模块1:导入1、破冰游戏—“传包达意”2、企业培训的基本理念1)培训的基本定义2)成人学习的规律和特点3)成人学习与学校教育差别模块2:授课技能八项修炼一、专业形象塑造1、形象不专业的表现2、塑造专业形象的原则和方法1)塑造专业形象的5个原则2)塑造专业形象的两个方法3)教具演示中的注意事项二、紧张情绪应对1、讲台上紧张的表现2、造成紧张的原因解析3、应对紧张的原则和方法小组讨论:新老师如何克服紧张情绪三、语言表达提升1、语言表达欠佳的典型表现2、语言表达的管理学原理和作用3、语言表达的3大原则和8项注意4、提升语言表达能力的方法及工具课堂演练:讲故事怎样引人入胜四、悦耳声音传递1、声音不佳的表现2、专业发声训练方法借鉴3、语气运用的一般规律案例讲解:如何防治声带疲劳课堂演练1:三腔共鸣练习……
在企业中,讲师是知识和经验的传播者、各项技能的训练者、员工积极心态的引领者。然而,为什么有的老师讲课精彩纷呈、魅力四射;而有的老师就hold不住场子?管得严点,课堂就死气沉沉;稍微互动,就乱作一团……为什么讲师自己很投入,学员就是不投入?为什么讲师自己很感动,学员还是没感觉,不愿参与? 怎样一开场就抓住学员的注意力?怎样有效把控课程进展?又怎样做到有力结尾并促使学员行动?讲课现场忘词了怎么办?自己口音重怎么办?要准备好哪3个版本的课件才能确保授课万无一失? 陈越老师凭借海外习得的引导式授课技术和近10年世界500强企业专业培训师实战经验,手把手教你如何通过精致的教学设计和出色的现场呈现去激发学员热情,构建翻转课堂。帮助传统的讲授型讲师快速转型为引导型讲师;帮助没有授课经验的学员跨越讲授型……
为什么总是感觉对自己的未来毫无概念呢? 为什么换了一家又一家企业感觉还是老样子? 为什么实施了大量的改进计划,却不见能力高效提升呢? 为什么感觉自己学历、经验都够了,难以升职或者加薪呢? ------这主要企业员工缺失职业规造成的。 随着改革开放后市场化的加快,人才由固定变为流动,个人开始尝到了职场竞争的压力。这时候,职业生涯规划提上了日程,得到了人们前所未有的关注。那么如何发挥自己的优势?提升核心竞争力成了职场中人想的最多的事情,自己的优劣势、兴趣爱好、社会要求的要有一个充分的了解, 达成企业与个人的双赢。
课程大纲一、营销环境分析1、宏观环境分析2、主要宏观环境的辨认和反映二、营销战略1、通过模拟经营,练习使用营销战略分析的工具和方法,评估内部资源与外部环境,分析与识别市场营销机会与威胁2、制定、实施模拟企业的中、长期营销战略3、设计适合模拟企业营销战略需要的组织结构与运作流程4、学习企业核心竞争力的确立与竞争优势缔造策略5、为实现营销战略目标,学习运用进攻、防御与转移战略三、购买行为分析1、消费者购买行为模式2、影响消费者购买行为的主要因素3、组织购买行为4、组织购买的特点四、竞争策略1、进行模拟市场细分和市场定位,制定新市场进入策略2、练习使用竞争者辨识与分析技术3、策划制定市场开拓与渗透计划4、运用营销组合策略谋求市场竞争优势5、根据模拟经营形势,灵活运用领导者、追随者、补缺者定位五、竞……
本课程案例丰富互动性强,使管理者在轻松愉快的气氛中掌握核心员工管理、人才选聘、绩效评估、薪酬激励等方面的知识,从而全方位的提升管理水平和团队的核心战斗力。 运用国际先进的人力资源管理理念,融合国内人力资源实际管理环境,度身定做的《非人力资源经理的人力资源沙盘实战模拟》,将为您营造真实的商务情景,让您尝试体验式学习的魅力,在参与中学习。了解最新人力资源管理知识和理念,挑战新型人力资源管理难题,提升人力资源管理实战经验。
沙盘推演:将以开发企业某个课程为背景作为案例进行沙盘推演式讲解和练习,全程贯穿,使学员的学习与实际结合起来,同时解决内训时的问题,争取人人过关; 翻转课堂:学习、提问、课堂互动、作业、点评,利用“翻转课堂”式的培训方法,提高学员的实操能力; 实战技能:深入讲授各项培训核心技能,掌握从初级培训技能或高级培训技能,人人有练习得到点评的机会; 课后跟踪:建立学习群,学员根据讲课实践中遇到的问题和难点,提出个性化问题,老师解答。
