一、管理概述：1、管理不能流于形式，抓住要害才是高手2、管理没有最好，只有合适不合适3、有系统的管理，才是最好的管理！4、剖析管理的本质：管理的两个基本点，三个操作面5、管理的两大难点：6、管理者的2?6修炼模型二、如何管好自己？人永远是管好自己更容易---管理者需要管好自己的四个方面：责任心、服从力、主动性、情绪化2.1责任心2.1.1人活着，就是为了肩上的责任和使命；2.1.2借口是责任的大敌！2.1.3责任为何胜于能力？2.1.4责任意味着对结果负责！2.1.5中高层管理者在组织中承担什么责任？2.1.6勇于负责任，才能担重任2.1.7没有该不该承担责任，只有要不要承担责任！2.1.8如何培养管理者的责任感？2.1.9建立企业员工责任文化的四大要点2.2服从力2.2.1竭忠尽孝，谓之人……
做好计划、布置任务并激励员工，员工就能按部就班地、经济地、有效果地、有效率地执行。 实际工作中往往会出现无法按照计划和指示执行的情况。因此，“控制”必不可少。 课程结合科学管理理论，辅助于新时代的发展，将为新时代的管理者开启一扇管理之门。
目前企业里百分之八、九十的中层经理都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的，他们往往技术娴熟、工作积极、业务能力强，但他们身上存在一些明显的通病，比如：缺乏对管理角色、管理职能、管理下属等方面知识与技巧的了解及应用，也就是说“自己干的好，带人干不好”。 本课程秉承现代管理学之父彼得.德鲁克的管理学理念，管理从自我管理开始，着重提升管理者的个人魅力与影响力，从而提升管理者的领导力，实现别人心甘情愿的追随自己，最后水到渠成的实现了管理者执行力的提升，为管理者实现管理目标保驾护航！
一、知識管理1.知識管理：提高績效Overview/Description 在21世紀這個知識時代裏，公司將把員工視為知識資本。員工自身不再僅僅只是信息，而將成為幫助組織針對快速變化而做出快捷有效反應的資源。無論是學習壹項新技能，還是了解如何管理現有知識和新知識，或是創建能夠促進持續學習的組織結構，學習都是滿足這些需要的關鍵。本課程將向學員介紹壹個新視點，即以知識作為競爭優勢來提高績效。Lesson Objectives1.1持續學習認識到持續學習對於21世紀的公司的重要性。明確21世紀績效支持的幾種基本發展趨勢。明確註重績效提高給公司的組織結構和管理層帶來的變化。選則視員工為公司資產的人力資源管理實踐。1.2在企業文化中學習認識到企業環境對於以績效提高為目的的學習的重要性。明確企業文化中為……
作为管理者，你是否遇到过这样的状况： 不知道你的员工在想些什么，虽然你希望能够和他们彼此了解 不知道应该怎么做才能使他们全力以赴的投入工作 不知道真正的动力究竟是来自外在的还是内在的刺激 不知道什么样的教育才是有效和容易产生共鸣的…… 管理者需要建立起人们的共识。因此理所应当要承担起教育和辅导的责任。辅导更偏重于技能塑造， 而教育则瞄准了人们的内心。在帮助人们重塑观念的同时，也使整个组织因此而建立了共识的基础。 遗憾地是大多数的管理者只会说些冠冕堂皇地空话，或是僵硬地执行公司的政策，而这根本无法触 及人们的内心并产生任何激励。 《职业化塑造》就是这样的课程：让管理者系统的了解如何去触及人们的内心、重建工作价值观、 培育正确的习惯以及营造更好的工作氛围。如果您正在被以上的问……
前言：真正的保障就业保障VS职业保障保障的来源成为职业化的职业者职业化所需要的管理观念（思维）管理态度（情绪）管理行为（结果）管理第一单元：职业化观念（思维）管理：为什么而工作？别做职场“植物人”如何确立工作使命我在团队中的存在价值找到钱以外的工作动力如何确立工作远景个人远景和公司远景的结合工作目标和发展目标的结合如何确立工作价值观理解公司的价值观和公司的价值观一致和你的目标保持一致研讨：我在团队中存在的价值是什么？什么是我钱以外的工作动力？什么是我下一步的工作目标和成长目标？为了达到目标我需要做好哪些准备？第二单元：职业化态度（情绪）管理：为谁而工作？态度比技能更重要职业化态度创业心态：为自己工作积极心态：热忱地工作游戏心态：快乐地工作创业心态VS就业心态什么是创业心态？创业心态带给你什么……
