第1章 战略思维：思维决定战略高度1. 黑天鹅和灰犀牛：“UVCA时代，未来很难预测”；2. 基于明天：“我们眼里只有未来”；3. 着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”；Ø 种子思维和冥定律4. 减法思维：选择与放弃；Ø 创新者的窘境：“追求利润最大化”5. 长尾理论：一个比流行市场还大的市场；6. 大数据思维：基于数据，并用数据说话和决策； 第2章 战略分析：如何分析市场与发展趋势1. 为什么要对环境进行分析？2. 外部环境分析-宏观环境（PEST）3. 外部环境分析-微观环境（五力模型）Ø 练习：创业项目分析与应对4. ……
第1章 我们向世界500强学什么？1. 格局：全球化与百年企业；2. 产品：隐形冠军与工匠精神；3. 变革：与时俱进与第二曲线；4. 管理：领导力与赋能、协同；5. 经营：利润、市场份额与社会责任。6. 案例：华为、三星、微软等500强企业。第2章 向世界500强学习如何做战略思考1. 企业的生命周期和成长类型；2. 企业的核心成长力在于变革；3. 互联网给传统企业的4个预警：Ø 过去的成功——案例：柯达之死；Ø 路径的依赖——案例：诺基亚之困境；Ø 增长的放缓——案例：李宁：一切皆有可能？Ø 结构的变化——案例：福特、通用、丰田和大众成功路径……
第1章 关于问题解决力1. 何谓问题解决力？2. 问题是什么？应以什么样的思维面对问题？3. 问题发生的阶段和分类；4. 解决问题的思路：Ø 三现主义：以务实精神，摒弃依赖主观思维解决问题；Ø 七个不放过：以全面系统的精神，将问题彻底解决；Ø 可能是什么比是什么更重要：挖掘潜藏的价值；Ø V型思维：出现问题时停止抱怨或纵向思考，换个角度思考。5. 解决问题的误区；6. 解决问题的三个原则；7. 解决问题的PDCA循环。第2章 六步问题解决法 1. 发现问题：分析现状，找出存在的问题Ø 工具：4W2H法、KT法2. 界定问题：……
第1章 解读西点执行力1. 什么是西点执行力？Ø 把想法变成行动，把行动变成结果；Ø 把想干的事干成功的能力；Ø 理解目的+主动能动+结果导向2. 案例讨论：谁的执行力最强？3. 执行力的衡量标准：Ø 该说的说到位、说到的做到位、做到的见到位；4. 谁来执行？谁是执行者？做正确的事、正确地做事、把事做正确；第2章 结果：靠结果生存，只为结果买单1. 为什么必须定义结果？Ø “我以为”“十不知”“位差效应”2. 如何定义结果？它有什么基本要求？Ø 不值得定律：“why”比“how”更重要；Ø 目标置换效应：初衷第1，过程第23. 第一步……
引言：领导的核心不是管理，而是赋能单元一：愿景领导：激活团队内在热情一、核心思考：用什么凝聚人心？1)未来图景： 2)使命:“使出命来” 3)核心价值观：同心、同德、同行 4)战略目标：制定一个胆大包天的目标二、关键行动一：启导共同愿景1)描绘愿景：向灵魂深处要答案；2)将目标翻译成团队想听的话；3)将愿景植入员工的心里；4)如何让行动跟上“愿景”的步伐。5)阿里愿景领导的实践。愿景驱动团队热情的场景练习关键行动二：充分赋权1)春江水暖鸭先知；2)让听得见炮声的人做决策；3)如何选择合适的赋权人选？4)做个安静拿着地图的“副驾驶”？5)掌握两大赋权模型：激励-指导式授权模型、权力等级式授权模型；6)一放就乱、一管就死，怎么办？六字诀。7)七字法：单元二：激励2……