第一讲:了解薪酬管理1、什么是薪酬2、为什么要进行薪酬设计3、薪酬管理的演变4、国际、国内企业薪酬管理发展趋势第二讲:薪酬战略与策略1、制定薪酬战略的四个原则2、薪酬水平的市场定位策略3、企业不同发展阶段的薪酬策略4、不同年龄层面员工的薪酬策略第三讲;薪酬体系与结构设计1、薪酬设计的六个原则2、薪酬设计的八个步骤3、三种常用薪酬体系设计职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系4、薪酬体系的四种模式高弹性模式、高稳定模式稳定为主,适当激励模式动态为主,中长期激励模式5、企业不同层级、职务的薪酬结构设计第四讲:职位价值评估1、什么是职位评估2、职位评估前应该做些什么3、职位评估常用的三种方法排序法、分类法、计点评分法4、职位评估确定薪酬的六个流程5、职位价值评估数据如何应用第五讲:岗位价值评估数……
2011年12月,作者本人写作、出版了《人才梯队建设和思八步法》(厦门大学出版社,58万字),在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤,并系统全面地提出了人才培养的三个阶段、五种方式、十四种方法。同时,《人才梯队建设卓越能力特训》培训课程获得了国家版权局登记,登记号:国作登字-2014-A-00140504。 2015年7月7 日,《人才培养实战技能》培训课程申请获得了国家版权局登记证书,登记号:国作登字-2015-A-00195158。在此基础上,作者根据20多年在中国建设银行、中国工商银行、中国银行、中国农业银行、招商银行、邮政储蓄银行、农村商业银行等大中型银行的授课实践经验,从2013年开始,经历4年时间,独立开发了适合外资银行、国有银行、民营银行培训内部讲师的培训课程,本课程对金融业……
2011年12月,作者本人写作、出版了《人才梯队建设和思八步法》(厦门大学出版社,58万字),在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤,并系统全面地提出了人才培养的三个阶段、五种方式、十四种方法。同时,《人才梯队建设卓越能力特训》培训课程获得了国家版权局登记,登记号:国作登字-2014-A-00140504。 2015年7月7 日,《人才培养实战技能》培训课程申请获得了国家版权局登记证书,登记号:国作登字-2015-A-00195158。在此基础上,作者根据10多年在国家电网、南方电网、中国大唐集团、华能电力、华电国际、中电投、长江三峡集团、葛洲坝集团等大中型电力企业的授课实践经验,从2014年开始,经历3年时间,独立开发了适合发电企业、供电企业、电力设备企业、电力施工与服务企业的培养内部讲……
第一讲:人力资源战略规划1.企业愿景梳理与确定;2.企业三年战略目标分析;3.企业愿景/战略目标实现的关键成功因素分析;4.关键成功因素分解至四个维度(财务、客户、内部流程、学习与成长);5.分析KSF,找出实现企业愿景与战略目标的核心要素,确定人才/人力资源战略定位与战略目标规划;6.提炼KSF方法与工具应用。练习:基于企业愿景与战略目标的KSF分析与提炼。成果1:《企业愿景/战略目标关键成功因素体系》成果2:《企业人才/人力资源战略定位与战略目标规划》第二讲:人力资源总体规划1.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源能力需求;2.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源人员需求;3.分析HR战略定位与战略目标,制定企业人力资源管理体系需求;4.HR能力需求、数量需求与体系需求与……
第一讲:平衡计分卡简介1.平衡计分卡产生背景及演进2.最新定位—全方位的战略执行体系3.战略执行=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织4.国内外公司应用情况第二讲:平衡计分卡的重要术语理解及运用1.BSC四个层面及其因果关系(1)财务维度(2)客户维度(3)内部运营维度(4)学习与成长维度2.BSC五个核心要素及其关系3.BSC指标体系平衡关系第三讲:建立平衡计分卡第一步:绘制战略地图-描述价值创造过程1.可视化的战略地图模版2.利用战略地图规划你的战役-绘制战略地图的六个步骤-公司战略目标实现的成功关键因素分析成功关键因素分解至四个维度(财务、客户、内部流程、学习与成长),形成公司战略地图3.战略地图的分解-从企业战略地图到部门/支行战略地图成果:《公司/部门战略地图》成果:《公司愿景/战……
