第一部管理的基础与角色认知О管理的四个层面及其整合1、问题的解决与创造2、管理的功能与目标3、培育与启发4、领导与团体的理解О管理的基本心态1、达成的意愿2、打破现状3、理念——使命感4、效率意识5、原理与原则6、科学的方法7、健全的判断8、有意识的管理О组织的原则1、命令系统的统一(职务的确定)2、控制的幅度3、职务认识的整合(职务意识的形成)4、授权(权限的获得)О基准的决定方法1、选定应决定基准的工作2、工作内容的分析3、配合状况进行检讨4、基准方案的制订5、基准的实施6、事后的确认第二部工作的改善О创造力的发挥1、发挥想向力的方法*观点的转换*彻底追求原因及资讯的浓缩*比喻、模仿与联想之运用与组合*依椐不同观点进行核对及列举2、建立和给予易于发挥想像力的状况*鼓励自由、从容、游戏及好……
为何中国很少有像麦当劳,肯德基,惠普,苹果这类国际性公司,这背后是中外两种不同的管理基因。回想一下你的企业,是不是总会有那么几个精英员工,能人员工?这是好事,代表着企业能够吸引人才,培养人才。正如你所看到的,现在很多企业走的都是精英模式,也即靠着一个或者两个能人打天下!殊不知:打江山难,守江山更难。在企业的初期,也许能够靠着一个或者两个精英打出一片市场,但是打之后的守,其实更多的是涉及到企业管理扩张的问题。就需要的是一套可以复制的高质量管理模式和一批可以快速复制的人才建设系统。如何去复制呢?猎头去挖?对于很多企业来说,成本巨大且见效很慢,更何况,挖来的所谓牛人就一定适应你的企业吗?要知道没有经过流程武装的人才是不具有广泛的适应性!而系统模式就是用流程打天下,不是少数人优秀,是整体卓越!一个企……
第一部分:管理纵横技能一、什么是管理(一)管理过程说(二)管理决策说(三)管理规律说二、什么是管理者三、如何成为管理者(一)由一个人做事到带领一群人做事(二)由做事到管人调动人的积极性(三)由管人到运作一个组织四、管理者的角色定位(一)企业的发展规律1.创业阶段2.集体化阶段3.规范化阶段4.精细化阶段(二)企业的五大追求1.追求利润的最大化2.向社会提供一的产品一流的服务3.追求效益和的效率4.实现发展目标(战略)5.用积极向上的企业文化推动社会进步(三)职业经理人的角色定位五、成功干系人理论(一)项目干系人理论1.项目干系人2.项目干系人构成3.项目干系人需求分析4.项目成功的智慧(二)企业战略干系人理论1.战略干系人含义2.战略干系人构成3.企业战略干系人需求分析4.企业战略成功智慧分……
儒家的核心经典思想介绍内明学问与管理原理治国与治企之理道与经营管理中道与管理正道与企业价值观辨正和合之道与团队建设忠吮之道与企业用人知止的价值观与企业决策知天命与企业战略的前瞻性亲民思想与企业内动力至善思想与企业文化建设明明德与企业道德建设仁、义、礼、智、信与商道修身功夫与企业个性塑造格物致知与问题的诊断解决易理精髓概述道、术与企业治理的谋略、方法、工具吉凶之动与企业创新原则太极原理与创新管理思维儒家的浩然正气与企业正气培养乾道与市场竞争、进取之道坤道厚德与企业长盛不衰之道
一、认识我是谁?1、优势在哪里?2、特色是什么?3、有什么威力?4、潜藏能量。二、知识——能力:1、抽象理论。2、具体实践。3、学习知识。4、实践转化。5、能力提升。三、思考:1、反复多次。2、职务目的。3、发挥能力。4、反观。5、反剩6、反问。四、结合:1、融通。2、注入。3、挖掘。4、显现。五、特色效果:1、自知之明。2、大智无形。3、捷径。4、事半功倍。5、神奇效果。6、收获自我。
