企业竞争的核心就是人才的竞争!一个企业的成功,除了企业选择了合适的行业,制定了正确的战略,选到了合适的人也是一个非常重要的因素。随着用人荒的加剧,绩效管理成了最后的救命稻草。许多做绩效管理的经理们关注的地方又不对:他们关注评价而不关注计划;他们关注语言的单向流动而不关注对话;把重点放在责备上,而不是放在解决问题上;把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒,而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。如果绩效管理不能为企业和员工都带来实惠,那么,再好的绩效模式都会失败。本课程注重实务,通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效,帮助员工不断提高工作绩效, 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加合作和坦诚相处 !
从普通员工到部门主管的角色转变,面对截然不同的工作,这也就要求自己的心态也要随之转变。报告打了好久了,人力资源部门就是招不来我要的人?咱们的绩效方案是科学,但是我们的员工做不到怎么办?你这个岗位我觉得价值被低估了?每个季度都要搞绩效考核,有这些时间我们还不如多拜访一个客户,多生产几个产品;绩效面谈时人家完成得好还好说,要当面指出别人问题有点别扭?辞退员工是人力资源部的事,觉得我们没有必要辞退员工等等,如何在众多求职者中找到最能与自己协作的下属?怎样才能留住并用好团队中的核心员工?如何使绩效管理真正发挥出激励作用,而不仅仅局限于空洞的口号与方案?当部门薪资体系与员工利益相冲突时,直线经理如何才能妥善解决?这些都是企业中高层管理者时常遭遇且为之烦恼不已的问题。 要想成为一名卓越的管理者,除具备……
当你不注意时,你惯用的行为模式便会悄悄显露,这些外显的行为语言都将一一展现在其他人的眼前,不管你自知或不自知,它都一直影响着你与其他人的互动关系。我们并不是希望你用DISC来判断人的好坏,而是要了解人和人之间的差异,尊重差异,并善用差异。我们并不是把人贴上标签,告诉大家人有D、I、S、C四种类型,而是每一个人的性格中都有D、I、S、C因子,只是四种因子所占百分比因时因地因人而有不同,所以千万不要以点代面、以偏概全。 DISC也是一种人际关系用语,它不只是性格测评工具,还是一种帮助你侧面了解真相的科学方法。所以这套系统的设计目的,并不是只针对你进行心理分析,而是要帮助你正视自己的可观察行为,让你能够视需要而调整个人的行事作风,以应对与环境或他人互动之需求。 DISC工具将会使你对自己和他人……
第一章职业发展与规划导论一、为什么要进行职业生涯规划1、当前就业形势分析及近五年来我校毕业生就业情况分析2、职业现状的分析二、生涯规划与职业发展的基本概念三、生涯规划的分类四、职业生涯的“三叶草”理论第二章自我认知一、自我探索与职业发展(1)、自我探索与自我发展(2)、自我探索与生涯发展(3)、自我价值观探索体验—确认—主张—践行—定见二、性格探索(1)、性格色彩分析(2)、性格与职业的关系(3)、性格的评定方法三、能力探索(1)、能力的概念与类型(2)、能力与职业的关系(3)、能力的评定方法四、职业兴趣探索(1)、兴趣与职业的关系(2)、兴趣的评定方法(3)、兴趣从何而来(4)、如何让自己成为有趣的人第三章职业化的认知一、认识工作世界(1)、工作与职位分析(2)、职化化的心态养成 二、人生……
