第1章 战略思维:思维决定战略高度1. 黑天鹅和灰犀牛:“UVCA时代,未来很难预测”;2. 基于明天:“我们眼里只有未来”;3. 着手后天:“吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的”;Ø 种子思维和冥定律4. 减法思维:选择与放弃;Ø 创新者的窘境:“追求利润最大化”5. 长尾理论:一个比流行市场还大的市场;6. 大数据思维:基于数据,并用数据说话和决策; 第2章 战略分析:如何分析市场与发展趋势1. 为什么要对环境进行分析?2. 外部环境分析-宏观环境(PEST)3. 外部环境分析-微观环境(五力模型)Ø 练习:创业项目分析与应对4. ……
第1章 我们向世界500强学什么?1. 格局:全球化与百年企业;2. 产品:隐形冠军与工匠精神;3. 变革:与时俱进与第二曲线;4. 管理:领导力与赋能、协同;5. 经营:利润、市场份额与社会责任。6. 案例:华为、三星、微软等500强企业。第2章 向世界500强学习如何做战略思考1. 企业的生命周期和成长类型;2. 企业的核心成长力在于变革;3. 互联网给传统企业的4个预警:Ø 过去的成功——案例:柯达之死;Ø 路径的依赖——案例:诺基亚之困境;Ø 增长的放缓——案例:李宁:一切皆有可能?Ø 结构的变化——案例:福特、通用、丰田和大众成功路径……
第1章 关于问题解决力1. 何谓问题解决力?2. 问题是什么?应以什么样的思维面对问题?3. 问题发生的阶段和分类;4. 解决问题的思路:Ø 三现主义:以务实精神,摒弃依赖主观思维解决问题;Ø 七个不放过:以全面系统的精神,将问题彻底解决;Ø 可能是什么比是什么更重要:挖掘潜藏的价值;Ø V型思维:出现问题时停止抱怨或纵向思考,换个角度思考。5. 解决问题的误区;6. 解决问题的三个原则;7. 解决问题的PDCA循环。第2章 六步问题解决法 1. 发现问题:分析现状,找出存在的问题Ø 工具:4W2H法、KT法2. 界定问题:……
第1章 解读西点执行力1. 什么是西点执行力?Ø 把想法变成行动,把行动变成结果;Ø 把想干的事干成功的能力;Ø 理解目的+主动能动+结果导向2. 案例讨论:谁的执行力最强?3. 执行力的衡量标准:Ø 该说的说到位、说到的做到位、做到的见到位;4. 谁来执行?谁是执行者?做正确的事、正确地做事、把事做正确;第2章 结果:靠结果生存,只为结果买单1. 为什么必须定义结果?Ø “我以为”“十不知”“位差效应”2. 如何定义结果?它有什么基本要求?Ø 不值得定律:“why”比“how”更重要;Ø 目标置换效应:初衷第1,过程第23. 第一步……
引言:领导的核心不是管理,而是赋能单元一:愿景领导:激活团队内在热情一、核心思考:用什么凝聚人心?1)未来图景: 2)使命:“使出命来” 3)核心价值观:同心、同德、同行 4)战略目标:制定一个胆大包天的目标二、关键行动一:启导共同愿景1)描绘愿景:向灵魂深处要答案;2)将目标翻译成团队想听的话;3)将愿景植入员工的心里;4)如何让行动跟上“愿景”的步伐。5)阿里愿景领导的实践。愿景驱动团队热情的场景练习关键行动二:充分赋权1)春江水暖鸭先知;2)让听得见炮声的人做决策;3)如何选择合适的赋权人选?4)做个安静拿着地图的“副驾驶”?5)掌握两大赋权模型:激励-指导式授权模型、权力等级式授权模型;6)一放就乱、一管就死,怎么办?六字诀。7)七字法:单元二:激励2……