第一模块 终端管理推动业绩一、导论:零售成交的核心思想1、解析零售成交的核心思想:两点:(价值点、舒服点)二、门店的核心关键人---店铺管理执行者1、你的困惑?2、你的角色认知3、你的能力要求4、你的职业操守5、你的职业理念6、你的未发发展规划:职业生涯规划三、终端管理 “四化”为王:系统化、流程化、精细化、服务化第二模块 决胜终端 赢在感觉 (四觉论)一、销售的本质性认知:感觉认知①销售过程中销的是什么?②销售过程中售的是什么?③买卖过程中买的是什么?④买卖过程中卖的是什么?二、销售过程中客户在思考什么?:需求认知①你是谁?②如何证明你讲的是事实?③你谈的事情对我有什么好处?④为什么我要现在就买?三、终端管理感觉营销:A、团队视觉……
***管理认知篇管理游戏演练四种生产方式的演变——古典管理理论解析金融危机中的企业投资成长限制模型——现代管理思想介绍管理者的转变——从王六晋升案例浅谈中层管理者之九重角色定位性格决定命运——领导能力的六大特征分析中层管理者的三力基础素质模型***领导力锤炼篇中层管理者的责任意识(典故启发)中层管理者的成本意识(游戏模拟)中层管理者的质量意识(案例研讨)中层管理者的团队意识(自我测试)中层管理者的效率意识(游戏体验)管理行为自我测试因事而异的管理艺术——行为管理理论西游记四大角色分析——权变管理艺术***部属行为引导篇部属行为激发的基本模型个体行为的需求分析(自我测试)绩效目标管理(案例赏析)授权管理与部属辅导(游戏体验)绩效衡量的基本方法(角色模拟)***团队建设篇西游记团队分析——优秀团……
为什么能从一个农民的儿子,却成为让全世界无数人崇拜的伟人? 为什么他手无缚鸡之力,却以无以伦比的力量改变了世界? 为什么他一天军校没上过用小米加步枪,却打败了的800万美式装备的正规军? 为什么像许世友这样难以管理的人遇到却唯命是从? 这一切都是因为拥有管人、肓人、用人的领袖之道。
一、订单运转的操作流程外向型出口生产企业订单的运营流程它与传统外贸公司的不同之处差异化所导致的后果及应对措施二、宏观方面“五个平衡”提高企业准确交货率准确交货率的概念新老订单分离销售预测产能预测及放大比例开发预测模具计划采购计划销售统计三、微观方面控制“关键时间点”提高企业准确交货率以合同为中心的“四排”以信用证为对象“三平衡”交货期的“关键时间点”控制订单评审/排产通知单的“关键时间点”控制下达排产通知书的“关键时间点”控制跟进生产进度/生产计划更改“关键时间点”控制验货/审厂的“关键时间点”控制办理商检许可证的“关键时间点”控制货物出运/订船/订舱/定柜“关键时间点”控制口岸报关截止时间最迟装柜完毕时间制作索汇单据跟进收款的“关键时间点”控制四、外贸出口企业风险种类及应对措……
第一讲:服装、鞋帽精益生产流程规范管理基础精细化生产的特征和作用是什么?一、企业如何优化组织架构?二、精细化管理------从科学规范流程开始?1.经营思路如何正确定位?2.硬件:如何根据产品结构,科学配制和摆放设备,提高效率?3.软件:如何设计科学的生产操作管理流程?[流程表]三、如何细化各部门、岗位的操作程序?1.规范现场操作程序的重要作用?2.各部门操作程序详解?[演示]3.规范管理图表文档,便于验厂审核?第二讲:服装、鞋帽企业岗位考核及薪酬分配机制设定四、绩效考核如何与岗位职能挂钩?1.岗位胜任能力模型的建立?2.人性化考核制度与岗位职能挂钩?3.绩效管理----如何督导和执行制度?五、如何设定具激励功效的计件薪酬机制?1.如何科学组建搭配班组成员?2.如何设计激励型的计件工资体系,……
1、胜任力模型的起源与发展1.1传统的胜任力模型1.2二代模型的演变1.3胜任力模型与任职资格1.4胜任力模型与岗位任务模型2、胜任力模型的构建2.1构建胜任力模型的基本流程2.2如果进行战略文化分析2.3工作情境分析--一种新技术2.4行为事件访谈的操作技巧2.5如何对访谈资料进行编码2.6利用焦点小组访谈聚焦指标2.7扩大样本的问卷调研2.8如何形成模型框架2.9撰写指标与行为分级的要诀3胜任力模型的应用3.1胜任力模型转化为招聘标准3.2基于胜任力的学习地图与课程设计3.3人才梯队建设的胜任力标准3.4基于胜任模型的人才盘点3.5宽带薪酬如何做到能力定薪
