1在这个时代里,成功领导之角是影响力,而非职权。 2成功的领导关键在于领导者99%个人展现的影响力,以及1%的权力行使。 3非职权就是让你更大地发挥个人影响力,以期获得更多的追随者。通过加强自知修养,提升个人形象,以微小的投入获得巨大的收益。 4非职权影响力让你活在当下,聪明而主动地工作,绝非愚蠢而被动地盲从。
课程发明者介绍:“4D领导力”课程是查理·佩勒林博士经过十几年的潜心研究的“打造卓越团队和卓越领导力”的系统。查理博士是天文物理科学家,美国航天局的三号人物,曾因成功推动哈勃望远镜等重大太空任务获得NASA“结出服务奖章”,退休后赴科罗拉多大学商学院教授“领导学”。哈勃事件促使他深入探讨社会背景对团队成败的影响,由此建立了“4D领导力”系统。 “4D领导力”系统介绍:“4D领导力”系统历经10年,以NASA的项目团队、技术团队、经营管理团队等为对象,通过对美国500家公司的团队进行长期跟踪,创造出的世界顶级的团队成果提升方法。“4D领导力”系统,由一个坐标、四个维度、八项行为来诊断团队风格,以及领导性格分类,优化组织背景,从而提升组织领导力。在过程中探索一种不可见的力量:“第五力”场域。 ……
第一章:转型时期的市场环境与营销创新1、已变化了的市场营销环境——中国市场未来大变革四部曲——21世纪市场营销的竞争法则与变革——大趋势对企业营销规则的影响——“速度经济”引发速度竞争——与国际企业的本土化竞争——“精巧型”企业的迅速崛起——“消费者主义”时代的到来——呼唤“诚信”经济——泛服务化的营销趋势——渠道从“单一型”向“混合型”的漂移——环境友好模式的绿色营销——体验消费时代的营销——网络时代的营销模式创新——“新营销”第二章:建立区域市场竞争优势——区域市场营销面临的挑战——区域市场优势战略理念——建立区域市场竞争优势的战略意义第三章:区域市场优势建立的四大要素——核心客户——品牌传播——终端网络——客户顾问第四章:建立区域市场优势的五大原则——目标集中与攻击薄弱环节原则——组织……
Step-1:建立区域市场的竞争优势战略第一章:转型时期的市场环境与营销创新;第二章:建立区域市场竞争优势第三章:区域市场优势建立的四大要素;第四章:建立区域市场优势的五大原则;第五章:区域市场拓展的六大矛盾。【案例赏析】――中山华帝厨卫重庆市场优势战略建立――TCL王牌彩电中原市场攻略――富安娜深圳市场启动策略――比亚迪“福莱尔”汽车成都市场制胜策略――华夏长城葡萄酒广东市场渠道争夺战Step-2:区域市场竞争分析与规划第一章:区域市场营销竞争环境分析;第二章:区域市场营销战略规划的确定;第三章:区域市场营销计划的制定;第四章:区域市场营销预算;第五章:区域市场营销评估与控制。【案例赏析】――华帝上海分公司细分市场策略――联想潍坊中小企业市场的细分与开拓――恒基伟业“商务通”区域市场制胜策……
情境领导模式是以被领导者为中心的领导实用技能,它根据情境的不同,通过对被领导者准备度的判断,使领导者适时地调整自己的领导风格,达到实施影响的最佳效果,从而带领员工取得良好的工作绩效,提高下属的满意度并实现团队成长。情境领导不仅是一种先进的领导模式,更是一种非常实用的领导工具与技能,可以通过培训、练习和日常的不断运用而熟练掌握。时至今日,全球已有130多个国家的1000多万经理人接受过情境领导培训这一培训并在应用此模式,情境领导也已成为全球职业经理人的成功之选。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。课程特色◆获得领导力与影响力评估,并将得到领导力等相关分析报告,帮助您认识自己的领导能力,改进您的领导方式。◆课程结束,所有的参训人员都得……
