在企业管理中，恰如其分的应用教练技术，可以将领导力的内在驱动力合理的激活并使用，而这些教练技术又是企业高级管理者在如今时代最应该学习的一项技术，尤其是一些自我激发、激发他人的教练工具的应用，因为现在的商业模式已经是包罗万象不断迭代更新中，组织结构、人员结构也已经大不相同。 因此传统的管理技术已经逐步的不能适应现在，而教练技术在领导力中的应用是从破解现代成功人士的语言及思维模式入手，将他们的思维模式进行解码后，发现管理思想、情绪和行为背后的规律，并将其归结为一套可复制可模仿的程式。 高层管理者对教练技术的应用是通过一系列方向性、策略性的过程，洞察被管理者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令如今被管理者有效认识自我、打消抵触、突破自我、达到目标。也是以人为本的管理艺术，提升企业生产力……
随着社会、商业、市场的变化企业干部与员工的能力结构也在变化、文化价值观也在发生变化，硬领导力已经逐步不合适，虽说管理艺术化的培训已经说了很多年，但还是隔靴搔痒无法落地。企业必须生存、发展、壮大，这就对各级领导者提出了新的要求，如今对领导者的基本要求是，战略要靠领导力、战术要靠领导者做导师。 因此如今从战略方面、决策实施到绩效的改善，领导们扮演着不同的角色，他们在推动而不是单一主导，为了在更短时间内高效的创造更大价值，组织需要强有力但却是智慧的领导者，领导者需要能够采用个性化的、灵活的领导方式来给员工赋能及发展，于是让领导做导师已经是很多企业对各级领导的新期望。 如今要求好的领导者更象是教练、伙伴与导师。都知道冠军不是教育出来的，是教练训练出来的，那么如何让企业干部有一个好导师在合适的时刻……
如今领导力课程满天飞，但我们需要了解的一个问题，什么是有效的领导力，“领导特质”和“绩效”怎么影响有效的领导力，领导力的提升与绩效的关系。中国各型企业的转型升级、商业模式创新发展也已经到了非常关键的时刻，因此，中国企业也必须需要培养和造就出一代卓有成效的领导者，企业也迫切的需要一门针对绩效清晰定义并有效取得绩效的一门课程，同时培养一批能正确面对绩效的管理者，无论在创新性、实用性方面能够看到中国更多的企业领导者、培训工作者在符合国情的领导力理论与实践方面获得大发展。
对于刚刚上任的经理、总经理等领导来说，无论是什么级别的，在最初的几个月当中，我们将面临着各种新环境、新业务、新企业文化体系、新人事关系等等的各种挑战，虽说你已经是职场精英，但很可能也常会招致各方面的批评和评价，这些情况也可能会导致你的心里落差与发自内心的抵触，很多优秀的人才都是如此被水土不服的现象所伤害或无法从容上任。 但我们可以看到有些职场精英人士又可以很快的融入新公司或新晋级的工作岗位，这就需要有一门好的课程来帮助这些新任领导干部如何尽快的、融洽的、从容的面临这些困难以及该釆取怎样的措施去克服这些困难，同时需要帮助这些领导们如何建立起可以从中获得支持的关系网络，因此“领导权过渡”这门课在此背景下及时推出。
在社会飞速发展的现阶段，各大中型企业在竞争持续加剧、人才竞争巨大、企业核心价值观无法统一、商业模式不断创新的挑战下越来越注重人才发展培养、组织诊断研究、商业模式创新、增强背书提升雇主品牌。但仅仅是依靠HR部门做应知应会、能力提升的培训已经不能满足企业战略发展的需求，为此，众企业纷纷开始计划成立企业大学或商学院，但苦于此方面人才与解决方案缺乏，企业大学／商学院的筹开与运营遇到了难题或瓶颈，而企业大学的筹开与运营不是一蹴而就，而是需要扎实的基础与长期运营的策略。
很多成长型企业，随着业务的不断发展壮大，部门设置越来越多，职责分工越来越细化。但是，跨部门间的沟通协作却越来越难，常常影响公司整体运作效率，增加运营成本和管理内耗。企业要在竞争中取得优势，就必须依赖于各部门间的高效沟通与协作，发挥“1+1＞2”的强大威力。 如何有效处理跨部门沟通协作的障碍？如何处理部门间的交叉和重叠？如何推倒企业部门墙？如何群策群力进行高效管理，解决实际问题？ 针对以上问题，本课程将系统介绍跨部门沟通的相关基础理论和分析方法，通过职场经典案例分析，提供具有高度可操作性的指导方案，帮助企业解决实际沟通问题。
很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。所以大多数企业没有完善的培训体系，没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企业内部各个岗位选择的员工职业技能提升及综合素养提升的固定的成熟课程。 本课程就是协助企业打造成体系的课程，让员工明确知道在职场中要“去哪里、怎么去”。