前言：真正的保障就业保障VS职业保障保障的来源成为职业化的职业者职业化所需要的管理观念（思维）管理态度（情绪）管理行为（结果）管理第一单元：职业化观念（思维）管理：为什么而工作？别做职场“植物人”如何确立工作使命我在团队中的存在价值找到钱以外的工作动力如何确立工作远景个人远景和公司远景的结合工作目标和发展目标的结合如何确立工作价值观理解公司的价值观和公司的价值观一致和你的目标保持一致研讨：我在团队中存在的价值是什么？什么是我钱以外的工作动力？什么是我下一步的工作目标和成长目标？为了达到目标我需要做好哪些准备？
第一单元：明确角色——管理者还是领导者？领导者的三件事而不是三把火管理者和领导者的区别为什么要成为拥有领导能力的管理者领导者是传播者管理的终极目标第二单元：领导力——不同领导风格对组织的影响领导力演变的几个阶段高压式权威式组织式民主式前导式教练式如何运用领导方格提升竞争力第三单元：营造管理生态——平衡领导的关键所在管理生态对工作效率的影响安迪的故事——我们的生存环境双“S”立方模型对管理的牵引如何判断我们的管理生态如何调整我们的管理生态第四单元：平衡领导者通过别人把事情做好何谓真正的授权？授权的利益所在授权管理者要做些什么？授权追踪第五单元：平衡领导者是授人以渔教练的目标教练的态度队员想要什么？怎样提好问题？怎样做个好听众？教练的步骤寻求反馈第六单元：平衡领导者是影响力专家员工喜欢被影响而不……
成功是结果，而不是目的！ ——福楼拜 在北京举办的“杰克·韦尔奇与中国企业家领袖高峰论坛”上，中国的企业家曾这样问杰克·韦尔奇：“我们都知道的差不多，但为什么我们与你们的差距那么大？” 杰克·韦尔奇的回答是：“你们知道了，但是我们做到了。” 韦尔奇说出了职场成功的真谛——结果证明一切！“知道”是一种认识，而“做到”是结果。为什么你和其他人一样工作，而其他人却被提升？为什么你也在努力付出，却迟迟得不到赏识？原因就是你提供的结果不同。 职场不会为“过程”感动，只会为“结果”喝彩。公司不会因为你整天累死累活却没有结果，而给你奖励或者晋升的机会，因为只有结果才能给公司带来价值。
“先有目标才能确定工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩”。 ——彼得·德鲁克《管理实践》
你有没有意识到，很多情况下你会混淆事实和感觉？你有没有回顾过，有时候你得出的结论其实并没有一个强有力的依据支撑？你有没有发现，有时候你以为自己找到了事情的核心，其实你只看到了表象？抛开表象，剩下的是什么？你的结论是怎么样出来的？怎样才能分清事实真相和主观想法？区分事实和感觉是第一步，只有分清了事实和情感，当事人才能进一步去看清事实的真相。为了帮助大家掌握探寻真相的4F模式，我给大家讲一个真实的案例。A和几个同事组成了一个临时项目组，他们需要共同完成公司的一项重要任务，领导任命A担任这个临时项目组的小组长。项目组明确目标，制定计划方案并进行合理分工之后，就开始实施项目了。A是一个做事效率很高的人，于是A很快便把项目第一阶段中，属于他的任务完成了。这时候，A必须要等到其他人完成属于他们的任务，才……
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。 20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上，通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。 但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。 因此，管理者要清晰的知道自己在团队中的价值定位，明白团队管理不是对上级的“卑躬屈膝”……
