绩效是每个企业所必需重视的,没有绩效,企业不能发展,难以生存,甚至面临倒闭。绩效达不到要求,就产生了问题,对于影响绩效达成的短板问题如何去发现、如何去解决就成了各级管理者困扰而且必须重视的问题。本课程从问题的发现到解决提供全流程的辅导,并针对问题分析和解决提供实战的方法工具、案例,让管理者能迅速掌握问题分析的方法和工具,到达学以致用。
您是否想在微利时代,面对激烈的市场竞争获得竞赢的利器? 您是否想解决员工经常出错,导致产品大量返工、返修率居高不下的困境? 您是否想激发员工斗志,提升生产效率,达到减员增效的目的? 您是否想通过改变员工心智模式,提升员工和团队的执行力? 您是否想把从员工手中浪费的金钱捡回来,获取更多的隐形利润? 朋友,如果您有想法,有追求,想干一番事业,那么请来吧,这里有您需要了解和学习的《利润倍增系统——一次做对》 什么是“一次做对”?最基本的含义就是第一次就把正确的事情做对,所谓正确的事情,就是符合客户需求的事情,也就是说第一次就符合客户的需求,不返工、不返修、不重复、不重做,是最高效的执行行为,是利润倍增系统。 为什么说“一次做对”是企业的利润倍增系统呢? 我们先看看企业的利润是怎么来……
什么是“一次做对”? 最基本的含义就是第一次就把正确的事情做对,所谓正确的事情,就是符合客户需求的事情,也就是说第一次就符合客户的需求,不返工、不返修、不重复、不重做,是最高效的执行行为,是利润倍增系统。 一次做对可以帮企业解决哪些问题? 在微利时代,面对激烈的市场竞争成为竞赢的利器 解决员工经常出错,导致产品大量返工、返修率居高不下的困境 激发员工斗志,提升生产效率,达到减员增效的目的 通过改变员工心智模式,提升员工和团队的执行力 从员工手中浪费的金钱捡回来,获取更多的隐形利润 一次做对怎么来解决问题? 一次做对以质量作为切入点,由小质量延伸到经营大质量,通过植入第一次就把事情做对的质量文化,提升员工的执行力,实现运营体系的作业操典化、流程标准化、接口无缝隙化,把从员工手……
精细化管理是一种理念,一种文化,也是一种管理技术。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念,是在精益生产的基础上发展而来,从生产管理发展到企业管理的方方面面,并由制造业延伸到服务业,甚至政府行政事业单位等机关,它是社会分工的精细化,以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求,是建立在常规管理的基础上,并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式,是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。 随着行业竞争的不断加剧,精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件,保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手,企业做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响企业赢利的因素很多,但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何制定对应的方针……