从全球第一所企业大学（GE克劳顿管理学院），到国内第一所企业大学（春兰大学），无不预示着更多的企业大学正在兴起，随着国内海尔大学、淘宝大学、华为大学、特变培训学院、红星美凯龙管理学院、麦当劳中国汉堡大学、吉利大学的兴建，正式带动了国内企业大学的风潮，而他们都在做一件事：人才复制！ 这与传统培训有所区别，学员不再被动学习、教育也不再是被动教育、课程也不再是点对点的触发，它更系统、更全面、更能支撑到业务、更能支撑到员工职业发展、更能实现企业战略落地。 而有些企业大学只是把培训部门改了个名字叫XX大学，本质与培训中心无二，那么如何建有内涵的企业大学，如何更系统，可以参考企业大学公式：企业大学＝学习型组织+培训中心+利润中心+迭代中心+战略工具；假如您还是不理解，可以走进本次课堂共同探讨学习。
国家在2013年12月正式启动企业《技能大师工作室建设指南》以来，各地政府及企业积极响应并筹备，旨在协助培养企业技能、绝技传承型这类技术人才，以发扬工匠精神、传承中华文明。 而对于企业而言，首先是如何萃取这些技术，才能谈传承，不少企业在萃取这一环节进步缓慢，究其原因，主要缺乏针对性（技能型）和实用性的萃取技术。而本课程设计之初，就是想通过隐形技能经验多个维度的论证技巧至显性化，进行萃取及复制，让萃取过程更具操作性和灵活性，也让企业的产品更快速、更稳定地生产。
在企业经营管理的实践当中，我们发现企业非人力资源部门经理常常把“用工荒”、招聘难”、“离职高”等问题统统归咎于人力资源部门。当我们各部门关键岗位出现人才短缺现象，也往往投诉人力资源部招聘速度太慢、招聘到的人质量不高.对员工缺少应有的激励措施。而人力资源部抱怨业务部门不懂人力资源管理、只狭隘地从自己业务出发；没时间参与面试、员工不合适就指责人力资源部。因此，给直线经理进行人力资源管理方面的培训，建立本行统一的“用人观念”，使直线经理具备人力资源管理方面的知识和方法，从而保障企业良性用人环境显得尤为重要。 21世纪，是人力资源开发的世纪。海尔张瑞敏曾说过：“中国企业与狼共舞之关键是大力培养优秀本土人才”。而作为银行人才开发的核心部门HR无疑承担了很大的责任。是不是非人力资源部门经理们就只管好吸……
企业培训体系，是指在企业内部建立一个系统的,与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。 本课程以企业战略为导向。将根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的企业培训规划和设计开发，结合顾老师多年的企业大学实践辅导经验，为企业能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。 本课程着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。 本课程还充分考虑员工的自我……
每个企业都不希望在经营过程中面临纠纷，但实际上各种纠纷又经常发生，其中劳动争议是最为普遍的，对企业发展的影响也极为深远。我们对历年来法院受理的劳动争议案件进行了统计，数据显示：2010年法院受理的劳动争议案件仅有5000多件，而去年也就是2017年全国法院受理的劳动争议案件已达约27万件，而广东省更是以23835件劳动争议案位于全国之首，成为劳动纠纷最为多发的地区。 短短几年间，劳动争议案增加了五十几倍之多，这一方面反映了随着我国市场经济的发展和法治建设的推动，越来越多的劳动者学会了运用法律手段来解决与用人单位之间的争议，另一方面，也反映出企业在用工方面仍存在很多不合法和不规范的问题，让劳动者有理可诉、“有空可钻”，从而导致了诸多劳动争议的产生。 本次课程将结合我国现行的劳动法律法规和相……
随着国内和国际市场环境和法律环境的变化，法律风险也会发生变化。加强法律风险防范已成为当前企业管理中最重要的一项工作。企业要善于识别风险、规避风险、控制和化解风险。加强风险管理，是现代企业管理体系中不可或缺的重要组成部分，而法律风险防范在加强企业风险管理中又具有重要的地位。 同时，由于企业法律风险涉及企业各个方面，而且互有交叉，组成很复杂，预防与控制也就因事而异。直接的法律风险，往往可以通过提高法律意识与企业法务管理力度而得以加强预防;间接的法律风险，则必须通过聘请专业律师担任常年法律顾问参与而加以预防。 法律风险防范涉及到企业经营管理、战略发展的各个方面。法律风险一旦发生，企业自身难以掌控，往往带来相当严重的后果，有时甚至是颠覆性的灾难。所以说，建立健全法律风险防范机制，是加强企业风险管……