第一课：管理从“身”开始破冰—视觉探索（20分钟）目的：让学员彼此之间建立一种链接，同时也是自己与深层次的自己做沟通和链接！管理者“角色认知”（80分钟）领导是做明天的事——战略管理是做今天的事——目标员工是做当下的事——执行管理者对上角色——“替身”和“帮手”管理者对下角色——“领袖”和“教练”管理者对平行部门的角色——“客户”和“供应商”培训方式：世界咖啡案例分析+体验活动“一定神奇的帽子”3、管理者的”管理思维“（70分钟）从“执行思维”向“全局思维”转换从“关注圈思维”向“影响圈思维“转换从”英雄式管理思维“向”引导型管理思维“转换培训方式：头脑风暴+视频+体验活动本章小结：管理者对上，对下，对平行间的角色以及应输出的行为标准”所有行为的混乱源自于对角色的认知错位“我们输出的行为源自……
第一章：职能经理的管理学基础管理的基础管理者和管理什么是组织什么是管理者什么是管理管理的范围管理者的工作一般管理职能管理层次管理分工管理交叉管理能力沟通能力计划与管理能力协作能力战略行动能力业务意识能力自我管理能力第二章：组织与组织行为组织行为学引论管理者的人际技能组织行为学的学科特征组织行为学是采用系统分析的方法研究一定组织中劳动者的心理与行为规律性的科学。不同管理阶段的人性假设及管理措施“经济人”的假设；“社会人”假设；“自我实现人”假设；“复杂人”假设。组织心理与行为什么是组织心理与行为组织分类企业管理组织组织结构组织行为的核心麦金西7-S员工共享的价值观企业战略企业系统组织结构员工的匹配工作技能组织风格组织设计原则配合目标经济高效符合人的需要适应环境利于决策注意均衡工作流程与岗位设计……
思维障碍的原因：知识贫乏无批判的学习迷信固执与偏见习惯性思维习惯性思维的原因态度、价值观心理、知识背景过去经验……如何突破思维定势培养积极的心态勇于正视自己和他人掌握一些思维方法或技术改变思维定势的误区练习你的思维行为：想象：讨论：休息改善思维能力的方法剔除成见法面面俱到法先见之明法明确目的法主次分明法思想解放法设身处地法奥斯本思路拓展四原则自由畅想延迟评判以数量保障质量综合完善各种思维形态积极型贪得无厌型创造型底线型过度思维与零度思维直觉思维与奇幻思维逻辑思维水平思维水平思考与逻辑思考六顶帽子思考法介绍为水平思考法之一创立者：Dr.Edward de Bono从不同的角度思考同一个问题，每次只思考一个方面----便于思考。由争辩到共同绘制白色帽子思考法集中注意所需的数据和事实如何获得这些信……
你有没有类似的问题： 为什么上完MBA、EMBA的课程依然感到不够用？ 为什么课堂上理解了，而回到企业却用不上？ 企业管理理论是不是水土不服？ 花了那么多资源和时间读了这么多课程到底有没有用？ …… 如果你有这些问题则证明你可能有以下一种或几种病症： 1）学习内容掌握的不准确、不扎实 2）每个课程的课程体系有所了解，但其应用不甚了了 3）每个课程本身的内容比较明确，但不知课程之间的相互关系 4）没有掌握管理理论背后的管理思维 5）学习的理论与你自己的企业管理活动相脱节 本课程提供一种方法论，给出某种路径来帮助学员自我更新。
一、系统思维原理系统思维导论什么是“系统”？为什么要学习系统思维？现代系统思维——系统论二、系统思维工具1、简单系统／复杂系统2、静态系统／动态系统3、封闭系统／开放系统4、有形系统／无形系统5、稳定系统／进化系统6、线性系统／混沌系统三、观察思维技能什么是观察？（信息搜集）同一事物存在多个侧面、多个层面。思维的关注点决定了人能看到什么。四、分析思维技能1、什么是分析？（事理推演）2、分析模式不同会导致结果不同。3、分析的目的影响着分析的结果。五、思维模板1、分解分析2、因果分析3、类比分析六、《第五项修炼》系统法则研讨1、今日的问题来自昨日的解。2、愈用力推，系统反弹力量愈大。3、渐糟之前先渐好。4、显而易见的解往往无效。5、因果在时空上并不紧密相连。6、寻找小而有效的高杠杆解。7、鱼与熊……
时代在发展，人的需求在变化，近期一个纪录片电影《零零后》火遍大江南北，引发了热议，导演在被采访时说：当我们的孩子不再以当官、赚钱、买房为目的，我们的国家就发达了！ 从90／95后的“佛系”现象，到即将进入职场的00后的价值观变化，都对企业管理者提出了巨大的挑战：我们如何激励员工？如何让员工自动自发正确地做事？对此，很多新兴行业向着“阿米巴”“海星组织”转型，扁平化管理，不少企业都取得了丰硕的成果。与此同时，传统行业面临了更大的挑战：一旦变革将面临的未知风险和短期经济效益的压力以及来自各个方面的阻力，所以很多身处传统行业的人只好望洋兴叹：时代不一样了，我们的企业留不住人，留得住的也都是些平庸之辈，完全没办法调动他们的积极性，让他们自动自发地完成任务，超过期望就更不用说了！ 对于大多数的管理……