第1章 管理认知与情境领导1. 思考：何谓管理？谁是管理者？ 2. 根据能力坐标，你属于哪一类？3. 解析管理者常犯的错误；4. 你会犯角色错位的问题吗？5. 你是管理者，还是领导者？两者的区别是什么？6. 何谓领导？领导的本质是什么？7. 如何提高人格魅力？/人格魅力导图；8. 如何建立威信？威信建立的四个维度。9. 情境领导：你是钉子，我用锤子；你是螺丝，我用改锥；Ø D1热心的初始者→S1指挥；Ø D2梦醒的工作者→S2教练；Ø D3勉强的执行者→S3支持；Ø D4熟练的贡献者→S4授权。第2章 从目标到执行：如何塑造团队执行力……
第一部分：战略思维与突破（上午半天）第1章 何谓战略：正确认知战略1. 什么是战略？战略为什么很重要？ Ø 案例：《隆中对》的成与败；2. 为什么必须研究战略？领导者要投入多少精力在战略上；Ø 战术的勤奋淹盖不了战略的懒惰；3. 战略目标源自哪里？4. 什么是战略性思考？Ø 企业的生命周期；Ø 企业衰落的五大病症；Ø 拥有优势时，设想这一优势失效后，如何才能持续目前与未来的优势；5. 战略的基本特征是什么？6. 公司战略体系/层次有哪些？7. 什么是战略管理？战略管理的原则是什么？8. 企业战略4种基本形态Ø 竞争战略：采取进攻或防守……
第1章 企业生命周期与变革创新1. 企业的生命周期和成长类型；2. 企业的核心成长力在于变革；3. 企业持续增长取决于强大的变革领导力；4. 互联网给传统企业的4个预警：Ø 过去的成功Ø 路径的依赖Ø 增长的放缓Ø 结构的变化5. 创新者的窘境：“追求利润最大化” 6. 黑天鹅和灰犀牛：“UVCA时代，未来很难预测”；7. 基于明天：“我们眼里只有未来” 8. 着手后天：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的”。第2章 组织发展与团队赋能1. 组织的核心工作不是管理，而是赋能；2. 什么是赋能？3. 为什么……
第1章 民营医疗领导者的思维突破1. 问题讨论：新生代的员工难管吗？ 2. 谁是真正的领导？用你的梦想点燃团队的理想；3. 领导者与管理者的区别：4. 民营医疗领导者的战略性思考：吃在碗里、看在锅里、想在田里；5. 战略突破的窘境：过去的成功、路径依赖、利润最大化；Ø 第一性原理；Ø 群峰原理；Ø 卡贝理论；Ø 换操作系统；第2章 民营医疗领导者的执行突破1. 思考：何谓真正的执行？如何提高团队执行力2. 关键结果：赋能团队目标感Ø 结果定义：清晰、量化、可考核；Ø 聚焦最重要的目标；Ø 关注引领性指标。3. 关键……
第1章 正确理解领导力1. 问题讨论：新生代的员工难管吗？ 2. 领导力是什么？Ø 涵义；Ø 本质；Ø 错误观念；3. 如何判断是一个人是不是领导者？4. 管理者与领导者的区别是什么？5. 问题讨论：谁是真正的领导？6. 用你的梦想点燃团队的理想；Ø 愿景；Ø 使命；Ø 价值观；7. 领导力是人格魅力的综合体现；8. 如何提高人格魅力？Ø 人格魅力导图第2章 领导力开发的10个法则1. 影响力法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；2. 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；Ø 权力接……
第1章 服务意识：基于客户价值的内部客户1. 结果思维：谁的执行力最强？2. 何谓执行？把想法变成行动，把行动变成结果；3. 何谓执行力？把想干的事干成功的能力；4. 内部客户的由来？什么是内部客户服务?5. 内部客户的分类：职级客户、职能客户和工序客户；6. 公司是员工最大的客户；7. 关于内部客户必须澄清的四个基本问题。第2章 服务准则：基于客户价值的服务理念1. 100%满意，乃至超出客户期望；2. 主动掌握客户的业务——功夫在诗外；3. 服务的角色：顾问、服务商、督导；4. 服务的原则：需求导向、主动服务、接力棒原理；5. 服务的基准：让客户订货……