什么是“一次做对”? 最基本的含义就是第一次就把正确的事情做对,所谓正确的事情,就是符合客户需求的事情,也就是说第一次就符合客户的需求,是最高效的执行行为,可以减少因为工作出错而带来的重复、重做而导致的巨大浪费,是提升效率、降低成本实现利润翻倍的最有效管理方法。 一次做对可以帮企业解决哪些问题? 在微利时代,面对激烈的市场竞争提升竞争力,成为竞赢的利器 解决员工经常出错,导致的巨大浪费 激发员工斗志,提升生产效率,达到赋能增效的目的 通过改变员工心智模式,提升员工和团队的执行力 从员工手中浪费的金钱捡回来,获取更多的隐形利润 一次做对怎么来解决问题? 一次做对以质量作为切入点,贯彻以客户为中心的思想,由工作质量、小质量延伸到经营大质量,通过植入第一次就把事情做对的质量文化,……
什么是NLP教练技术? 教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。NLP教练技术是两套课程的结合体,表示为:NLP教练技术=NLP+教练技术(Coaching)。教练技术起源于美国,95年传入国内并得到推广。教练技术创始人添•高威的发现引起了美国一批研究心理学的学者的兴趣,心理学NLP(神经语言程式学)流派的权威人士TimHallbom、JanElfline、NickLeForce等人将心理学的学问对教练技术不断丰富。NLP专业教练被誉为当今世界最具革命性和效能的管理技术,已成为当今欧美企业界提高生产力的最新、最有效的管理方法之一。教练可以指出当事人看不见的,而且可以激励和挑战他最大限度的发挥潜能! 教练的结果在于追求内心变化和成长,正直且健康拥有强大能量……
管理大师德鲁克认为:"21世纪的组织,最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。" 在信息时代里,知识已成为最主要的财富来源,而知识工作者就是最有生命力的资产,组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力,并做出更好地决策。在2000年的里斯本欧洲理事会上,知识管理更是被上升到战略的层次:“在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。" 对于市场经济背景下的企业和个人,知识管理(Knowledge management, KM)都已经成为伟大机遇和挑战,是企业各级管理者迫切需要掌握的、是提升企业绩效和持续竞争力的有力武器。
人生是一个完整、有机、复杂的组织系统,需要并且可以管理。 单独强调某一方面或局部解决某个问题,并不见得能使人生成功幸福。 任何学校里的任何学科,都不是一两个课时就能完成的。 人生管理是一门大学问,应该也必须通过系列讲座才能完成。
越来越多领导者发现,你可以买到下属的工时,但是却难买到效率。当一个员工每天八小时,都在应付工作时候。你所付出的成本是巨大的。在古典名著《水浒传》中,梁山好汉们在临时组成的集体中能够在宋江领导下主动积极,甚至是不需要督促,保质保量完成工作任务。 宋江作为一个“武不能骑马定乾坤,文不能提笔安天下”的“无能”领导,却领导了一个集合了各路高手的团队,并且产生惊人“绩效”。这其中的秘密到底在哪里? 本课程结合《水浒传》的管理智慧,既有水浒中典故,又能够结合现代企业管理实践案例,结合心理学与行为学。去实现下属效率的激发。从而变用工时为用效率。实现企业团队的创造力、执行力和忠诚度的根本提升。 如果你是管理者,请思考两个问题: 1你在用员工的工时还是用他们的效率 2权治与简单的物质奖励,是否已经无……
学员在接受课程培训后,掌握管理人员提升能力的八项修炼。区别其他行业的人员管理能力提升。可以了解情感智商,并且结合课程现场所教授道术结合的内容,更好的在企业领导及管理实践中应用,实现团队思考力、凝聚力、执行力提升,从而达成以情商促绩效,优化管理方式,提升经营效果的目的。
