组研讨等形式,让学员充分了解这些核心素质和能力的重要性,并能够……
1.“如何成为一位高绩效的营销管理者”课程,是基于实际的销售过程管理研究,由课程讲师在企业担任营销总监和咨询顾问的实际操作,经过科学的分析得出的结论; 2.“如何成为一位高绩效的营销管理者”课程,是针对传统销售队伍管理与现代营销管理的比较分析,同时针对中、小规模企业与大规模企业之间的差异,结合了外企(P&G宝洁、美国卡夫、德国西门子、IBM等)、民企(华为、中兴等)国企(电信、移动等)在销售队伍方面建设的特点和方法。 3.“如何成为一位高绩效的营销管理者”课程,是根据超过15年时间对国内销售业绩突出的杰出团队销售业绩和个人销售业绩的研究而研发的课程。 4.“如何成为一位高绩效的营销管理者”课程,此外,近6年来先后被数十家企业采用过,这些机构遍及各行各业,全都验证这个课程的实效。在全国有……