第一单元:如何影响被领导者的绩效1.领导与管理的区别2.影响力产生的原因3.实施影响力的方式与过程4.搭建工作平台5.职位、工作、活动的细分6.实战演练第二单元:员工状态的评估标准1.准备度——工作能力与意愿的分析2.员工状态的定义与分类3.员工状态之动态关系4.员工状态的评估方法及工具5.员工状态的录像分析6.案例分析第三单元:领导者的应有行为1.领导模式理论——情境理论2.工作行为与关系行为的分析3.领导风格分析4.领导风格与被领导者状态的对应分析5.领导风格的录像分析6.7种实施领导的权利基础7.权力基础与相对应的领导风格分析8.实施领导的3个步骤9.案例分析▲领导力、影响力评估个人领导风格适应度分析个人领导力优劣项分析领导风格改进建议12个情境问题12实战模拟训练
一、区分劳动关系和劳务关系至关重要1、用人单位招用员工确定身份的常见误区2、劳务派遣员工工伤该如何处理3、招用非全日制、实习生、退休、内退、退养、停薪留职、借调等特殊人员的工伤处理技巧4、是否可以解除或终止工伤职工的劳动关系5、如何有效运用商业保险维护企业的权益二、工伤认定的“三步”技巧分析三、工伤员工管理技巧及风险控制1、工伤认定问题认定程序2、劳动能力鉴定时间的把握、鉴定程序的分析3、工伤待遇及用人单位工伤赔付成本分析(医疗待遇、伤残待遇与死亡待遇)4、工伤待遇与医疗期待遇的对比成本分析5、关于非法用工单位伤亡人员待遇与工伤待遇的对比成本分析;6、工伤员工的劳动关系企业如何处理7、工伤处理程序及劳动争议处理直接影响和谐用工关系
一、劳动合同与企业用工成本控制1、标准用工模式与非标准用工模式2、用工要素的分析:一定要正式工吗?3、用工强度的归类:一定要全职工吗?4、用工弹性的小结:一定要长期工吗?5、多元化用工下的一体化管理6、劳动合同管理与用工成本控制7、“履行”还是“变更”?8、《社保法》新《工伤保险条例》背景下工资、社保风险控制二、离职辞退管理与用工成本控制1、离职管理的思路厘清与具体执行2、辞退员工中的种种“误区”三、工资、工时、休假及加班管理风险控制1、企业拖欠、克扣工资、加班费的巨大法律风险2、法律对加班有什么限制?超时加班的法律风险,加班违反工时制度的法律后果有哪些3、标准工时制、综合计算工时制、不定时工时制之区别与正确运用4、企业高管、保安、门卫等特殊岗位人员加班费管理实务5、加班加点的工资计算口径与……
第一部分简述劳动合同法的主要内容一、劳动合同的订立二、劳动合同的履行和变更三、劳动合同的解除和终止四、特别规定1、集体合同2、劳务派遣3、非全日制用工五、监督检查六、法律责任第二部分工会基础知识一、工会简介二、《工会法》的主要内容1、活动准则2、工会职能3、组建工会4、干部设置5、干部设置6、法律责任三、工会委员的主要职责1、监督公司有关法律、法规的贯彻执行。2、委员会是职工代表大会的工作机构,负责工会的日常工作,检查、督促职代会决议的执行。3、参与协调劳动关系和调解劳动争议,建立协商制度,协商解决涉及会员切身利益的问题。4、鼓励支持会员学习文化科学技术和管理知识,协助公司开展各种活动。5、开展健康的文化体育活动,办好工会文化、体育、员工福利等,维护女性会员的特殊权益。6、搞好工会组织建设。……
在华为公司等企业担任高管近二十年,积累了丰富、先进的企业经营管理经验,并对企业经营管理理论进行了长期的研究和实践,特别是在企业文化、企业战略、人力资源等领域形成了自己的独到见解和辅导方法。广泛涉猎中华传统文化,包括儒、释、道、法、兵等,深入研习、践行儒学现代的转化和实用,尤其对王阳明心学理解通透;关注世界文明成果的产生和应用,包括自然科学和人文学等,并对它们之间的相互作用有着深刻认知。
组织经验提炼是知识管理中隐性知识显性化的过程,其目的就是找出企业优秀工作案例背后的思维逻辑与工作方法论,这对于启发学员思考,提高学员的判断能力与实践能力有很强的借鉴意义,所以越来越多的企业已经认识到组织经验提炼对组织能力建设和提高内部培训质量的重要性。那么本课程就是从提炼组织经验的意识、方法和技巧等方面进行专业训练,帮助学员掌握组织经验萃取的技术,实现组织经验高效传递!