导入:颠覆,传统模式改变工业4.0大潮来袭,一个万物互联的时代即将到来,一个彻底颠覆传统管理模式的时代即将到来。伴随智能化制造的步伐,设备保障将面临更加严峻的挑战,这是大势所趋,也是形式所迫!构筑五道防线,实现四化管理•生产保障最大化•运行成本最低化•安全风险最小化•创新提效常态化第一道防线:防火,预防体系搭建事后维修模式在自动化程度越来越高的设备面前无疑将进一步扩大对生产系统的冲击;而有限的检修时间,对故障预测提出了更高的要求。在加强专业预防的同时,我们要清醒的认识到,仅仅依靠维修力量是远远不够的,必须发动全员参与。第一节全员维护很多故障都能看到前期操作者“不管不问”的痕迹,甚至有些故障是违章直接导致;很多故障都是由起初的小问题发展而来,正所谓“抽一块砖头倒一堵墙,松一颗螺丝断一根梁”,因……
一.角色认知1.经理扮演的三大角色2.经理的三大能力3.层管理的五项基本职能4.经理工作风格测定5.管理者的角色转换二.时间管理1.15项浪费时间的主要因素2.怎样处理和减少工作中的救火现象3.时间管理与职业生涯发展的关系4.时间管理的具体方法三.工作目标管理1.目标管理的作用和内容2.企业在目标管理中遇到的问题3.目标的SMART要素4.目标的SMART练习5.如何实施目标管理(MBO)四.绩效管理---在职辅导1.绩效管理系统2.教练(COACHING)及要点3.部属绩效的冰山全貌4.当前在职辅导面临的问题5.主管应扮演的4种辅导角色6.辅导部属的四个步骤五.工作沟通的正确方法1.什么是沟通2.沟通障碍与风险3.单向与双向沟通4.积极聆听的技巧5.有效的发问技巧6.回馈技巧7.非语言沟通……
引子:三问科室主任,任重道远1、什么是工作?2、管理者岗位是因何产生?3、什么是管理?管什么?课程:五步提升,做高效科室主任一步高效——明角色1、高效科室主任角色定位“中坚”、“中间”、“中煎”、“中艰”2、高效科室主任四大习惯主动激情竭尽全力没有不可能“三学”成仁3、高效科室主任五个角色误区二步高效——善计划导:让员工变成发动机的秘密管理者职务生命周期五项工作1、高效科室主任计划九项内容2、目标计划五大问题3、高效科室主任计划方法5W3H七个技巧VSAFE决策法4、高效科室主任计划实施计划实施三个重心上司的认可平级的支持下属的服从三步高效——巧沟通导:高效科室主任三大基石1、高效科室主任沟通探寻组织内部70%的问题源于沟通不到位对上沟通做到有胆有识对下沟通达到有心有情水平沟通必到有肺有腑2……
这世界上的每一个产品,都有自己的使用说明书。对于你来说,这个世界上最重要的“产品”就是你自己,却从来没有一个“说明书”,可以告诉你: 自己、父母、孩子、他人的性格是什么样的? 和不同性格的人相处应该注意什么? 自己和他人的滋养方式是什么? 彼此之间的底线是什么? 怎么避免因为性格的差异而产生各种纠纷? 怎样利用性格优势和他人和谐共处?
您的企业是否正在被这些问题所困扰: ?为什么无数公司都拥有伟大战略,只有少数公司成功? ?为什么有些企业家能管理上万人,有些企业家却只能管理百人? ?为什么所有的人都在努力,但是业绩还是没有得到提高? ?为什么看来必胜无疑的决定,却因为执行不力而付诸东流? ?为什么老板有方向、没力量,员工有力量、没方向? ?为什么天天开会,却没有结果和改进? ?为什么制度定了一大堆,却无法真正实施? ?为什么老总总是没时间,而下属总是没工作? ?为什么部门之间相互推诿,人人规避风险,有什么好办法让部门追着部门工作? 为什么团队结果少?理由多?业绩少,借口多?有什么方法可以见到想要的结果?