中层是企业的“中坚”,是企业决策实施与落地的核心,因此提升中层管理者的工作管理技能,是保证各项决策顺利实施的关键。很多中层管理者来自于一线的骨干,在业务技能方面干得很出色。然而,在管理方面没有建立正确的管理理念、系统的管理方法以及管理者应该具备的素质等。如在工作中不能正确认识自己的角色与任务,不知道如何更好的提高自己的素质,如何更好地完成任务,如何有效的调动部属的积极性,如何更好地进行目标管理及员工辅导等等。 本课程根据以上一系列问题,从管理者的定位职责,完成任务的有效方法,团队的建设与管理,打造卓有成效管理者的方法步骤,修炼卓越领导者的五大要素,打造自己的高效团队执行力这几个方面,提升中高层管理者的核心管理技能。
一、目标与介绍1.介绍培训课程的目标2.了解学员对培训的期望3.建立和谐、融洽的学习环境二、优秀经理管理会议的基本原则1.组织中越来越多的工作需要团队合作,在其中经理的角色是什么2.优秀经理领导下属的基本行为准则1)对事不对人2)维护下属的自信和自尊3)与下属保持建设性关系4)主动改善情况5)以身作则3.自我评估:分析自己在工作是如何实践基本行为准则4.案例分析:面对实际工作中的情况,经理应该如何运用基本行为准则5.小组练习三、认识会议–拓展管理工作的工具1.会议是必须的吗?1)案例分析:杨经理的会议是有效的吗?2)认识会议的效力。是解决问题会议、推动计划还是探寻新思路3)明确如何管理会议是实现目标、解决问题的有效手段4)掌握高效会议的准则2.小组讨论:你们通常开什么会议?你们如何界定会议是……
角色认知篇(4~7小时)一、新任主管的挑战1.什么是管理:挑战与机会2.管理的基本思路1)理解管理的基本内容和职能2)清晰公司的中层管理者围绕管理的基本职能必须做的工作,优先做和应该做的工作3.角色转变与意义1)录像案例:面临转变的挑战-作为主管,他们的问题是什么?2)明确从业务骨干到主管人对自己、对公司的意义3)明确主管对公司的价值4)明确下属的成长对团队的意义,明确负责任的主管下属成长的作用二、新任主管的角色1.清楚认识主管的角色1)案例分析:李宏的烦恼-如果你是李宏,该如何摆脱眼下的困境?2)理解策略角色、沟通角色和辅导角色2.清晰主管的工作职责和流程1)小组游戏活动:桌上的篮球筐/团队承诺生产线2)关注业务管理:从目标、计划、执行到评估3)关注人员管理:从招聘、培训、辅导到评估4)关……
从专业(技术)走向管理 培训对象: 研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员等。 课程背景: 根据我们多年从事研发管理咨询的经验,发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,……
一名业务专家离职了,他所有的成功经验、失败总结就都流失了,后来的新员工只能从头开始积累; 一个部门十几个人,部门经验没有复盘总结,每个人都是散养式成长,优秀经验没有得到复制推广; 一些工作的问题,经历重复多次上课培训,但就没有梳理出来成为实践经验,不能在过去的积累上成长; 企业内部员工经验多多,没有提炼,推广,导致成为隐性财富,人走经验走…… 华为任正非说“企业最大的浪费就是经验的浪费。”员工已经发生的经验还没有梳理,甚至没有机会再梳理,而让后来的员工重新开始,融合、适应、成长的速度都会慢,成长周期大大增加,效率大大降低。 组织经验的萃取是一种方法技能,是容易培养和迁移的一种通用技能。部门经理和内训师学会了这项方法技能后,就可以总结部门或岗位中的最佳实践,把隐性经验显性化,显性……