一直困扰老板、管理人员、HR的老问题——培训不能落地。每次培训,请的老师水平不错,课程满意度也高,可是学到的技能很少用在工作上去,也不知道怎么用,老板与管理人员都在抱怨HR们,找的都是好老师,满意度也不错,问题出在哪里?HR有口难辩,挺可怜的!!! 领导力、销售技能、生产管理、人力资源变革技术、财务管理、研发技术。。。。。。都需要培训,哪一个不是花钱的主啊?根本没有那么多培训经费,可我们的中高管拼业绩不错,而培养人才却一筹莫展,成了个人英雄主义,企业需要的是一群有能力的人才。
人才很重要,天天挂嘴上而已,现在狼真的来了(互联网+、AI、大数据、5G、区块链等),不重视人才真不行了,我们企业到底需要哪些关键人才?(必须做好人才需求规划呢)。关键人才如此重要,谁是企业的关键人才?有多少?(赶紧开展人才盘点啊)。关键人才就是企业的战狼,时刻准备堪当大任(做好人才继任计划)。关键人才要成为嗷嗷叫的恶狼,必须得到最好的训练才能战无不胜(掌握人才培养方法)。把最好的食物与待遇给战狼,培养与激励战狼永远嗜血成性、永远忠诚于企业(掌握激励人才的方法)。 您是否还在为银行缺人才而烦恼? 您想学习最实用的人才梯队建设方法吗? 您是否因无法识别谁是人才、谁是人债而烦恼? 您是否因需要投入大量培训经费而烦恼? 您想学习最先进的人才培养方法吗? 您是否还没有掌握人才激励方法而烦……
1.咨询诊断式培训,由经验丰富的钟虹添博士深入企业调研诊断,研讨企业绩效管理解决思路和解决方案,在解决方案的基础上设计课程内容;培训结束后由咨询师对企业的绩效管理实施提供辅导,指导实施,确保企业的绩效管理工作顺利推进; 2.理论与实践结合教学,教授绩效考核和管理的基础理论、方法和工具,讲解企业绩效管理的方法、步骤,如何解决在绩效考核与管理实施过程中遇到的难题; 3.案例教学,全部采用钟虹添博士给企业做的绩效管理咨询案例,实战性超强,演示、分析不同行业、不同性质的企业的绩效管理解决方案,介绍不同企业的绩效考核和管理方法; 4.互动式教学,每个工具和方法安排演练,使学员深刻理解和掌握,在课程中与课程尾留有足够的时间让学员提问,由钟虹添博士现场解答,解决学员在绩效管理学习或实践中遇到的各种问……
身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球科技企业通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢? OKR是目前最火热、最简单、最实用的管理工具,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。是全球企业通用的科学先进的管理理念和管理工具,是在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系。OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被华尔街投资银行家John Doerr推广到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等帮助这些企业迅速发展壮大起来,帮助这些企业获得了巨大的成功。
第一讲、拨开迷雾——还OD本来面目1.OD的核心使命。2.OD的七大职责。3.OD与HRCOE、HRBP、HRSSC。4.OD对人力资源管理各模块的影响。案例:IBM的组织管理变革第二讲、望闻问切——亚马逊组织诊断案例1.诊断人员选择。2.角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。3.PPT式的诊断范围展示。4.组织形式:成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。5.复盘:重要问题回顾,总结关键结果。第三讲、六个盒子——组织诊断技术与应用案例第一个盒子:目标/使命1.诊断范围:战略大图、绘制战略地图、衡量标准与KPI、拼战略大图。2.战略大图的来源。3.基于目标/愿景/使命的成功因素分析——绘制战略地图。4.提炼实现战略目标的关键衡量指标。案……