第1章 管理认知与情境领导1. 思考:何谓管理?谁是管理者? 2. 根据能力坐标,你属于哪一类?3. 解析管理者常犯的错误;4. 你会犯角色错位的问题吗?5. 你是管理者,还是领导者?两者的区别是什么?6. 何谓领导?领导的本质是什么?7. 如何提高人格魅力?/人格魅力导图;8. 如何建立威信?威信建立的四个维度。9. 情境领导:你是钉子,我用锤子;你是螺丝,我用改锥;Ø D1热心的初始者→S1指挥;Ø D2梦醒的工作者→S2教练;Ø D3勉强的执行者→S3支持;Ø D4熟练的贡献者→S4授权。第2章 从目标到执行:如何塑造团队执行力……
第一部分:战略思维与突破(上午半天)第1章 何谓战略:正确认知战略1. 什么是战略?战略为什么很重要? Ø 案例:《隆中对》的成与败;2. 为什么必须研究战略?领导者要投入多少精力在战略上;Ø 战术的勤奋淹盖不了战略的懒惰;3. 战略目标源自哪里?4. 什么是战略性思考?Ø 企业的生命周期;Ø 企业衰落的五大病症;Ø 拥有优势时,设想这一优势失效后,如何才能持续目前与未来的优势;5. 战略的基本特征是什么?6. 公司战略体系/层次有哪些?7. 什么是战略管理?战略管理的原则是什么?8. 企业战略4种基本形态Ø 竞争战略:采取进攻或防守……
第1章 企业生命周期与变革创新1. 企业的生命周期和成长类型;2. 企业的核心成长力在于变革;3. 企业持续增长取决于强大的变革领导力;4. 互联网给传统企业的4个预警:Ø 过去的成功Ø 路径的依赖Ø 增长的放缓Ø 结构的变化5. 创新者的窘境:“追求利润最大化” 6. 黑天鹅和灰犀牛:“UVCA时代,未来很难预测”;7. 基于明天:“我们眼里只有未来” 8. 着手后天:“吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的”。第2章 组织发展与团队赋能1. 组织的核心工作不是管理,而是赋能;2. 什么是赋能?3. 为什么……
第1章 民营医疗领导者的思维突破1. 问题讨论:新生代的员工难管吗? 2. 谁是真正的领导?用你的梦想点燃团队的理想;3. 领导者与管理者的区别:4. 民营医疗领导者的战略性思考:吃在碗里、看在锅里、想在田里;5. 战略突破的窘境:过去的成功、路径依赖、利润最大化;Ø 第一性原理;Ø 群峰原理;Ø 卡贝理论;Ø 换操作系统;第2章 民营医疗领导者的执行突破1. 思考:何谓真正的执行?如何提高团队执行力2. 关键结果:赋能团队目标感Ø 结果定义:清晰、量化、可考核;Ø 聚焦最重要的目标;Ø 关注引领性指标。3. 关键……
第1章 正确理解领导力1. 问题讨论:新生代的员工难管吗? 2. 领导力是什么?Ø 涵义;Ø 本质;Ø 错误观念;3. 如何判断是一个人是不是领导者?4. 管理者与领导者的区别是什么?5. 问题讨论:谁是真正的领导?6. 用你的梦想点燃团队的理想;Ø 愿景;Ø 使命;Ø 价值观;7. 领导力是人格魅力的综合体现;8. 如何提高人格魅力?Ø 人格魅力导图第2章 领导力开发的10个法则1. 影响力法则:衡量领导力的真正尺度是影响力;2. 权力法则:权力不是领导给的,而是员工给的;Ø 权力接……
第1章 服务意识:基于客户价值的内部客户1. 结果思维:谁的执行力最强?2. 何谓执行?把想法变成行动,把行动变成结果;3. 何谓执行力?把想干的事干成功的能力;4. 内部客户的由来?什么是内部客户服务?5. 内部客户的分类:职级客户、职能客户和工序客户;6. 公司是员工最大的客户;7. 关于内部客户必须澄清的四个基本问题。第2章 服务准则:基于客户价值的服务理念1. 100%满意,乃至超出客户期望;2. 主动掌握客户的业务——功夫在诗外;3. 服务的角色:顾问、服务商、督导;4. 服务的原则:需求导向、主动服务、接力棒原理;5. 服务的基准:让客户订货……