视频演示:管理是什么?1.部门主管/经理的人力资源管理责任业务部门经理的职责管理者的人力资源职责管理箴言:业务部门经理,首先是一位合格的人力资源经理!2.选择合适的人组建高绩效团队甄选招聘招聘的重要性管理箴言:如果你选错了人,再高明的管理技巧也帮不了你!招聘能力提升的难度招聘法则招聘的角色分工面试评估范围职业的面试流程招聘的“门槛”软件开发人员招聘攻略面试中的“STAR”关键胜任能力考察内外部招聘利弊分析招聘中的十四个误区招聘的四种境界3.培训和开发――管理者的育人之道员工培训案例:训练才能有素探讨:培训的需求从何而来培训的依据是什么从冰山模型说起案例研讨:一个失败的项目组织学习体系员工发展的辅助体系隐性知识推广方法“拼像”而非“画像”培训相关工作重要性的调查员工辅导案例:谁是上级?测试:领……
第一单元:培训现状的分析(一)培训的目的(二)成年人学习的特点(三)培训的层级1、愿意听2、听得懂3、记得住4、用得上(四)培训的形式1、会场式VS一对一2、培训的侧重点与要求(五)培训模式的改变1、培训旧模式——“培训”2、培训新模式——“引导案例分享:中西方教学“如何讲故事‘第二单元:培训课堂呈现技巧(一)培训课堂呈现问题1、互动容易调动难2、总结容易改善难3、考核容易坚持难4、培训形式多样化(二)课堂演绎的“三大精髓”(三)课堂呈现的“七大法宝”1、“七大法宝”之一:手法2、“七大法宝”之二:身法3、“七大法宝”之三:步法4、“七大法宝”之四:眼法5、“七大法宝”之五:听法6、“七大法宝”之六:说法7、“七大法宝”之七:穿法(四)语言表达的提升方法1、原表达常见的问题2、语言表达的三个……
21世纪社会环境推动了企业的发展,竟争力从以前的核心“物”转向了“人”。一个优秀的管理者应该是一个优秀的传播者,一个优秀的培训者。对于培训师而言,最关键的就是呈现与修炼,因为培训师是个厚积薄发的职业,需要有深厚的企业实践作为根基,在授课过程中要修炼自己的心性,增加知识的技能才能不断的成长,本课程旨在训练企业内训师各方了面的综合能力,进而达到胜任企业内训师的工作岗位。提升培训“效果”(课堂氛围)落地培训“成果”(课程落地)。 !
21世纪社会环境推动了企业的发展,竟争力从以前的核心“物”转向了“人”。一个优秀的管理者应该是一个优秀的传播者,一个优秀的培训者。而作了为企业更需要这样一批可以为其传承优秀管理经验、工作流程、技巧等等的内训师,他们是来自企业内部与企业共同成长,他们的培训将更有效。但成人的培训有诸多的技巧和方法在里面,这就需要我们对企业内训师进行系统完善的培训,他们才能更有效的传承和辅导企业员工的成长和发展。 本课程旨在训练企业内训师各方了面的综合能力,进而达到胜任企业内训师的工作岗位。提升培训“效果”(课堂氛围)落地培训“成果”(课程落地)。
很多企业目前头疼的一个问题:现在的员工招不来,招来了,留不住。特别是当90、95后新生代员工占据半壁人力江山的时候,员工的忠诚度低,稳定性差,更是让企业十分头疼,目前已经出现高流失率、高人力资源成本的双高现象。 针对此问题员工的职业生涯规划这个话题越来越引起企业的重视,将员工的个人目标与企业的愿景、文化紧紧相连,调动员工内在的原动力和潜能,从而促进员工的职业发展,实现企业的战略目标,是企业必须要解决的问题。