第1章 客户价值：升级组织文化与个人价值观1. 从华为的企业文化说起；Ø 以客户为中心Ø 铁三角组织2. 组织变革：打造基于客户价值的高效联动团队Ø 蜘蛛组织与海星组织的对比；Ø 韩都衣舍：小组单品全能运营体系。3. 团队赋能：塑造基于客户价值的领导观Ø 和团队构建联盟关系；Ø 让团队自驱动、自发展与自决策。第2章 内客思维：基于客户价值的内部客户服务1. 什么是内部客户？Ø 内部客户的由来？什么是内部客户服务?Ø 内部客户的分类：职级客户、职能客户和工序客户；Ø 关于内部客户必须澄清的四个基本问题。2. 如何做好内部客户服务？Ø&n……
第1章 客户价值：升级组织文化与个人价值观1. 从华为的企业文化说起；Ø 以客户为中心Ø 铁三角组织2. 用户思维：基于客户价值的互联网思维；Ø 用户思维：以用户为中心，其它一切纷至沓来；Ø 极致思维：打造用户尖叫的极致体验；Ø 简约思维：做减法，简约即美；Ø 迭代思维：小步快跑，快速迭代。3. 产品思维：打造让用户尖叫的产品和服务；Ø 企业能量模型：60分产品90分营销，还是90产品，60分营销？Ø 产品研发逻辑：不自主研发，企业难生存Ø 遵循刺猬理念——努力成为行业的一根针；Ø 自主研发——宁可慢三年，也要走自主研发的道路；Ø 专注技术升级……
第1章 正心1. 居家办公容易忽视的工作作风Ø 当责Ø 使命必达Ø 怀匠心2. 居家办公十诫Ø 戒晚睡/戒拖延/戒分心/戒瞎忙/戒打断Ø 戒（过度）开会/戒（无效）等待Ø 戒好高骛远戒拘泥小事/戒骄戒躁3. 注重仪式感与仪容Ø 特定工作区域Ø 不要穿睡衣！Ø 冲一杯咖啡Ø 挂上工牌Ø 降噪耳机Ø 远离电视、零食第2章 效能：提高你的时间ROI1. 练习：你是这样做事的吗？2. 要事第一：什么是最重要的事情；3. 提升效能的方法；Ø 8020法则；Ø 四象限法；Ø A……
第一章破格局：管理认知与角色定位1.何谓管理？谁是管理者？2.管理者常自问：我贡献了什么？3.根据能力坐标，你属于哪一类？4.业务骨干与管理者的区别是什么？5.解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；6.讨论：管理者的基本职责有哪些？ 7.从业务骨干到管理能手的七大变化；8.管理者的基本定位协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配者。教练者（由内到外）：辅导者、启发者——让团队思考。9.管理者的三个维度作为下属的角色——上级的替身；作为上司的角色——团队的带头人；作为同事的角色——项目的协同者。10.常见的角色错位问题民意代表；自然人；一方诸侯……
第一章 员工辅导与培育的基础 1. 管理者，是培训者与辅导者；2. 员工培训与辅导的基本原则；3. 员工培训的4个关键密码；4. 把握辅导时机与注意事项；5. 离场测试：如何复制更多的“你”？Ø 告诉他该做什么（职责）；Ø 告诉他做好的标准是什么（标准）；Ø 训练他如何做好（培训）；Ø 让他去做（授权）；Ø 反复修正，直到你可以离场（检讨）；Ø 去做更应该做的事（开拓）；Ø 让他也学会并实践1-7步骤（复制）！6. 情境领导：对不同阶段的员工，因材施教1) D1：热心的初始者（高意愿、低能力）→S1：指挥Ø 和OJT教练四步……