第1章 客户价值:升级组织文化与个人价值观1. 从华为的企业文化说起;Ø 以客户为中心Ø 铁三角组织2. 组织变革:打造基于客户价值的高效联动团队Ø 蜘蛛组织与海星组织的对比;Ø 韩都衣舍:小组单品全能运营体系。3. 团队赋能:塑造基于客户价值的领导观Ø 和团队构建联盟关系;Ø 让团队自驱动、自发展与自决策。第2章 内客思维:基于客户价值的内部客户服务1. 什么是内部客户?Ø 内部客户的由来?什么是内部客户服务?Ø 内部客户的分类:职级客户、职能客户和工序客户;Ø 关于内部客户必须澄清的四个基本问题。2. 如何做好内部客户服务?Ø&n……
第1章 客户价值:升级组织文化与个人价值观1. 从华为的企业文化说起;Ø 以客户为中心Ø 铁三角组织2. 用户思维:基于客户价值的互联网思维;Ø 用户思维:以用户为中心,其它一切纷至沓来;Ø 极致思维:打造用户尖叫的极致体验;Ø 简约思维:做减法,简约即美;Ø 迭代思维:小步快跑,快速迭代。3. 产品思维:打造让用户尖叫的产品和服务;Ø 企业能量模型:60分产品90分营销,还是90产品,60分营销?Ø 产品研发逻辑:不自主研发,企业难生存Ø 遵循刺猬理念——努力成为行业的一根针;Ø 自主研发——宁可慢三年,也要走自主研发的道路;Ø 专注技术升级……
第1章 正心1. 居家办公容易忽视的工作作风Ø 当责Ø 使命必达Ø 怀匠心2. 居家办公十诫Ø 戒晚睡/戒拖延/戒分心/戒瞎忙/戒打断Ø 戒(过度)开会/戒(无效)等待Ø 戒好高骛远戒拘泥小事/戒骄戒躁3. 注重仪式感与仪容Ø 特定工作区域Ø 不要穿睡衣!Ø 冲一杯咖啡Ø 挂上工牌Ø 降噪耳机Ø 远离电视、零食第2章 效能:提高你的时间ROI1. 练习:你是这样做事的吗?2. 要事第一:什么是最重要的事情;3. 提升效能的方法;Ø 8020法则;Ø 四象限法;Ø A……
第一章破格局:管理认知与角色定位1.何谓管理?谁是管理者?2.管理者常自问:我贡献了什么?3.根据能力坐标,你属于哪一类?4.业务骨干与管理者的区别是什么?5.解析管理者常犯的八个错误,培养成为一名合格的管理人员;6.讨论:管理者的基本职责有哪些? 7.从业务骨干到管理能手的七大变化;8.管理者的基本定位协调者(承上启下):挂名首脑、领导者、联络者。信息者(上传下达):监听者、传播者、发言人和反馈者。决策者(承点启面):企业家、混乱驾御者、资源分配者。教练者(由内到外):辅导者、启发者——让团队思考。9.管理者的三个维度作为下属的角色——上级的替身;作为上司的角色——团队的带头人;作为同事的角色——项目的协同者。10.常见的角色错位问题民意代表;自然人;一方诸侯……
第一章 员工辅导与培育的基础 1. 管理者,是培训者与辅导者;2. 员工培训与辅导的基本原则;3. 员工培训的4个关键密码;4. 把握辅导时机与注意事项;5. 离场测试:如何复制更多的“你”?Ø 告诉他该做什么(职责);Ø 告诉他做好的标准是什么(标准);Ø 训练他如何做好(培训);Ø 让他去做(授权);Ø 反复修正,直到你可以离场(检讨);Ø 去做更应该做的事(开拓);Ø 让他也学会并实践1-7步骤(复制)!6. 情境领导:对不同阶段的员工,因材施教1) D1:热心的初始者(高意愿、低能力)→S1:指挥Ø 和OJT教练四步……
第一部分:角色定位:立志成为一名卓越的工匠1. 为什么工匠越来越受欢迎?2. 重汽工匠精神的内涵是什么?3. 工匠角色定位:工匠的5个基本特质;Ø 热爱:爱到胜过所带来的钱;Ø 敬业:一生一技,一技一生;Ø 严谨:不达标准,绝不交货;Ø 极致:把99%变成99.99%;Ø 创新:创造无法匹敌的卓越。4. 工匠角色宣言——六个基本要义;Ø 热爱自己的工作,无高低贵贱之虑;Ø 每临工作现场,心中必存庄敬之意;Ø 长期探寻此业精髓,力达更高境界;Ø 以此业为生,但不为钱而放弃标准;Ø 一旦结识高手,必敬慕之,学习之;Ø 祈望自己所为和作品能比寿命更长……