“外来的和尚不好念经”已经成为企业培训的痛疾:引入大量的外部讲师授课后,企业越来越感觉是“隔靴搔痒”,这些培训无法触及本企业的业务实际;经理层和骨干员工听了太多的“可乐大战”这样的经典案例、熟稔了“蓝海战略”等一个又一个管理流行语,可是企业内部知识和经验却丝毫没有沉淀。 在诸如GE、丰田等世界级企业,内部讲师占到企业培训讲师资源的60%以上。现在越来越多的中国企业也开始意识到,企业内部知识和经验传递的重任,必须由企业“内部讲师”来承担,从而才能够将企业独特的价值沉淀并传播出去。 企业知识是火种,内部讲师是传承火种的火炬。把隐性知识显性化,显性知识结构化,是内部讲师传播这些知识火种的使命。
随着市场竞争的日趋激烈,越来越多的企业意识到企业制胜的核心还是人才,特别是能支持企业可持续发展的人才培养、人才梯队建设正炙手可热的话题,所以培训体系对于企业发展的重要性是毋庸置疑的。 建设一个能够帮助企业培养和发展人才的培训体系势在必行,而且更要形成一套切实可行的思想方法体系和适合企业本身特色的体系运营模式,管理者按照这样的模式来管理运营培训工作,从而摆脱以往过于依赖于人的管理方式,不论谁来负责培训工作都能取得一样甚至更好的结果。 老师经过10多年的实际工作摸索与实践,结合前人经验,总结出一套完整的、适合企业执行的、趋于标准的培训体系建设方法,其中涉及到了基本的方法论、思路、概念以及常用表单、控制计划等内容,企业可以直接采用,也可以适当变化,以适应自身企业特点。
新的时代,人才对于企业的重要性已经毋庸置疑了,所以人才的培养就是企业发展工作中的重中之重,而培训无疑是加速人才培养速度的主要途径之一。外聘讲师无疑是很好的选择,但在针对企业具体问题、独有经验、个案分析以及成本方面,内训师却有着得天独厚的优势,于是内训师的培训将是企业培训体系搭建的重要环节。 本课程基于《教学设计原理》、《引导式培训》、《TTT培训师精进》、《五步成师》等著作,结合国内外多种培训师培训体系(传统TTT、职业培训师培训PTT、国际培训师ITT,引导式培训FTT)的特点和优势,以及自身授课经验进行设计,用最短时间、最简单易学的方法、最高效的表达训练,项目制推进企业内训师培养,帮助企业打造内训师队伍。
新的时代,人才对于企业的重要性已经毋庸置疑了,所以人才的培养就是企业发展工作中的重中之重,而培训无疑是加速人才培养速度的主要途径之一。外聘讲师无疑是很好的选择,但在针对企业具体问题、独有经验、个案分析以及成本方面,内训师却有着得天独厚的优势,于是内训师的培训将是企业培训体系搭建的重要环节。 本课程基于《教学设计原理》、《引导式培训》、《TTT培训师精进》、《五步成师》等著作,结合国内外多种培训师培训体系(传统TTT、职业培训师培训PTT、国际培训师ITT,引导式培训FTT)的特点和优势,以及自身授课经验进行设计,用最短时间、最简单易学的方法、最高效的表达训练,项目制推进企业内训师培养,帮助企业打造内训师队伍。