人才梯队建设和思八步法由著名人才战略/人力资源管理专家钟虹添博士创立。 2011年12月,钟虹添博士编写、出版了《人才梯队建设和思八步法》(厦门大学出版社,58万字),在国内首次提出了人才梯队建设的八个步骤,本书以严谨、系统的专业理论为基础,以步骤、方法和工具为主要内容,以企业人才梯队建设实际案例为实证,书中有大量的流程、工具和图表,具有很强的专业性、系统性、操作性,可以直接引用,是企业实现人才战略和人才需求的最佳解决方案。 在此基础上,钟虹添博士根据多年在西门子、亚马逊、中国移动集团、中国建设银行、中国工商银行、阿里巴巴、华润集团、宝武钢铁集团、上海宝龙集团等大中型企业的人才梯队建设实践经验,从2011年开始,经历8个月时间,独立开发了适合外资企业、国有企业、民营企业进行人才梯队建设的……
80%的讲师不懂得最基本的上台礼仪 80%的讲师不知道开台和退场的规范 50%的讲师不会调动现场的气氛 50%的讲师只会“讲”不会“演” 50%的讲师满腹经纶,讲得全场昏昏沉沉 50%的讲师不知道授课与聊天的区别 30%的讲师用错误的方式拿麦克风 30%的讲师用播《新闻联播》的方式在讲课 作为培训师你是否因上台紧张不能很好的展现自己? 作为培训师你是否经常为不知如何掌控课程气氛而苦恼? 作为培训师你是否不知如何调动学员的积极性和参与性? 作为培训师你是否不知如何编制教案和设计课程? 作为培训师你是否知道最基本的台上礼仪和规范? 作为专业技术人士你是否不知如何向客户介绍产品? 作为专业技术人士你是否因不善于表达,不知如何引导员工? 作为企业老板你是否因公司没有自己……
第一节组织行为学与人力资源管理的交叉点一、什么是组织行为学?探讨个体心理、群体心理、组织结构对组织内行为的影响,以改进绩效。二、组织行为学的研究课题1、个体心理学人格、动机、认知、情绪、态度、决策2、群体心理学沟通、领导、规范、群体决策、态度改变、行为改变3、组织结构工作设计、组织优化、企业文化三、人力资源管理的工作内容选用育留的十一个环节四、组织行为学在人力资源管理中的应用1、人格特质与招聘2、动机与激励机制3、行为塑造与培训4、群体角色、态度与工作设计第二节人格特质与招聘一、什么是人格?个体对他人的反应方式和交往方式的总和。二、人格的基本分类1、迈尔斯-布里格斯分类2、卡特尔16PF3、大五人格4、黑暗三特质5、其他人格特质三、招聘条件中的人格条件1、冰山模型2、不同岗位需要不同的人格特……
第一节如何核定招聘人数?1、人力资源规划的“因事原则”2、如何确定人员编制?——当经营规模翻倍时,人员会翻倍吗?3、编制在各岗位间分配的不对等原则探讨:一个萝卜一个坑,对吗?4、从岗位编制到人员缺口的核算5、人员缺口必须通过招聘来弥补吗?——三步走的方法第二节如何确定招聘条件?1、为什么强调“价值认同,合适就好”?——基于冰山模型的解读探讨:德与才的四象限组合与人的筛选顺序2、价值观维度的条件应包括哪些?3、从岗位职责推导任职条件——以司机为例4、如何梳理岗位职责?——一个基于流程的分解方法5、确定招聘条件的几个案例第三节目标人才的锁定与招聘利益的设计1、招聘的本质就是营销2、职场中常见的工作利益诉求3、不同目标人才群的利益诉求点比较——以白纸VS熟才为例4、如何针对不同目标人才群,设计招聘……
一、招聘不仅仅是人力资源部的事1、为什么招人效果总不理想?——入职后怎么像换了一个人2、用人部门领导不认真参与面试会导致什么结果?——招一个合适的人有多难3、仅凭人力资源部是难以胜任面试的——面试是一个十八层过滤的过程4、案例——华为是如何组织面试的?二、人力资源部与用人部门在面试中的分工1、正确的招聘面试流程应该是什么样的?——源于冰山模型2、人力资源部在面试中的角色——组织者、指导者、参谋长3、用人部门在面试中的角色——发起者、伯乐、拍板人4、招人效果不理想多半是在哪个环节出问题了?三、用人部门领导在面试中不应盲动1、为什么面试前一点准备都没有?——忘了问这,忘了问那2、面试的五个误区——小脚婆、理论家、按摩师、推销员、算命先生3、面试官的三个层次——滔滔不绝、洗耳恭听、善于发问4、如何……