第一单元:认识团队管理1.课程介绍与学习目标2.学习团队组建3.为什么需要团队4.团队的概念5.在团队发展四阶段中的团队领导行为6.分析团队角色7.发挥团队成员所长8.授课与引导技巧第二单元:团队形成期:达成高质量的团队决策1.活动:荒野遇险2.制定团队决策的五种方式3.达成共识,获得生存4.团队决策制定中的无效行为5.不同团队决策方式的成本和收益6.采用合适的团队决策方式7.达成团队有效决策的技巧第三单元:团队风暴期:处理建设性的团队冲突1.测试:了解你解决冲突的方法2.更深入地解析冲突处理风格3.建设性冲突的优势4.介入冲突前的注意事项5.处理冲突的四大方法6.练习:团队冲突解决第四单元:团队规范期:在团队中分享领导力1.活动:我们一起来完成2.发掘你的领导才能3.雁群的换位领导4.分享……
第一单元:复盘初步1.复盘概述1.1什么是复盘1.2为什么要复盘1.3什么时候复盘1.4什么人需要复盘2.复盘的构成2.1回顾目标2.2结果评价2.3分析原因2.4总结规律3.复盘初步演练3.1团队游戏3.2针对游戏复盘3.3复盘结果分享4.复盘常见的问题4.1目标不清晰、不合理4.2问题界定不精准4.3制定计划不科学第二单元:回顾目标1.目标的重要性1.1哈佛大学的调查1.2目标和目的的区别2.SWOT分析2.1案例引入2.2SWOT的基本概念2.3SWOT的运用3.目标分解3.1什么要做目标分解3.2方法一:剥洋葱法3.3方法二:多树杈法4.SMART原则4.1SMART原则介绍4.2实例分析5.团队目标与个人目标的统一5.1案例分析5.2个人目标与团队目标的融合5.3获得承诺第三单元:……
第一单元:应付型思维习惯1.旧有思维模式例子²诠释²2.旧有思维的不足之处3.如何改变自己的思维模式²第二单元:六顶帽子简介1.六顶帽子的由来2.六顶帽子分别代表的含义3.六顶帽子的好处第三单元:白帽的运用1.白帽思维工作方式2.白帽思维技巧3.白帽思维运用举例4.白帽小结第四单元:红帽的运用1.红帽重在情绪和感受2.情绪作用方式3.情绪运用技巧4.红帽小结第五单元:黑帽的运用1.黑帽思路要旨和方法2.黑帽运用举例3.黑帽小结第六单元:黄帽的运用1.黄帽是推测和肯定2.黄帽思维方法3.黄帽实际应用4.黄帽小结第七单元:绿帽的运用1.绿帽是创造性思维2.绿帽技能应用3.绿帽小结第八单元:蓝帽的运用1.蓝帽是思维的控制2.蓝帽的应用3.蓝帽的应用举例4.蓝帽小结第九单元:六顶帽子思维系统运用1.……
一、管理的角色——管理者还是领导者?管理者和领导者的区别你是哪种类型的管理者?如何判断自己的领导风格?(心理测评)如何做上司?如何做下属?领导者究竟要做哪些事?二、领导者是有效沟通者认识您的员工吗?(卡特尔16PF测评)什么是员工喜欢的沟通模式?怎样使员工更爱戴你?怎样使员工全力以赴?怎样与“问题员工”打交道?怎样有效的批评?三、领导者是激励高手寻找动力源?有形奖励与无形奖励自我激励与激励他人怎样激励自己?怎样激励他人?四、领导者透过别人把事情做好何谓真正的授权?授权的利益所在授权管理者要做些什么?授权追踪五、领导者是教练教练的目标教练的态度队员想要什么?怎样提好问题?怎样做个好听众?教练的步骤寻求反馈六、领导者就是团队领袖做个发现者(团队角色认知)态度影响结果建立信任与表示理解合作而非竞争……
第一单元:企业经营沙盘模拟规则介绍第二单元:企业教学年业务经营第三单元:企业第一年业务经营1.企业经营本质2.企业如何盈利3.企业战略规划的内容与方法4.为什么财务指标是根本第四单元:企业第二年业务经营1.经营战略的解析、产品市场定位2.产品生命周期管理3.客户指标是财务指标的保障第五单元:企业第三年业务经营1.企业产供销平衡的达成2.生产计划管理3.物料需求计划管理4.现代化信息工具对企业全面计划运营的重要性5.内部运做流程是客户和市场指标的基础第六单元:企业第四年业务经营1.费用成本效益、全成本核算策略2.单成本效益分析3.信息化工具对经营决策执行的监控第七单元:企业第五年业务经营1.竞争策略2.人力资源管理3.团队协作的重要性4.现代职业经理人的评价标准之一就是团队协作精神5.创新与学……