模块 内容教学目标第一单元TTT概述模块1:培训的定义及对企业的价值(0.5小时)破冰:培训师融入活动导入:培训的认知与培训的战略意义培训和教育的区别培训对企业的真正价值学习掌握培训基础理论明确培训对企业的真正价值模块2:培训师角色认知(0.3小时)培训师的2个职责培训师的3种角色培训师的6种能力培训师的使命学习培训流程掌握培训效果的推进方法明确培训师的使命模块3:成年人学习理论(0.2小时)讨论:成年人学习的主要特点有哪些?听众需要什么成人培训主要原则受众分析成人培训特点第二单元精彩演说呈现技能训练模块4:录像演练(1.5小时)每位学员1分钟演讲演练问题分析与总结录像回顾与点评 通过演练快速发现问题通过回放点评快速提升模块5:一二三演说模式(0.5小时)一个前提二个定律三大原则掌握演说的核……
1、优秀的老板会分钱2、薪酬理念指导薪酬设计3、薪酬分配体系四个层次4、薪酬分配的依据5、薪酬问题的诊断6、用薪酬激励机制挽留员工
一、适应性分配体系1、薪酬分配四个理念2、薪酬分配体系四个层次3、薪酬分配的九个依据4、适应性分配体系的四个标准二、分配体系问题诊断1、企业可能存在的十二个问题2、分配激励存在的四个问题3、分配激励的四个原则4、员工激励的三个层面三、工资体系设计1、薪酬设计流程九步法(JSC)2、岗位价值评估3、薪酬结构设计4、薪酬机制设计5、胜任度评估6、人力成本控制四、绩效改进与激励提纲1、多层级价值评价体系2、绩效管理的发展阶段3、绩效考核经典方法论4、绩效指标与机制设计5、绩效目标设计与激励五、激励机制设计1、主要薪酬激励方法2、激励“四先四后”原则3、研发人员的激励机制设计4、销售人员的激励机制设计5、项目人员的激励机制设计六、长期激励1、高管团队激励机制设计2、阿米巴合伙人激励机制设计3、利润分……
----这是国内唯一承诺“不满意就退款”的薪酬课程! ----本课程传授在其他培训课上不会讲、教科书找不到、咨询公司秘而不宣的薪酬体系建设项目管理操作技术! 目前社会上很多与薪酬有关的培训课程多侧重于岗位评估方法的介绍上。这固然很重要,但是在实践中,薪酬体系建设作为一个在公司内部涉及所有部门、影响所有员工切身利益的重大项目,项目负责人的项目管理技巧成为影响项目最终成败的关键因素。本课程是站在项目管理的高度,分析薪酬体系建设项目的里程碑设计、目标设定、关键点控制、职责分工、过程管理的方法、原则及实操技巧,指导企业人力资源负责人在不依靠咨询公司的情况下建设适合企业自身特点的薪酬体系。
1.薪酬体系建设的"项目管理"1.1薪酬体系建设的"项目管理"1.2薪酬体系建设项目存在的主要问题1.3薪酬体系建设项目的管理原则2.薪酬结构体系模型设计2.1薪酬体系建设的着力点2.2设计薪酬结构模型2.3评估方法的选择2.4设计薪酬体系模型3.薪酬项目启动3.1薪酬体系建设的时机3.2如何进行薪酬项目的前期准备工作3.3设计项目计划书3.4设计《项目思路和方法》的技巧3.5召开项目启动会4.岗位评估与付酬水平设计4.1如何设计岗位评估估要素模型4.2岗位评估流程设计4.3成功掌握岗位评估会议4.4薪酬水平设计4.5岗位价值与岗位等级的确定5.适岗度评估与薪酬酝酿5.1如何设计适岗度评估要素模型5.2适岗度评估的流程设计及过程控制要点5.3如何进行薪……