第一节如何理解战略HRM?1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略?——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第二节人力资源规划与“五定”方案1、人力资源规划源于战略——要做什么事,就需要什么人2、战略人力资源规划就是“五定方案”3、如何理解人力资源规划的“因事原则”?4、差异化战略下流程与组织结构变革——以研发为例第三节组织结构与岗位优化1、组织结构优化是一个常态化的任务2、如何优化部门设置?——以客户接待为例3、如何优化岗位设置?——以采购部为例4、岗位设置不科学导致重大损失的几个案例第四节如何定责?1、业务部门的职责怎么定?2、后勤部门的职责怎么定?3、岗位职责边界怎么定?……
第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引,HRM就是盲动——如果降薪20%,该怎么降?2、为什么新业务的开展总会受到人的制约?——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住?——对关键人才,有预防流失的措施吗?4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如何理解战略HRM?1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略?——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第三节战略人力资源规划1、人力资源规划源于战略——要做什么事,需要什么人2、人力资源规划的“五定方案”——如何理解“因事原则”?3、如何“定岗”、“定责”?——它们有什么关系4、如何定编?——经营规模翻倍,人员也要翻倍吗?5……
第一节为什么要开发胜任力模型?1、什么是胜任力模型?——打个比喻2、骨干一定适合带团队吗?——为什么有的领导不像领导?3、胜任力模型就是能力建设的指针4、胜任力评价中心应成为HR管理的中枢——以企业大学为例第二节如何开发胜任力模型?1、胜任力取决于岗位职责——司机应该具备怎样的胜任力?2、如何梳理岗位职责?3、从岗位职责到岗位胜任力模型——以秘书为例4、胜任力模型的纵横分割——职级与职系5、华为五级任职资格体系举例第三节胜任力模型的基本框架1、如何平衡能力与业绩的关系?——能不能只强调能力而忽视业绩?2、业绩是胜任力的前提条件3、胜任力模型的五大核心要素4、胜任力模型的参考条件——如何理解“价值认同、合适就好”?5、胜任力模型要素分解举例第四节胜任力模型的开发1、开发什么?——三个维度2、谁……
第一节为什么很多考核都没用?1、指标太多,撒胡椒面——每个月都要考工作态度吗?2、标准模糊,打人情分——为什么后勤人员的得分总那么高?3、信息拿不到,打分靠猜——怎么知道“铃响三声有无接听电话”?4、过程无管控,周期太长——信不信,很多人压根就忘了有哪些考核目标?5、到底怎样的考核才算是绩效管理?——能带来业绩增量吗?6、绩效管理的基本流程——它与岗位责任制有什么区别?第二节厘清岗位职责是绩效管理的前提1、厘清岗位职责的重要性——现有的岗位说明书能说清岗位职责吗?2、业务部门的职责怎么梳理?——以采购部为例3、后勤部门的职责怎么梳理?——以行政部为例4、如何将部门职责和岗位职责统一起来?5、以岗位职责为核心,从六个维度,重新编写岗位说明书第三节应该由谁来考核?1、主管考核会带来什么问题?——……
第一节薪酬组成与薪酬模式1、薪酬=直接薪酬与间接薪酬——五险一金如何处理?2、如何提高间接薪酬的效果?——以生日福利为例3、薪酬=短期薪酬+中期薪酬+长期薪酬——长期薪酬如何设计?4、薪酬模式的四象限图——部门总监该用年薪制吗?第二节利用薪酬的竞争性来提高招聘效果1、企业为什么总招不到业务员?2、薪酬的竞争性=高工资?3、在不增加人工成本的前提下,如何提高招聘薪资的吸引力?——以华为为例第三节如何避免新老员工的工资倒挂?1、构建工资调整通道——基于3p原则的薪酬体系2、如何理解“以岗定薪,薪随岗走”?3、如何理解“一岗多薪,绩效加薪”?4、如何理解“能力定薪,序列津贴”?第四节激励型薪酬结构的设计要点1、避免职位导向——如何平衡岗位价值与业绩、能力间的关系?2、激励型薪酬结构的两个基本特点3……