业务部门是公司的核心部门、是直接产生效益的部门，所以，好的管理体系中，所有综合管理部门的工作都是围绕业务部门开展的。 “人”是一切的根本，人力资源部门是研究选人、育人、用人、留人的专业部门，应该在管人方面成为各部的支持部门. 应该以为各部门服务为前提开展工作，一方面管控、一方面服务、服务的同时不失监管，需要人力资源部门人员去平衡，但服务是基础，人力资源部只有更了解业务部门的工作内容、工作流程、经营目标，才能更好的为业务部门服务。 本课程站在人力资源部主动服务的角度、解析人力资源部应该怎么做才能更好的支持业务部门工作。 1.组织学员开展企业人力资源管理现状分析 2.讨论业务部门对人力资源管理部门有什么样的意见 3.讨论人力资源6大模块与业务部门的关系 4.引导学员强化认识、更好的做……
未来的企业的竞争，是渠道，是模式，是产品……其实，人品决定产品，最根本的属于人的竞争，而一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不是取决于人力资源管理部门及其工作成效，却取决于企业各部门的领导在人力资源管理方面的意识和作为，但是非人力资源经理往往因绩效或工龄得以晋升，所以，当他们面对人力资源管理问题时，往往不知所措，极易造成部门效率低下，甚至人才流失，影响企业的整体发展。我们经常遇到以下问题： ● 我们部门缺人，你们怎么还没招到啊? ● 人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦? ● 新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的? ● 考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们张罗! ● 也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……那么 ● 人力资源工作该谁干……
培训是福利吗？培训是“药”吗？培训是奢侈品吗？培训的目的是什么？培训需求调研回来一大堆数据，制订培训计划却无从下手？内部讲师队伍，需要培养、管理和不断激活，但不知如何有效开展？为企业培育“人财”，是规模培养还是定制培养？员工希望在企业得到能力提升与职业发展，却没有具体的方向和系统的培训？ 本课程在较为系统的框架基础上，厘清了培训系统、培训体系、培训项目管理等众多关于培训的模糊性问题，真正站在企业持续经营与发展的角度来看待企业的培训工作。向企业培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。课程强调以实际演示方式安排教材，以咨询个案教学方式处理，强调手把手的教导学习，循序渐进、深入浅出。
人力资源管理已成为企业各部门协同参与的重要工作，直线经理对人力资源管理职能的认识和技能运用，直接影响组织的绩效，因此，全面提升人力资源管理能力已成为各级管理者的迫切需要—— ●如何理解不同层级直线经理对于HR管理职能？ ●如何招聘团队成员，并让新员工快速进入工作状态？ ●如何的搭建部门梯队，培育培养不同层级的员工？ ●如何以目标为导向，对部门绩效实施管理与改进，与员工进行绩效面谈？ ●如何运用非经济激励措施留住业绩好的员工？ ●如何在互联网时代，运用新的管理技术，提升团队成员参与度，降低核心人才流失？ 针对以上问题，从人力资源管理的全貌出发，系统介绍人力资源管理的核心模块，帮助直线经理树立对人力资源管理的意识，强化直线经理使用人力资源专业中的选、育、用、留各个工作模块的技术和技……
1996年，托马斯. 斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”，此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年，即2005年，基思. 哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年，即2014年，管理咨询领域的巨头拉姆. 查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。 对人力资源管理9年一次的拷问意味深长。逢“九”论道和尖锐的批判，让人力资源管理界不断自省、实现了从职能化人力资源管理、到战略人力资源管理，再到人力资源价值增值管理的三个阶段蜕变。 在中国5%-8%的大型企业完成了战略人力资源管理，正逐步走向人力资源价值增值管理阶段。但还有近90%以上以活下去为目标的中小型企业，从人力资源管理发展的前三个阶段来看，大部分很难从最初人事管理朝人力资源管理或战略人力资源管理发展。……