第一模块:角色定位•管理者作用为什么•管理者角色定位是什么•管理者德才要求做什么•成为优秀管理者如何做第二模块:选择人:知己知彼因才适岗•认识行为风格•识别四种行为风格•行为风格报告分析•如何与不同风格的人沟通第三模块:要求人:委派任务界定结果•活动:CEO的特别任务令•案例分析:为什么辛辛苦苦挨批评?•向上承接任务的方法•为什么要有效委派工作•录像研讨:这个经理委派得如何?•任务委派的步骤与方法•委派工作的四种授权等级•任务委派的要点与注意事项第四模块:激励人:及时赞赏真诚具体•激励认知自测•两个重要激励模型与理论介绍•赞赏员工的重要性•录像研讨:赞赏的八项原则•当面赞赏员工的核心步骤与方法•员工激励百宝箱,激励员工的八大要决第五模块:辅导人:建设反馈在岗指导•管理者为什么要学会当教练•辅……
第一单元:了解员工真正的激励需求1.学习目标与内容介绍2.测试:你真正了解激励吗?3.从马斯洛需求层次说到双因素理论4.激励因素与保健因素5.研讨:经理的激励重点在哪里更好?6.激励员工的12个关键维度7.测试:你的工作动力8.赞赏是最好的激励资源第二单元:赞赏的益处与挑战1.赞赏的益处与重要性—不花钱的最佳激励工具2.研讨:赞赏与奖励的区别3.赞赏的顾虑:为什么现实中经理不用这个工具?4.活动:寻宝第三单元:如何进行有效地赞赏1.活动:你该如何表扬他?2.录像研讨:赞赏的九个原则3.赞赏他人的四个核心要点4.练习:公开赞赏的四个核心步骤5.如何通过奖励和制度形式来激励员工6.研讨:如何寻找更多机会赞赏员工7.研讨:员工激励百宝箱8.总结:有效激励的十大应用要点第四单元:行动计划1.学习要点……
第一单元:为什么需要辅导1.学习目标与内容介绍2.案例分析:为什么小张业绩老上不去3.辅导概念与内涵4.辅导的目的与作用5.辅导的分类:态度型辅导+技能型辅导第二单元:改进型辅导1.建设性反馈的目的与作用2.案例演练:如何批评搞砸了的小李?3.录像研讨:建设性反馈的六个步骤4.小组练习:你该如何批评他?5.态度性辅导的八大应用要点第三单元:发展型辅导1.雁群和野牛群的启示2.领导者为什么一定要培养员工3.案例分析:为什么这个训练是失败的?4.在岗训练五步法5.两人活动:教暗码6.小组练习:你来教教我7.小组研讨:新员工试用期专业辅导8.别让猴子跳回背上9.技能型辅导的五个应用要点第四单元:辅导课程小结1.培训小结:辅导成功之道2.学习要点回顾3.制定行动计划
一、管理的角色——管理者还是领导者?管理者和领导者的区别你是哪种类型的管理者?如何判断自己的管理风格?(MBTI测评)如何做上司?如何做下属?领导者究竟要做哪些事?二、领导者是有效沟通者认识您的员工吗?(卡特尔16PF测评)什么是员工喜欢的沟通模式?怎样使员工更爱戴你?怎样使员工全力以赴?怎样与“问题员工”打交道?怎样有效的批评?三、领导者是激励高手动力何来?有形奖励与无形奖励自我激励与激励他人怎样激励自己?怎样激励他人?四、领导者透过别人把事情做好何谓真正的授权?授权的利益所在授权管理者要做些什么?授权追踪五、领导者是教练教练的目标教练的态度队员想要什么?怎样提好问题?怎样做个好听众?教练的步骤寻求反馈六、领导者就是团队领袖做个发现者(团队角色认知)态度影响结果建立信任与表示理解合作而非竞……