中层干部处在企业管理金子塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，中层干部的综合管理能力提升已经迫在眉睫！ 企业培养干部、员工的核心是建立正确的价值观，而非简单地约束其行为，很多企业管理者对此有认知，但缺乏科学的工具和方法，本课程将从沟通力、激励、情绪管理、游戏化思维解决问题、高效会议、公众表达、时间管理等方面去探究中层干部所需要具备的能力和素质，运用科学的工具帮助中层干部提升领导力。
我们工作中经常听到的以下问题： 这不是我的错！ 这不是我分内的事！ 谁来为这件事负责? 他们怎么没有事先沟通好? 他们什么时候才能做好他们分内的事? 谁能够解决这个问题? 什么时候我才能找到好的人才? 其问题背后的问题，就是个人责任意识的缺乏，并由此导致了推诿、抱怨、拖延、执行不力，成为社会的一大流行病，成为阻碍组织或个人达到目标、实现愿景、在市场竞争中取胜的重要因素。而继续探寻背后的问题，却是个人意愿不强，管理者没有有效激励下属、员工的问题。所以，执行力不强其实是管理者领导力缺失的表象。 本课程针对当前企业的管理现状，抓住执行中最关键的要素-人的问题，运用教练技术做支持，深入剖析管理现状，帮助管理者建立个人责任，树立领导力，同时提供大量激励、塑造员工正确行为的……
商场如战场。在市场竞争日益激烈的今天，一个企业的竞争力、战斗力决定着企业的生死存亡。对于现代企业来说，一个好的企业，首先应是一个团队，这个团队中流淌着一种积极向上、朝气蓬勃、洋溢着时代气息的企业精神。它是企业文化的一部分，是企业发展的精神支柱，是培养企业凝聚力的旗帜，是企业冲锋的号角，是组织群体价值观的反映，这就是团队精神——企业的灵魂。 一个群体如果不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。构建高绩效团队业已成为贯穿企业经营、学习和实践过程的一个重要课题。一个高效率团队往往被定义为表现优秀，具有明显示范效应，使内部成员和外界均感到满意的工作集体。它总是由高度的责任心、团队成员的全身心投入和强大……
第一讲、执行力的认知1、什么是执行力？执行力定义的界定企业靠结果生存，员工靠结果发展真正的执行就是给公司想要达到的结果员工与领导者或企业之间的核心问题点到底在哪？2、什么是有结果？商业的本质就是结果交换员工对待执行力存在的误区有结果不是做了，而是做到让领导满意成功的定义，就是对结果负责“所谓优秀，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了”——史玉柱结果的三大假象态度≠结果承诺≠结果任务≠结果3、打造干的文化用行动创造结果拖延是公司发展的大忌打造“现在、立刻、马上干”的文化第二讲、高效执行力的心态1、积极的心态唤醒把事做成功的欲望，以结果为导向用狼性文化作为企业的执行文化善于培养自己的核心竞争力通过提升自身能力及组织能力实现企业的竞争力执行能力的自我提升——单点极致抱怨的……
保险作为一种劳动密集型和资源消耗型的典型组织，其最大的驱动因素就是从业人员的数量和质量，所以人员招募和培养成为所有保险公司的核心工作。然而因各种条件制约，从业人员的增长一直困扰着各大保险公司的发展： 1 . 投入了大量费用进行激励，而在职员工依然不愿意进行增员； 2．明确了晋升意愿的员工，经历了多轮启动和培训，增员技能依然很差； 3 . 现有干部缺乏增员意识和紧迫感，且个人增员技能尚待提高； 4 . 组织内部缺乏组织推动和组织发展的氛围和文化。