第一节华为的人力资源规划1、人力资源规划的“五定”方案——如何理解“因事原则”?2、如何定岗、定责?——它们有什么关系?3、如何定编——当经营规模翻倍时,人员要增加多少?4、如何定员?——冰山模型5、华为人力资源规划的“狼性特色”第二节华为的招聘1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗?——一个惨痛的教训2、制定科学的招聘条件,是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定?3、找准目标人才群,是成功招聘的第二步——白纸VS熟才?4、根据目标人才群的诉求,设计好招聘利益,是成功招聘的第三步探讨:如何在不增加人工成本的前提下,提高招聘薪资的吸引力?5、分层设计面试环节,是成功招聘的第四步探讨:招一个外派工程师,面试应包括几个环节?6、科学地运用面试技巧,是成功招聘的第五步——阅人术创新7、如何把招聘工作前置?—……
第一节非HR部门也要懂人力资源管理1、HRM是每个管理者都必须掌握的一项技能——管理的对象是人而不是机器2、光靠人力资源部门单打独斗,HRM注定会失败——以绩效考核为例3、忽视HRM,各部门管理都会事倍功半——员工积极性为什么总调动不起来?4、人力资源部与其他部门,在HRM工作中的分工——以招聘为例第二节非HR部门要参与编制人力资源规划1、人力资源规划就是编制“四定方案”——如何理解“因事原则”?2、如何定岗、定责?——二者有什么关系?3、如何定编?——经营规模翻倍,人数也要翻倍吗?4、如何定员?——冰山模型第三节非HR部门必须懂得如何高效率地招聘1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗?——一个惨痛的教训2、制定科学的招聘条件,是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定?3、找准目标人才群,是成功招聘的……
第一讲:直线经理与人力资源管理人力资源管理的发展瓶颈与转型之策;业务部门对人力资源管理的困惑;直线经理最需要HR的支持是什么?人力资源管理理念的变化:人事-人力资源-人力资本;人力资源管理发展的变化:专业专职-业务伙伴-融入业务;案例分享第二讲:人力资源管理三架马车什么是人力资源管理的三架马车:HRCOE\HRBP\HRSSC;三架马车的关系与功能分工;企业人力资源管理部门职能与架构的变革;三支柱运营模式对业务部门带来哪些帮助?业务部门与基于三支柱架构的工作对接。练习与案例分享第三讲:HRBP—HR效能提高者HRBP的工作方式;HRBP的六大职责是什么?HRBP对业务部门提供哪些支持?HRBP开展工作的流程和方法;练习与案例分享第四讲:直线经理与HRBP的双赢技能HRBP在业务部门的三大担忧……
第一讲、与时俱进——揭秘HR三支柱(本讲适合初学三支柱的学员)1.互联网+的时代,世界颠覆了什么?2.什么样的人力资源管理才能适应企业的需要?3.戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC;4.HR三支柱的核心观点是什么?5.为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路?6.世界与中国企业的三支柱的现状;7.三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析;(西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构,华为、BAT三支柱架构,优缺点分析与启发)8.能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)9.效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工,岗位如何设置?(争执点:COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗?)10.效率提升者——HRS……