第一单元1.开场启动2.管理圆桌会介绍2.1基本概念2.2核心要素2.3确定挑战•第二单元1.开场回顾2.知识技巧输入1:提问3.管理圆桌会核心工具:六步法3.1六步法(重构法)工具介绍与示范4.管理圆桌会六步法(可视化)研讨第一轮5.反思学习6.知识技巧输入2:提问7.管理圆桌会六步法(可视化)研讨第二轮8.反思学习第三单元1.知识点导入3:聆听2.管理圆桌会六步法(可视化)研讨第三轮3.反思学习4.参与策略:关键学习点第四单元1.内容回顾、答疑2.知识技巧输入4:四层次对话3.管理圆桌会六步法(流言蜚语)工具介绍与示范4.管理圆桌会六步法研讨第四轮5.学习反思及能力反馈6.知识技巧输入5:star反馈法第五单元1.管理圆桌会六步法研讨第五轮2.学习反思及能力反馈3.回顾关闭
课程大纲:第一单元:导论冲突与协作1.什么是冲突?2.冲突的作用和意义?3.如何区分消极和积极的冲突?4.建设性冲突的优势第二单元:冲突风格1.什么是冲突风格?2.测试了解自己的冲突风格3.更深入地解析冲突处理风格4.研讨冲突风格在工作中的意义第三单元:管理冲突的方法1.介入冲突前的注意事项2.了解管理冲突的方法:理解冲突、思维转换、情绪觉察、探询需求3.思维转换与练习4.情绪觉察与练习5.探询需求与练习第四单元:培训回顾与行动计划1.学习要点回顾与小结2.制定行动计划
第一部分:如何赢在细节1.古今中外的细节管理哲学与故事2.细节疏忽给企业造成的损失蝴蝶效应原理、工匠精神 1%的疏忽带来100%的损失忽略细节的管理就是放松标准“差不多”现象就是没效率3.做好细节执行的5大意念力:能动力:极其热爱必然极其关心,执行中具备主人翁意识持续力:不折不扣坚守流程和制度精进力:做事永远最求目标之上的好沉淀力:对工作中小事都抱以尊敬心态思考力:具备超前的眼光才能完善细节第二部分:如何成在执行1.商业巨头谈执行力的重要性2.执行力缺失的原因文化因素、组织因素、信息沟通、组织学习等3.企业执行力的系统性人员流程:正确的人做事战略流程:做正确的事运营的流程:正确的做事4.建立高效执行力的载体高层决策者定位中层决策者职责基层员工的执行5.提升组织执行力的组织要素:组织……
为什么跨部门沟通的问题反复发生?为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合?PMO可以解决跨部门沟通吗?部门间的交叉与重叠如何处理?---如何挖掘跨部门沟通问题的根源,如何提升跨部门沟通的能力?如何打破部门墙,克服部门间的沟通障碍?如何突破沟通瓶颈,提升企业运作效率,增进企业的高效执行力为本课程的要旨所在。
营业网点作为银行最基本的机构,是直接对外办理业务的窗口,与客户的关系最密切,员工的一举一动,都毫无保留地看在客户的眼里,它关系到银行品牌的营销和形象的树立,所以营业网点在银行经营过程中占有十分重要的地位。网点主任管理技能的好坏,在很大程度上决定着网点的服务品质,影响着整个银行的经营业绩和美誉度。于是提升网点主任的管理能力这一问题实实在在地摆在了我们面前。
第一章:培育部属是管理者的关键职责不培育部属的错误理念:教会徒弟饿死师傅不培养部属的管理者的人生结局:没有培养部属的认知,就没有发展的可能第二章:管理者对员工辅导的认知什么是辅导?“辅导”就是帮助员工发挥最佳表现的方法过期辅导和现代辅导的区别为什么要辅导?管理的职责业绩的需要良好工作关系建立的基础自我发展的前提辅导什么?岗位职责工作计划重要/难点/外部协调工作(解释、跟踪、检查、帮助)工作技能提升改善工作关系职业素质提升关心生活状态/思想动态/情绪辅导的精神学习者没有学会,是因为辅导者没有教好。没有不好的部属,只有不好的干部。辅导的目的使能做对(正确)做好(精密)做快(有效)做完(完成)第三章:辅导的时机和障碍辅导的时机1、因晋升职务的时候:2、改变作业方法(工序、材料)的时候:3、存在安全……