第一章 认知管理,做正确的事——从管理自己到管理团队1. 何谓管理?谁是管理者?2. 管理者常自问:我贡献了什么?3. 根据能力坐标,你属于哪一类?4. 技术骨干与管理者的区别是什么?² 案例讨论与分析5. 解析管理者常犯的八个错误,培养成为一名合格的管理人员;6. 讨论:管理者的基本职责有哪些? 7. 从技术骨干到管理能手的七大变化;8. 管理者的核心不是“管”,而是“赋能”;第二章 摆正位置,提高管理意识——该做什么与不该做什么1. 技术管理者的烦恼:2. 技术管理者的基本定位Ø 协调者(承上启下):挂名首脑、领导者、联络者。Ø ……
第一单元:目标篇第1章 正确认知目标1. 目标的详解——企业的导航系统Ø 目标是什么?为什么要有目标?Ø 人们为什么不愿意设定目标?Ø 三要素:科学性、管控性、激励性;Ø 核心工作:基层认同、中层督导、高层重视;Ø 目标管理中的常见问题。2. 计划的详解——目标是彼岸,计划是桥梁Ø 为什么计划赶不上变化?Ø 为什么计划常常不周全?3. 思考:目标与执行,哪一个更重要?第2章 如何制定目标1. 关键目标来自于哪里?2. 确定目标的误区;3. 制定目标的工具:Ø 平衡计分卡Ø SMART原则4. 确定目标的小窍门及禁忌……
上篇:中层角色转变与管理素养提升第一章 认知管理,中层做正确的事1. 何谓管理?谁是管理者?2. 管理者常自问:我贡献了什么?3. 根据能力坐标,你属于哪一类?4. 解析高校中层管理者常犯的错误;5. 讨论:管理者的基本职责有哪些? 6. 从业务骨干到管理能手的七大变化;7. 管理者的核心不是“管”,而是“赋能”。第二章 摆正位置,提高中层管理意识1. 管理者的烦恼:2. 管理者的基本定位Ø 协调者(承上启下):挂名首脑、领导者、联络者。Ø 信息者(上传下达):监听者、传播者、发言人和反馈者。Ø 决策者(承点启面):企业家、混乱驾御者、资源分配……
第1章 人际沟通:如何交流人际圈吃得开?1. 正确认识沟通?2. 沟而不通,问题在谁呢?3. 如何衡量一个人的沟通能力呢?4. 沟通的漏斗和执行的“折中折”现象5. 人际沟通的3个步骤:6. 你知道“察颜观色”的准确比率吗?Ø 工具:梅拉比安公式7. 人际沟通的“秘密之窗”:Ø 工具:乔哈里视窗8. 人际沟通的关键:好好说话;9. 微信沟通的注意事项。第2章 共情沟通:如何与任何人都能聊得来?1. 什么是共情沟通?2. 共情沟通的关键:亲和力3. 共情沟通的4个基本原则:Ø 先处理心情,后处理事情Ø 先换位思考,后……
第1章 何谓赋责领导力1. 领导的涵义、本质、核心及错误观念;2. 领导力是人格魅力的综合体现;3. 如何提高人格魅力?/人格魅力导图;4. 何谓赋责领导力?5. 提升赋责领导力的基本法则:Ø 影响法则:衡量领导力的真正尺度是影响力;Ø 权力法则:权力不是领导给的,而是员工给的;Ø 赋能法则:领导者不应该像英雄,而应该像园丁;6. 赋责领导力的三个维度:Ø 关键问题(问题解决力)Ø 关键责任(任务当责力)Ø 关键行动(目标执行力)第2章 关键问题:应对、分析与解决1. 问题是什么?2. 应以什么样的思维与态度面对问题?Ø 工……
引言:做一个有温度的领导者Ø 管理重在管事,领导重在带人;Ø 管理重在操控,领导重在影响;Ø 人在一起叫团伙,心在一起才叫团队;Ø 领导有心有温度,员工有责任有干劲。第1章 共情沟通:如何有效鼓舞员工行动?1. 和员工沟而不通,谁的问题?2. 和员工沟通的基本步骤和方法;Ø 三步法;Ø 4C策略;3. 如何处理下属的认同、漠视、疑问、反对?4. 如何和员工进行一对一和一对多的会议沟通?5. 不同场景的沟通策略:Ø 当员工心情不好时,如何沟通? Ø 当员工业绩下降时,如何沟通? Ø 当员工出现差错难过时,如何沟通?Ø ……