1、薪酬体系设计流程1.1薪酬问题诊断1.2薪酬项目启动时机1.3薪酬项目管理的5大原则1.4薪酬体系建设的着力点训练:诊断公司薪酬存在的问题2、进行薪酬项目前期准备2.1与高层沟通原则、方法2.2指定详细的项目实施计划训练:指定可行的薪酬项目计划书3、召开项目启动会3.1召开启动会的步骤;3.2召开启动会的技巧4、设计符合公司付酬价值观的岗位评估模型4.1设计岗位评估的选择4.2评估要素的二维设计4.3评估要素的权重设计和赋值原则4.4推动评估模型审核“通关掌”案例:新飞电器的评估模型某公司的评估模型训练:设计符合公司价值观的评估模型。5、评估岗位价值5.1岗位价值评估流程详解训练:模拟评估某公司岗位价值6、设计薪酬结构6.1薪酬水平策略选择6.2薪酬结构设计八步骤6.3设计动态薪酬调整机……
一个人拿两个人的工资干三个人的活创造四个人的价值。工资是企业最大的浪费传统“薪酬”概念已然过时薪酬分配的四个理念分配体系的五个层次薪酬设计的三个重要方法薪酬激励的新观念建设人效指标体系实现人效提升主要方法阿米巴模式下的薪酬分配激励案例
一、适应性分配体系1、薪酬分配四个理念2、薪酬分配体系四个层次3、薪酬分配的九个依据4、适应性分配体系的四个标准二、分配体系问题诊断1、企业可能存在的十二个问题2、分配激励存在的四个问题3、分配激励的四个原则4、员工激励的三个层面三、工资体系设计1、薪酬设计流程九步法(JSC)2、岗位价值评估3、薪酬结构设计4、薪酬机制设计5、人力成本控制四、绩效改进与激励提纲1、多层级价值评价体系2、绩效管理的发展阶段3、绩效考核经典方法论4、绩效指标与机制设计5、绩效目标设计与激励五、激励机制设计1、主要薪酬激励方法2、激励“四先四后”原则3、研发人员的激励机制设计4、销售人员的激励机制设计5、项目人员的激励机制设计6、生产人员的激励机制设计六、长期激励1、高管团队激励机制设计2、合伙人激励机制设计3、……
一个人拿两个人的工资干三个人的活创造四个人的价值。工资是企业最大的浪费传统“薪酬”概念已然过时刚性工资比例大薪酬弹性系数小静态不适应发展构建薪酬分配思想框架薪酬分配四个理念薪酬分配五个层次薪酬分配的新观念主动给员工加薪工资是员工自己挣的从工资推导出任务目标提升薪酬竞争力提升秘籍从人力资源管理到人力资本管理从人力资本管理到人效提升管理经典人效指标体系人均产值人均收入投入产出比减员增效的主要方法优化组织结构优化业务流程合并岗位人员优化用工模式改革加薪增效的主要方法主动为员工加薪由工资推导任务如何为业绩好的部门加薪如何为业绩差的部门加薪华为营销系统奖励案例研究7-Eleven便利店运营模式研究某科技公司团队竞赛模式下的绩效激励案例阿米巴多层利润分享案例研究
目前社会上很多与薪酬有关的培训课程多侧重于岗位评估方法的介绍上。这固然很重要,但是在实践中,薪酬体系建设作为一个在公司内部涉及所有部门、影响所有员工切身利益的重大项目,项目负责人的项目管理技巧成为影响项目最终成败的关键因素。 本课程是站在项目管理的高度,分析薪酬体系建设项目的里程碑设计、目标设定、关键点控制、职责分工、过程管理的方法、原则及实操技巧,指导企业人力资源负责人或中小企业老板在不依靠咨询公司的情况下建设适合企业自身特点的薪酬体系。
我在华为二十年所做的最重要的事就是分钱,把钱分好了,组织就活了。----任正非 【为什么学习】 Ø为什么您所满意的薪酬体系,却得不到员工的认可?! Ø为什么公司给员工加薪却造成更多员工的不满?! Ø为什么总是出现“想让来的不来,想让走的不走”的员工?! Ø为什么员工干活出工不出力?! Ø为什么企业却总是难以做大?! -----打造适应性分配激励体系,解决企业家最关心的问题!!!