工作需要动脑子吗？大多数时候是不用动脑子。为什么？因为成天在做的事情已经形成惯性，凭经验、靠下意识就能“顺”下来。但是在三种情况下我们必须动脑子：遇到新问题、遇到复杂问题、遇到后果严重的问题。不过当我们真的需要动脑子、有意识地解决问题的时候，却突然发现自己的脑子不够用了……因为这不是我们习惯面对的事情；因为我们很少被训练过怎么分析和思考问题。特别是当我们需要跟大家一起坐下来分析和商量问题的时候，会更加盲目而且情况更令人沮丧:管理中遇到重重问题，不知该从哪里入手；每次讨论，大家都各持己见，没有统一的思路，达不成共识；单凭直觉做决策，做出来也不知道好不好…… 缺少一套科学的、强有力的解决问题的方法和工具的帮助，我们只好重复这样解决问题的方式：拍脑袋做决定、沿用旧方法、没有预防措施、忙于到处救火……
一名出色的管理者要精通员工管理、组织管理、战略管理、企业文化管理、市场营销、创新管理、危机管理、管理者的自我管理……哪个环节上出了问题，都会给企业带来致命的伤害，正因为此，使得管理者的领导才能和管理水平时时都展现在上下级面前，处处都在接受着“考验”和“考核”。只有一流的管理者才能保有一流的部属；二流的管理者只能保有三流或不入流的部属。 一个企图心旺盛、上进心强烈的管理者，会设法透过知识、见识与胆识之提升，使自己达到并维持在伯乐的境界。此外，他还会寻找并培植拥有千里马能耐的部属，以拓展一片傲人的事业天空。
时间管理的重要意义和法则开篇活动：人的一生有多少时间时间管理的定义时间不够用的原因管理时间的意义时间管理的法则时间管理箴言时间管理的重要观点时间管理的建议时间管理的方法和工具四象限矩阵图练习：你的时间花在哪里了80/20法则提问：你的工作中哪些是80%？哪些是20%艾维李时间管理法案例：钢铁大王卡耐基工具：一周时间运筹法工具：工作日志法学会说不善用临碎时间善用生理时钟借用时间工作效率提升操作方法和工具1、如何制定明确目标工具：PESMART练习：互动练习目标制定2、制定完善计划工具：5W2H练习：互动练习计划制定3、工具：如何应用PDCA高效工作案例：PDCA的应用4、高效会议流程管理5、做好5S管理工具：5S6、提高效率三问法7、业务流程优化提升效率流程案例分析流程图的流程优化的方法高效执……
第一模块：管理者角色定位第一单元：管理者作用为什么1.学习目标与学习内容介绍2.企业成功路径分析：经理在企业价值链中起什么作用3.优秀经理对企业的影响：帮助主动脉打通微循环4.经理对于员工的影响：加入公司离开经理第二单元：管理者角色认知是什么1.案例分析：李明的烦恼2.管理者角色转变困难的三大原因3.从I型人到T型人4.管理者角色中的误区5.管理者四个关键角色定位管理者角色一：对上级是辅佐者管理者角色二：对平级是协作者管理者角色三：对下级是教练管理者角色四：对客户是朋友和顾问6.经理的五个核心任务7.经理建设团队的12个关键问题第三单元：管理者德才要求做什么1.案例分析：任务没完成的原因是什么2.管理者的德才要求3.干部选拔标准--德才兼备德为先4.知名企业管理者德才要求案例分析第四单元：成……
中层管理者是连接高层和基层的桥梁，起着承上启下的纽带作用，高层的理念、战略要靠中层落实到基层，方能落地生根实现公司目标。但是，如果中层管理者缺少对领导技能、管理角色、方法的认知，没有系统掌握必备的技能和知识，就不能胜任该职位，起不到应有的作用。
一、 问题的发生与成长1、什么是问题？什么是问题的成长？2、现状导向与未来导向的几类问题3、“冰山”模型解释问题的结构4、传统的解决问题方法案例分析：修复杰弗逊纪念大厦二、 问题的发掘视频导入：转向舵1、头脑风暴法(Brain-storming)开放环境操作要点“纺锤”模型2、团体列名法(Nominal Groups)优势操作要点3、个别访谈法(Individual Interview)优势与缺点分析操作要点三、 分析问题的常用方法与工具1、5WHY法案例：丰田公司“五问”法一个问题三个层面五连问2、鱼骨刺图三类鱼骨刺图分析方法案例分析：QC手法中的鱼骨刺分析法3、六顶思考帽六顶思考帽分析法六个方面的作用操作要点四、 解决问题七步法1、案例导入2、解决问题各阶段问题挖掘阶段：找到真正的问题问……
在越来越多的企业中，教练下属已成为高效领导的重要素质，教练为塑造组织核心竞争力提供了可靠保障。被誉为全球第一CEO的通用电气前董事长杰克•韦尔奇曾说：「一流的CEO首先是一名教练，伟大的CEO是伟大的教练！」