第1章 任务管理:如何高效完成工作1. 定义工作目标Ø 平衡计分卡Ø SMART原则2. 聚焦最重要的目标3. 关注引领性指标4. 将目标进行任务分解:Ø 剥洋葱法;Ø WBS法:目标、任务、工作和活动;Ø 目标多杈树法;Ø OKR:目标与关键结果法。5. 实施:达成关键结果;Ø 任务计划;Ø 追过程;Ø 即时反馈。第2章 时间管理:如何提高你的时间ROI1. 练习:你是这样做事的吗?2. 要事第一:什么是最重要的事情;3. 提升效能的方法;Ø 8020法则;Ø 四象限法;Ø ……
第1章 阿里高层管理的三板斧1. 定战略:Ø 领导者必须有战略思维; 阳光灿烂修房顶,身强力壮生孩子 吃着碗里的,看着锅里的,想着田里的; 核心业务、增长业务和种子业务;Ø 战略创新者的窘境: 利润最大化; 过去的成功; 路径的依赖;Ø 战略分析与工具应用;Ø 战略决策与领导力。2. 造土壤(文化):3. 断事用人(组织能力):Ø 变招为抢:找人是天底下最难的事情;Ø 人才寻聘:阿里是如何招聘优秀人才的?Ø 政委体系:“严丝合缝”创造最大合力;Ø&nbs……
组织管理是指通过建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系等,以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面:组织设计、组织运作、组织执行(调整)。杰克•韦尔奇开始再造GE,提出了“无边界”的理念,现在在移动互联网时代,整个经营环境发生变化,管理理念也在变化,无边界管理实践变的更为需要,即在企业管理中要打破部门和级别的界限,按照市场的要求,将静态管理变为动态的管理。换句话说就是打破原有的企业中森严的等级,以及沟通与交流的各种边界,依靠一种扁平化的组织管理模式和无边界的沟通方式,走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。 许多快速发展的成长型企业,随着市场业务的拓展,部门设置越来越多,职责分工越来越明确。然而,跨部门之间的协作却越来越难以协……
本建议书为提升银行管理干部经营管理能力技巧所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅,对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况,拟订本培训规划书,以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量,同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
讲授法 实例说明 现场发表 分组讨论法 体验与行动
本规划为贵司,中层管理干部的管理能力技能提升所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅,对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况,拟订本培训规划书,以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量,同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
本课程作为帮助经理人认识到如何协调自身与组织内各方面的关系,使其在组织中少受挫折、有所成就,并帮助组织统一管理思想、促进内部沟通协作、提高组织绩效,最终使个人及团队的价值得以充分体现。课程萃取德鲁克先生著作精华,切合工作实际,采用互动、启发式案例教学,将有效提升中高层管理者的管理绩效。