竞争性人力资源管理人力资源发展阶段竞争人力资源管理特点竞争性人力资源管理的手段人效提升是人力资源管理的核心抓住干部管理权关键岗位人才标准建设人才盘点(评价)与优化方案高潜力人才培养各级管理团队评估与调配干部任免程序抓住薪酬分配权薪酬分配方法论高管团队的任期激励工资总额管理技巧有工资推导任务加薪的机制设计抓住绩效考核权绩效考核的主要方法论绩效指标设计绩效部门设计奖励机制设计薪酬绩效激励中心建设抓住组织设计权建立组织调整制度和原则掌握组织运作数据组织结构优化抓住人效管理权人效指标体系人效管理提升人效的主要方法人效提升的六字诀实践应用不同发展阶段企业人效提升重点不同性质企业人效提升重点
多层级价值评价体系岗位价值评价胜任度评价绩效评价累积贡献评价能力/潜力评价价值观/态度评价绩效管理的发展阶段绩效考核—考绩效管理—管绩效改进—改绩效激励—激绩效考核经典方法论目标管理(MBO)关键绩效指标(KPI)平衡计分卡(BSC)目标与关键成果(OKR)绩效指标与机制设计都江堰的巧妙机制绩效指标设计的两个方法—标杆企业对标法绩效指标设计的两个方法—关键成功要素法绩效目标设计与激励目标设计方法目标设计原则华为业绩目标个人承诺绩效强制分布激励“四先四后”原则绩效辅导绩效管理循环绩效计划绩效回顾与辅导绩效考核与反馈绩效管理误区绩效管理是人力资源部门的事情考核就是扣钱考核就是全员考核360度考核绩效考核就是指出员工的错误考核关键是考考核指标应该全部量化考核应该注重结果
企业在进行人才选拔和招聘面试的时候会发现:“员工与管理者的最显著差异体现在思维方面;而普通管理者与优秀管理者的最显著差异体现在情商方面。” 对于应聘管理岗位的候选人,用人部门管理者和HR面试官需要重点考察他们的思维、情商、性格、动机等方面的深层特质,从而判定候选人与企业在价值观、文化和理念方面是否匹配。 《金牌面试官》之“管理优选篇”是针对“如何精准识别中、高层管理者的思维和情商水平”的实践课程。
2017年,人力资源管理协会的一项企业调查发现,有代表性的“十大”招聘面试痛点如下所示: 1.企业频繁发生选错人的现象; 2.企业没有统一和明确的选人标准; 3.面试官全凭感觉选人,不会提问也不会观察; 4.面试官面试方法不当,引起候选人的质疑和投诉; 5.90后员工入职后稳定性太差,此类员工离职率居高不下; 6.非HR管理者只关注候选人的业务能力,但忽视其他素质; 7.候选人面试时表现良好,入职后表现平平,甚至让人大跌眼镜; 8.候选人符合岗位要求,但入职后与用人部门领导和同事关系不好; 9.用人部门招聘要求太苛刻,HR找不到合适候选人,难以推进工作; 10.HR的面试方法和工具落后,寻求能快速精准识人的一整套方法论。 该调查的另外一项结果是:企业非……
企业在校园招聘过程中更加关注求职者的深层次特质,比如性格特点、优势特长、价值观、品德和情商等。 为了辨识学生的深层素质,企业通常使用无领导小组讨论、半结构面试、现场模拟等方式,其中还会使用例如压力面试、性格测试、情商测试等测评工具。 但是,企业的非HR部门(来自业务部门)面试官并不擅长识人选才的专业技能,因此他们需要提升面试专业水平,即: 1)如何规避“看走眼”的风险? 2)如何避免“凭感觉和喜好”提问? 3)如何识别和评价候选人的回答内容? 4)从哪些角度考察候选人深层次特征? 5)如何客观、快速、准确地做出面试评价(评语)? 6)如何设计面试问题考察学生的心理素质和职业潜质? 7)如何借助快速有效的面试工具发现人岗匹配和上、下级匹配的候选人? 如何操作无领导小组讨论?……
企业的新任管理者(通常是团队或部门管理经验在3年以内的管理者)面临诸多挑战,比如:管理者角色认知、目标和时间管理、团队组建和发展、人际沟通、团队绩效和团队文化发展等等。 企业希望新任管理者不但能延续其过往优秀的个人绩效水平,同时还能够发挥个人在团队和组织的更大价值,比如:带领众人达成企业战略目标、优化业务和创新、后备人才选拔和发展、传递企业文化等等,即企业希望管理者带动团队成员实现更大价值。但是,调研发现:中、基层管理者经常遇到如下挑战:1)自身管理知识和管理经验欠缺,凭个人摸索,进展缓慢;2)担任管理者之后发现自己不擅长跟各种性格的人打交道;3)不知道用什么方式去了解下属,也不知道如何激励下属;4)与下属或团队交往方式过于简单、直接、甚至有些粗暴;5)愿意为下属或者团队着想,但是换来的……