您是否遇到这样情况: 1.在行政工作中没有受到过系统训练,无法从战略性全方位角度认知行政管理工作 2.在所从事的行政管理工作中感觉缺乏理论支持 3.感觉工作中总是被动行事,不能主动掌握工作节奏 4.行使对外界社会的管理职能时没有感觉到有很多事物的“黑洞”要提防 5.想给公司节省费用,但却不知从何处下手,如何节省 6.对行政工作的各项标准不清楚 7.在公司的职位地位不理想,与各部门沟通不顺畅 8.要干的事情太多,社会资源也有很多,但不知如何利用社会资源 9.对于如何管理公司的系统性整体行政事务心中没底 10.想系统学习,提高行政管理技能,但没有合适的传授经验课程,空有理论知识 诸如以上的问题,都是每个行政工作人员所面对与困惑的,如何把握正确方向从而迅……
一、管理者角色认知1.1经理人常见状态1.1.1案例讨论1.2作为上司的经理人1.3作为下属的经理人1.4作为同事的经理人1.5经理人职责与角色细分二、目标管理视频案例:拯救2.1目标分解与设定2.2制订行动计划2.3过程管理2.3.1绩效辅导之三步曲2.3.2绩效辅导模型2.3.3情景辅导与沟通2.3.4绩效过程控制2.4绩效评估2.4.1考核数据收集2.4.2绩效评估三、教练技术与沟通管理3.1教练的作用3.2教练的四种能力3.2.1案例研讨3.2.2教练技术之四力3.3教练四步曲四、授权管理4.1案例研讨4.2授权是四4.3授权六不4.4授权四类情形五、有效影响与权力5.1影响力5.2权力基础5.3七大权力运用六、情景领导力6.1经理人管理风格6.1.1经理人风格测试6.1.2经理人行……
在企业竞争日益表现为人才竞争的今天,培训无疑是企业提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。因此,如何提升企业的培训效果就凸现为非常重要的问题。而作为企业的培训管理者,需要组织组织人力资源的实际,从培训需求分析、计划制订、组织与实施、效果评估的基本流程的多个方面着手,把培训管理工作做到位、做出效果,这样才能成为高效的培训管理者。
一、了解最佳管理团队的本质?最佳管理团队要如何组成与发展最佳管理团队需具备哪些要件有魅力的管理者应具备的特质二、LIFO®基本观念与原理?LIFO®系统基本概念及精神的说明LIFO®行为风格长处说明各种风格长处的辩识练习三、LIFO®问卷分数解说LIFO®问卷评量LIFO®分数基本架构说明问卷分数与风格解说四、LIFO®长处管理与控制行为风格的过当?学习长处管理与长处发展策略过当行为由来与控制行为长处与过当如何影响管理绩拟定自我长处管理与发展计划练习五、团队成员间的长处回馈?团队成员间对彼此给于行为风格优缺点的回馈针对同事给予建设性的意见以增进双方良好的合作关系六、运用LIFO®方法来提升个人与团队的管理绩效?能发挥个人长处的工作方法与内容练习如何提升团队成员的工作绩效学习有效领导及管理部属……
第一讲生产主管角色认知和使命企业欢迎什么样的主管为什么外科医生型主管最受欢迎主管的角色与功能与管理技巧主管要会说三种语言横向通、纵向精的复合型管理人才主管的六大时代精神和下属沟通协调的技巧获得上司青睐的妙招管理者的胸怀和心态干部要想干事、会干事、干成事第二讲怎样进行现场诊断和分析你看出问题来了吗?当今的中国很像当初的美国现场管理的八大浪费怎样进行现场诊断分析饲料业的常见问题现场分析的重要方法—“六何法”改进四种技巧生产过程的时间组织大有学问合理布置工地的要求和学问工业色彩的运用原则第三讲工艺路线查平面布置调利器一:工艺流程查一查!方框菱形加线条,工艺诊断是个宝某公司的流程改进和效益利器二:平面布置调一调!路线短,占地少,就地取放效率高某公司装配车间平面布置建议方案利器三:流水线上算一算!移动……