第一部分：角色定位：立志成为一名卓越的工匠1. 为什么工匠越来越受欢迎？2. 重汽工匠精神的内涵是什么？3. 工匠角色定位：工匠的5个基本特质；Ø 热爱：爱到胜过所带来的钱；Ø 敬业：一生一技，一技一生；Ø 严谨：不达标准，绝不交货；Ø 极致：把99%变成99.99%；Ø 创新：创造无法匹敌的卓越。4. 工匠角色宣言——六个基本要义；Ø 热爱自己的工作，无高低贵贱之虑；Ø 每临工作现场，心中必存庄敬之意；Ø 长期探寻此业精髓，力达更高境界；Ø 以此业为生，但不为钱而放弃标准；Ø 一旦结识高手，必敬慕之，学习之；Ø 祈望自己所为和作品能比寿命更长……
第一章 认知管理，做正确的事——从管理自己到管理团队1. 何谓管理？谁是管理者？2. 管理者常自问：我贡献了什么？3. 根据能力坐标，你属于哪一类？4. 技术骨干与管理者的区别是什么？² 案例讨论与分析5. 解析管理者常犯的八个错误，培养成为一名合格的管理人员；6. 讨论：管理者的基本职责有哪些？ 7. 从技术骨干到管理能手的七大变化；8. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”；第二章 摆正位置，提高管理意识——该做什么与不该做什么1. 技术管理者的烦恼：2. 技术管理者的基本定位Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。Ø ……
第一单元：目标篇第1章 正确认知目标1. 目标的详解——企业的导航系统Ø 目标是什么？为什么要有目标？Ø 人们为什么不愿意设定目标？Ø 三要素：科学性、管控性、激励性；Ø 核心工作：基层认同、中层督导、高层重视；Ø 目标管理中的常见问题。2. 计划的详解——目标是彼岸，计划是桥梁Ø 为什么计划赶不上变化？Ø 为什么计划常常不周全？3. 思考：目标与执行，哪一个更重要？第2章 如何制定目标1. 关键目标来自于哪里？2. 确定目标的误区；3. 制定目标的工具：Ø 平衡计分卡Ø SMART原则4. 确定目标的小窍门及禁忌……
上篇：中层角色转变与管理素养提升第一章 认知管理，中层做正确的事1. 何谓管理？谁是管理者？2. 管理者常自问：我贡献了什么？3. 根据能力坐标，你属于哪一类？4. 解析高校中层管理者常犯的错误；5. 讨论：管理者的基本职责有哪些？ 6. 从业务骨干到管理能手的七大变化；7. 管理者的核心不是“管”，而是“赋能”。第二章 摆正位置，提高中层管理意识1. 管理者的烦恼：2. 管理者的基本定位Ø 协调者（承上启下）：挂名首脑、领导者、联络者。Ø 信息者（上传下达）：监听者、传播者、发言人和反馈者。Ø 决策者（承点启面）：企业家、混乱驾御者、资源分配……
第1章 人际沟通：如何交流人际圈吃得开？1. 正确认识沟通？2. 沟而不通，问题在谁呢？3. 如何衡量一个人的沟通能力呢？4. 沟通的漏斗和执行的“折中折”现象5. 人际沟通的3个步骤：6. 你知道“察颜观色”的准确比率吗？Ø 工具：梅拉比安公式7. 人际沟通的“秘密之窗”：Ø 工具：乔哈里视窗8. 人际沟通的关键：好好说话；9. 微信沟通的注意事项。第2章 共情沟通：如何与任何人都能聊得来？1. 什么是共情沟通？2. 共情沟通的关键：亲和力3. 共情沟通的4个基本原则：Ø 先处理心情，后处理事情Ø 先换位思考，后……
第1章 何谓赋责领导力1. 领导的涵义、本质、核心及错误观念；2. 领导力是人格魅力的综合体现；3. 如何提高人格魅力？/人格魅力导图；4. 何谓赋责领导力？5. 提升赋责领导力的基本法则：Ø 影响法则：衡量领导力的真正尺度是影响力；Ø 权力法则：权力不是领导给的，而是员工给的；Ø 赋能法则：领导者不应该像英雄，而应该像园丁；6. 赋责领导力的三个维度：Ø 关键问题（问题解决力）Ø 关键责任（任务当责力）Ø 关键行动（目标执行力）第2章 关键问题：应对、分析与解决1. 问题是什么？2. 应以什么样的思维与态度面对问题？Ø 工……