培训需求分析,是整个培训工作的第一个环节,也是最重要的环节,它的准确性直接决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。一些企业的培训效果不好,最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。因此,本课程将从培训需求分析的管理、流程、方法和操作出发,帮助培训管理者提升培训需求分析工作水平。
这是一套先进的管理策略,针对企业的大难题,提供一系列突破性的解决方法。帮助指导企业决策及管理人员如何找出运作上的“瓶颈”(或称“制约”Constraints),及如何尽量利用他们手上有限的资源(资金、设备、人员等),使企业在极短时间内及无需大量额外投资下,达致运作及盈利上的大幅度提高!
经营环境的剧变,管理形态的改变,我们将面临前所未有的挑战,问题越来越多,问题越来越大,问题越来越难,解决问题成为企业主管当前最重要的课题。 我们并不是被问题本身所困扰,而常常是被问题产生的原因及解决问题的方式、方法所困扰。本课程解决问题的工具与问题分析与解决的步骤进行有机的整合,从而构架完整的问题分析与解决可行方案。通过有针对性的实作与练习,学员能够在最短的时间内迅速改善问题分析与解决的能力,提高问题分析能力,提升决策水平。
一、员工为什么需要激励?互动讨论:鸭子的一条腿哪去了?挖掘员工的内在潜力吸引人才,保持组织的稳定性使员工认清自己的不足使员工个人目标与组织目标一致现场演练:激励的作用到底有多大?二、如何有效进行员工激励?互动讨论:猎人和猎狗的故事的启示清晰了解激励的本质(共同目标)马斯洛--激励需求理论(投其所好)赫兹伯格--双因素理论(并驾齐驱)弗鲁姆--期望理论(心想事成)自问:你到底了解你的员工多少?误区一:激励就是奖励误区二:同样的激励可以适用于任何人误区三;只要建立激励措施就能达到效果讨论:资深和年轻员工的需求有何不同?三、有效激励员工的策略讨论:胡萝卜+大棒给我们的启示?物质激励和精神激励正激励和负激励(胡萝卜+大棒)成就激励理论内容参与激励法及其运用案例人性激励法及其运用案例榜样激励法及其运用……
部属培育与激励课程培训,建立培育部属的正确认知与观念,化管为教,掌握OJT(在职训练)实施的步骤与方法,提高OJT训练的效益,学习有效激励部属的技巧,提高工作的积极性,旨在使学员在部属培育与激励课程培训里掌握技能。
一、资深员工的一般特征有丰富的工作经历和经验有分析解决问题的能力经常存在牢骚和怨言现象希望有稳定的工作及职位希望别人对他的尊重和认可案例分析:面对张师傅该怎么办?二、资深员工的辅导与管理方式1、充分利用其价值,给自己助力分配相对关键重要的工作给他带新手,培养更多的新人多让其分享工作中的经验互动讨论:张师傅为何不带徒弟?2、多沟通和请教,多让其获得尊重花时间与其沟通,了解其心理状况多请教,以获得心理上的平衡多关心其生活,加强感情交流互动讨论:应该先跟谁喝这杯酒?3、就事论事,办事公道,建立影响力就事论事,办事公道工作以身作则,群策群力多想办法让团队分享利益讨论:获得奖励以后你该怎么办?三、现场与学员进行互动及问题答疑