第一讲QC小组活动的管理1、QC小组活动概述QC小组是解决企业难题的尖刀国际QC小组活动发展方向QC小组-企业发展的秘密武器QC小组的组建原则和登记注册:从QC小组的分类看它的广泛性我们喜欢什么样的组长?2、QC小组的活动程序选择课题先小后大、力所能及现状调查是为了抓住关键的少数确定主要原因是为了步步缩小包围圈制定对策是一套完整的作战方案实施对策要扎实务实检查效果-全面展示丰收的喜悦毛主席的精彩论述第二讲QC活动的推进和创新型小组活动1、QC活动的推进和管理推土机和压路机的功能QC小组活动推进工作的要领QC小组活动的管理内容及要领如何当好QC小组活动的推进者最重要的是要当教练,先当好运动员2、创新型QC小组活动程序创新型小组的活动?D创造发明的摇篮课题达成活动的八个展开步骤新产品开发的案例第……
第一章、什么是好的管理一、管理的实质是什么?管理的目的是让别人作事,管理好自己不是好的管理二、管理的基本特性目的性有效性他人性多样性三、什么样的管理是最适合企业的管理管理的方法和技术多种多样,什么样的模式才是最适合企业发展的?只有找到最适合我们企业发展的管理模式,才能避免管理的盲目性四、管理、组织、领导三者的相互关系和异同管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?制度化管理与人性化管理如何结合?管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?组织的目的是什么?第二章、如何管理工作态度如何才能快速的提高下属的工作绩效?如何让下属在主动积极,而不是被动消极?如何让下属在工作中全力以赴,而不是全力应付?如何让下属在工作中全力想办法,而不是推卸责任?合理完善的企业制度建设是必要的重要条件;提高下属的能……
单元一时间管理如何控制和支配自己的时间什么是管理者该做的什么是管理者不该做的有效利用时间避免整日奔波忙碌的局面能从战略高度认识时间是从中层到高层的分水岭单元二我能贡献什么重视贡献即重视成效有关“我能贡献什么?”4大要点促使管理者考虑自己及机构的目标促使管理者更加关心工作所能产生的价值深刻认识到个人和组织之间的博弈和合作是人性的成熟单元三创新和资源分配怎样捕捉机遇和实现组织的发展如何正确分配组织资源着眼于明日的策略创新、风险、机遇如何处理保持今日的成就和开创未来的关系清晰掌握正确的创新和资源分配战略提高对于“为什么和做什么”的认识着眼于明日小成功靠勤奋,大成功靠什么?个人和组织真正的核心优势到底是什么?单元四有效决策决策是管理者的特殊任务做出有效决策的内在要领掌握做出有效决策的基本规则单元五人……
单元一时间管理如何控制和支配自己的时间什么是管理者该做的什么是管理者不该做的有效利用时间避免整日奔波忙碌的局面能从战略高度认识时间是从中层到高层的分水岭单元二我能贡献什么重视贡献即重视成效有关“我能贡献什么?”4大要点促使管理者考虑自己及机构的目标促使管理者更加关心工作所能产生的价值深刻认识到个人和组织之间的博弈和合作是人性的成熟单元三创新和资源分配怎样捕捉机遇和实现组织的发展如何正确分配组织资源着眼于明日的策略创新、风险、机遇如何处理保持今日的成就和开创未来的关系清晰掌握正确的创新和资源分配战略提高对于“为什么和做什么”的认识着眼于明日小成功靠勤奋,大成功靠什么?个人和组织真正的核心优势到底是什么?单元四有效决策决策是管理者的特殊任务做出有效决策的内在要领掌握做出有效决策的基本规则单元五人……