引言：做一个有温度的领导者Ø 管理重在管事，领导重在带人；Ø 管理重在操控，领导重在影响；Ø 人在一起叫团伙，心在一起才叫团队；Ø 领导有心有温度，员工有责任有干劲。第1章 共情沟通：如何有效鼓舞员工行动？1. 和员工沟而不通，谁的问题？2. 和员工沟通的基本步骤和方法；Ø 三步法；Ø 4C策略；3. 如何处理下属的认同、漠视、疑问、反对？4. 如何和员工进行一对一和一对多的会议沟通？5. 不同场景的沟通策略：Ø 当员工心情不好时，如何沟通？ Ø 当员工业绩下降时，如何沟通？ Ø 当员工出现差错难过时，如何沟通？Ø ……
第1章 任务管理：如何高效完成工作1. 定义工作目标Ø 平衡计分卡Ø SMART原则2. 聚焦最重要的目标3. 关注引领性指标4. 将目标进行任务分解：Ø 剥洋葱法；Ø WBS法：目标、任务、工作和活动；Ø 目标多杈树法；Ø OKR：目标与关键结果法。5. 实施：达成关键结果；Ø 任务计划；Ø 追过程；Ø 即时反馈。第2章 时间管理：如何提高你的时间ROI1. 练习：你是这样做事的吗？2. 要事第一：什么是最重要的事情；3. 提升效能的方法；Ø 8020法则；Ø 四象限法；Ø ……
第1章 阿里高层管理的三板斧1. 定战略:Ø 领导者必须有战略思维； 阳光灿烂修房顶，身强力壮生孩子 吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的； 核心业务、增长业务和种子业务；Ø 战略创新者的窘境： 利润最大化； 过去的成功； 路径的依赖；Ø 战略分析与工具应用；Ø 战略决策与领导力。2. 造土壤（文化）:3. 断事用人（组织能力）:Ø 变招为抢：找人是天底下最难的事情；Ø 人才寻聘：阿里是如何招聘优秀人才的？Ø 政委体系：“严丝合缝”创造最大合力；Ø&nbs……
组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。组织管理的具体内容是设计、建立并保持一种组织结构。组织管理的内容有三个方面：组织设计、组织运作、组织执行（调整）。杰克•韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，现在在移动互联网时代，整个经营环境发生变化，管理理念也在变化，无边界管理实践变的更为需要，即在企业管理中要打破部门和级别的界限，按照市场的要求，将静态管理变为动态的管理。换句话说就是打破原有的企业中森严的等级，以及沟通与交流的各种边界，依靠一种扁平化的组织管理模式和无边界的沟通方式，走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。 许多快速发展的成长型企业，随着市场业务的拓展，部门设置越来越多，职责分工越来越明确。然而，跨部门之间的协作却越来越难以协……
本建议书为提升银行管理干部经营管理能力技巧所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
讲授法 实例说明 现场发表 分组讨论法 体验与行动
本规划为贵司，中层管理干部的管理能力技能提升所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
本课程作为帮助经理人认识到如何协调自身与组织内各方面的关系，使其在组织中少受挫折、有所成就，并帮助组织统一管理思想、促进内部沟通协作、提高组织绩效，最终使个人及团队的价值得以充分体现。课程萃取德鲁克先生著作精华，切合工作实际，采用互动、启发式案例教学，将有效提升中高层管理者的管理绩效。