一、培育下属是管理者的职责互动讨论:为何要进行部属的培育?管理者的产品——是员工的行为不良的行为来自不良的管理培育下属就是培育自己的未来案例分析:优秀公司离岗测试的启示?二、有效培育部属的三种途径及实施技巧互动讨论:带会了徒弟,饿死了师傅吗?1、OJT(On the Job Training):工作中教导可根据部属和工作的状况进行适合的指导可以反复进行追踪指导可以通过反复练习,掌握诀窍工作中教导有效实施步骤第一阶段——让学员做好学习准备第二阶段——示范第三阶段——让部属试做第四阶段——教导后跟踪指导工作中教导有效实施技巧教导前激励部属:工作不难且很有意义教导中鼓励部属:夸夸哪个地方做得好教导后祝贺部属:将来取得什么成就案例分析:如何面对下属请示的“怎么办”?互动讨论:为何要来参加今天学习?2……
一、固执型员工的一般特征个性较固执,有独立的见解人缘一般不佳,团队合作性较差有干事的冲劲和独到的想法工作中我行我素,先干了再说不喜欢别人对他的指手画脚案例分析:碰到李刚你该怎么办?二、固执型员工的辅导与管理方法1、给发挥空间,同时给与监督和检查分配有一定难度的工作,强调工作反馈与人合作时,明确团队负责人多让其提出工作合理化建议纠正错误时必须面对事实多给与培训学习的机会案例分析:李刚该怎样转变角色?2、有效建立和执行严格的管理制度制定制度,没有规矩,不成方圆对工作行为态度鲜明,树立榜样多用私下规劝,必要时公开警告案例分析:制度第一?还是能人第一?三、现场与学员进行互动及问题答
一、新进员工的一般特征环境陌生,情况不熟悉刚上班新欢新鲜和好奇有干事的冲劲和想法工作中不熟悉,经常出问题希望别人对他帮助和指导案例分析:小王为何这么快辞职了?二、新进员工的辅导与管理方式1、让其熟悉环境,尽早融入团队分配相对简单非重要的工作给他配指导人,尽快适应工作对其工作的进步多给与夸奖互动讨论:张师傅为何不带徒弟?2、多给与指导,增强工作信心了解其工作情况,及时给与指导鼓励其多学习别人工作中的经验指导时拉家常,消除心理障碍互动讨论:小张犯错后该如何沟通?3、关心其生活,增进双方融洽度安顿其生活,获得心理安全感批评时就事论事,办事公道工作以身作则,示范与带动新人多想办法让其获得鼓励和信心讨论:小张搬到外面租房子后。。。?三、现场与学员进行互动及问题答疑
企业的组织结构就象一根链条,环环相扣,任何一个环节的薄弱都同样会造成整体运作的障碍。如果将企业比作一个人,最高决策管理层就好比头脑,决定前进的方向;基层员工则是脚踏实地的双足,但仅有头脑和双足还是不够的,必须要有一个承上启下的腰,也就是贯彻执行决策意图和指挥具体操作的中层管理层。这个层面的管理者,既要有胸怀全局的大局观,又要熟悉具体的业务操作,是公司非常重要的骨干力量。经验表明,中层经理在管理的薄弱,是很多公司倒闭主要原因之一。
本课程是美国领导力中心的版权课程。这是一门新颖的管理技能提升课程。 本课程在世界上流行了四十年,已有超过2000万名职业经理人接受过这门课程的培训。全球五百强都将这门课程作为提高主管管理技能及其领导力的必修课。蔡老师的多年教学经验,使得这门课程更加适应中国学员的需求。他讲授的情境领导不仅是介绍领导力模型,更重要的传授怎样将它应用到管理过程中去!