单元一时间管理如何控制和支配自己的时间什么是管理者该做的什么是管理者不该做的有效利用时间避免整日奔波忙碌的局面能从战略高度认识时间是从中层到高层的分水岭单元二我能贡献什么重视贡献即重视成效有关“我能贡献什么?”4大要点促使管理者考虑自己及机构的目标促使管理者更加关心工作所能产生的价值深刻认识到个人和组织之间的博弈和合作是人性的成熟单元三创新和资源分配怎样捕捉机遇和实现组织的发展如何正确分配组织资源着眼于明日的策略创新、风险、机遇如何处理保持今日的成就和开创未来的关系清晰掌握正确的创新和资源分配战略提高对于“为什么和做什么”的认识着眼于明日小成功靠勤奋,大成功靠什么?个人和组织真正的核心优势到底是什么?单元四有效决策决策是管理者的特殊任务做出有效决策的内在要领掌握做出有效决策的基本规则单元五人……
一、战略制定与执行1.从华为成长,正确理解战略2.BLM模型及其要素解读3.SP-BP-战略执行监控-战略评估4.战略到执行闭环:SP、BP、KPI、PBC的闭环5.工具:五看二找三定四配6.工具:目标分解二、绩效管理与PBC1.绩效管理执行流程与误区2.案例:华为绩效管理如何激活个体与组织3.案例:华为激励机制的具体措施4.华为激活个体的创新:玩转PBC,修炼绩效辅导内功心法,促进组织绩效血循环、提升个人绩效结果•PBC执行重点解析•PBC的研讨与制定•PBC执行与辅导checklist•绩效评价checklist•绩效反馈沟通checklist三、组织能力建设1.组织能力四大特点和价值2.组织能力与战略能力的结合3.案例:华为如何塑造组织变革学习力4.四大系统联动:培训培养体系+绩效管理……
一、精益思想1.从精益制造到精益管理2.精益思想核心解读3.精益管理的发展历程4.精益管理在各领域的应用二、精益工具1.方法改善讲解:价值流、精益布局、自动化、一个流2.团队改善讲解:创意功夫/3P/SGA/SDA3.工具改善案例分析:ECRS/工序平衡4.“四表一书表”单制作:时间观察表、标准作业表、标准作业组合图、工序能力表、作业指导书三、精益组织1.精益推进组设置、职能和定位2.精益变革中的风险和应对方法3.设计本企业精益规划和推进路径4.精益文化建设措施5.精益人才梯队培养措施6.精益项目管理应用:改善一周突破方法论四、精益案例1.华为变革路径图2.华为精益之路3.华为精益纪律和规划4.华为以客户为中心的精益具体举措
一、流程基础介绍1.从业界标杆看流程体系构建的价值2.企业组织运作的能力阶段3.业界标杆企业的流程总体框架4.H公司业务流程管理的关键点分享5.认识流程:理论渊源质量管理大师戴明提出的SIPOC组织系统模板重要的定义差距:流程vs企业流程6.企业流程的必要性企业流程再造的目的:帮助企业深度(大规模)转型企业流程设计(跨组织端到端工作设计)的重要性:所有的价值创造和成本来源唯一可以充分利用的管理杠杆整体而系统企业流程不可或缺的条件:大规模的运作,战略/运营转型需要落地,员工行为需要改变和固化,缺乏高技能人员…企业流程可以解决什么问题:系统性的工作模式设计和整体效率提升运作标准化,团队协作,运营效率,可追溯、可审计增强客户价值,降低成本,更大的弹性,提升的质量,更创新的产品流程可以支持解决的问题……
课程意义和背景“卓有成效的管理者正在成为社会的一项极为重要的资源,能够成为卓有成效的管理者已经成了个人获取成功的主要标志。”这是世界管理大师彼得德鲁克(PeterDruker)留给我们的最重要的精神遗产。管理者必须卓有成效,否则再多的知识和资源都不能发挥效能。卓有成效的管理者都很清楚什么是对的事情,并且用正确的方法做事。对高层管理者的培养应侧重于概念性能力即做对的事情,因为高层管理者有一项特殊的工作是决策,而这对组织来说是至关重要的。本课程根据管理大师彼得德鲁克经典之作《卓有成效的管理者》研发,顾问将与管理者一起探讨高层管理者需要面对的重要管理任务,使管理者在时间管理、创新、决策、人事等方面提高工作绩效,帮助管理者成为机构所需要的、能够完成“非同寻常任务”的“寻常人才”。课程内容单元一时间管……