培训管理与开发的课程,是根据国际流行的HR管理的规律,针对并结合组织人力资源管理实际,从培训需求分析、计划制订、组织与实施、效果评估的基本流程,阐述如何把培训管理工作做到位并在实际工作中贯彻落实和强化技能以提高工作效率、避免失误的有效方法,因此,本课程较全面、系统地介绍了培训管理的相关理论、方法、过程、技巧与实例,以帮助和巩固企业和人力资源管理达成事半功倍的培训管理与开发效果。 本课程介绍了培训管理与开发中的具体介绍培训的需求分析、计划制订、组织与实施和效果评估的流程、技巧和方法,增加培训管理开发的实战性和可操作性;同时可为不同员工群体和公共部门的培训管理,阐述新员工、管理人员与研发人员等员工群体培训管理的操作方法和步骤,也阐述国际企业的培训管理和培训管理制度范例。
什么是呈现?什么是有效呈现?呈现在工作中有哪些作用…这些都是被忽略的问题… 课程从实际出发,排除和阐述演讲与沟通与呈现的关系,从而达到有效+呈现的目的, 尤其是‘商业呈现’的课程内容,更是针对企业和学员而编写,有非常强的应用效果。
中国企业中层管理水平滞后,是制约企业健康稳定发展瓶颈。重塑主管、练好管理内功,全面提升管理技能、理论水平、完成思维和管理技能方式转变,是企业当务之急。 企业目标的实现,需要依靠执行层完成。主管是企业重要管理和执行层,其主要职能是将企业经营目标转换成企业经营成果。 衡量一个企业管理水平的高低,往往要看主管层的综合素质。企业目标的实现,需要依靠执行层完成。 所以,ABB公司名誉主席巴尼维克说:成功是5%的战略加95%的执行!
作为 “兵头将尾”的班组长,是一线战斗的直接组织者和指挥者,直接关系到企业运营与效率。班组这个企业细胞的生命质量,是企业肌体是否健康的标志。 本课程针对班组的重要地位和班组长工作特点,详细介绍班组长应具备的综合素质,解答班组长工作中种种困惑,提供具有很强操作性和指导性的工作方法;同时也是企业中基层管理者人员的良好教材
胜任力模型研究与应用开创者麦克里兰认为:“我们从超级明星身上学到的东西最多”; 管理学家彼得.德鲁克认为:“不能量化就不能管理”;战略大师加里.哈默认为:“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型构建与测评是人才管理的两个关键问题,建模解决人才“质的标准”,测评则解决胜任力“量的测量与鉴定”,只有解决这两个关键问题,人才管理才能收到事半功倍效果。
胜任力模型研究与应用开创者麦克里兰认为:“我们从超级明星身上学到的东西最多”; 管理学家彼得.德鲁克认为:“不能量化就不能管理”;战略大师加里.哈默认为:“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型构建与测评是人才管理的两个关键问题,建模解决人才“质的标准”,测评则解决胜任力“量的测量与鉴定”,只有解决这两个关键问题,人才管理才能收到事半功倍效果。
这个世界从来不缺少领导者,但缺少领袖。每个人都可能成为领导,但只有少数人能成为领袖。当您处在某岗位面对一群下属的时候,您就可自视或被视为“领导”。领袖则不然,领袖必须对未来有超强深邃的洞察力,对不确定性因素有准确的判断力,对下属及合作者有高效的沟通力,对公众有超强说服推动力等。这些能力,有天赋的成分,更多的是来自学习和训练。 面对同一件事情,因为思维的方式不同,看问题的角度不同,导致对问题的认识截然不同。有什么样的思维,就会有什么样的决策。对于普通人,决策决定个人或家人命运。对领导者,一个重要决策则决定组织、地方,乃至国家的命运。 本课程旨在让您洞察先机,正确思维,掌握沟通方法,达成迅速决策,提升执行力和影响力的能力,从而成就辉煌的事业和美好的人生。
激励是企业主管提高团队斗志、高效开展工作的有效手段。准确而适度的激励,会大大增加下属的工作热情,激发其创造性与主动性。从企业当前实际来看,各层主管对激励的认识存在较大偏颇,激励方法单调,效果也往往差强人意;一个人能否成功就看他态度!成功人士与失败者差别是:积极、乐观的精神和辉煌经验支配和控制人生。失败者则刚好相反… 西方国家企业心态管理中的"综合集成训练法"值得借鉴。我们企业应根据实际情况,从人本激励目标出发,建立激励系统,调动起广大员工团结拼搏、奋发进取、积极向上的团队精神状态。企业有了这样的人本优势,在激烈的国内外市场竞争中,能克敌制胜,永续发展,成为人皆仰慕的大赢家。 学习本课程,企业主管会对激励有全新的认识,对下属的心理需求有更加深入的了解,同时使主管掌握运用相关因素激励下属的有……