我们每天都在与人沟通，与亲人沟通，与朋友沟通，与同事沟通，与领导沟通，与下属沟通，与客户沟通…… 沟通是情绪的转移，信息的传递，情感的互动。我们对沟通都很尽力，我们都希望取得最好的沟通效果，我们都希望沟通能达到双赢和共赢……一个人如果把沟通练好了，就能纵横捭阖，合纵连横，无中生有，化腐朽为神奇，化干戈为玉帛，化不可能为可能，谈笑间樯橹灰飞烟灭。 可是，有多少的沟通都是不欢而散？有多少的沟通都是无果而终？又有多少的沟通不但没起到正面作用，却起了反作用？我们不禁自问：我的沟通有效吗？我的沟通是最有效的沟通吗？我掌握了沟通的诀窍了吗？ 其实，每个人的内心都潜藏着高超的沟通技巧，只是没发现而已。 鬼谷子讲“口乃心之门户”。在诸子百家里，孔子最得意的弟子当属颜回，而墨子最得意的应是耕柱。两者……
随着时间的推进和市场环境不断变化，招聘工作一直都是企业的首要问题。 ● 人越来越难招了 ● 预约爽约率越来越高了 ● 面试时感觉良好，入职后业绩平平 ● 人才流动速度越来越快了 这些都是摆在HR面前最现实的问题…… ● 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ ● 在员工的价值创造过程中，到底哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ ● 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ ● 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ ● 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ ● 如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 这些都是企业经常面临的困惑…… 衡量一个成功招聘体系的唯一标准是其对企业的实用性！如何……
组织发展需要绩效管理： 组织在规模较小的时候，领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大，人数的增多，对人的评价就会成为组织面临的问题。所以，领导开始追求绩效考核，希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区，通常会有这些常见现象出现： 企业要上绩效考核或者做绩效管理变革，可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具，搞的不好绩效考核反而会成为劳资双方对立的矛盾焦点。 管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核，为考核而考核，最后考核指标变成了定期填数字，对于企业业绩没起到推动作用。 HR们把工作重心放在了指标的设计，绩效考核的流程、表格上；实际上应该扮演HRBP的角色，真正帮到经理人做好绩效辅导的PDCA循环，帮助经理人提升能力从……
在人力资源管理中，其他部门经理经常纳闷：为何我部门的流失率总比其他部门高？为何总招不到合我心意的人才？为何老板有时说我是技术专家却管理培养下属员工能力不足？为何部门考核工作如此难推动？……各部门经理经常在“选才、用才、育才、留才”上处于“忙、盲、茫”状态，都在想着有什么办法可以快速这方面的能力。 人力资源管理让人力资源经理从HR向HRBP企业战略合作伙伴靠拢，从来没有像今天这样，得到企业、社会、个人的广泛而高度的重视。据人力资源专家调查：如果中高层管理者能够懂得人力资源管理，企业的综合效益将会提高40％。企业要想生存、发展、壮大就必须拥有一批懂得人力资源管理的高素质人才；个人的职业生涯要想取得长足、持续的发展，就必须提升自己的人力资源管理能力。
在人生几十年的生涯当中，我们有经常思索过人生将要到哪里去吗？什么职业才是最合适自己的呢？每个人都应该认真思考：一生最高层次的追求是什么？怎样才能更好的实现自身人生价值？需要通过什么途径来实现…… 职业生涯规划作为决定员工工作和人生高度的指南针，企业从系统出发为员工提供职业生涯发展通道和解决方法，指导员工实现个人人生价值，能提高员工归属感，激发员工自动自发潜能，从而提升企业核心竞争力。 讲师过往在大型外企、民企、国企从事人力资源管理及培训工作18年的实战管理经验，尤其是给全国各大高校学生长期做职业规划授课与辅导，积累了丰富的一线经验，为服务过的企业员工采取有效的测量工具提供职业指导，遵循”以终为始“的理念，为广大学员定制职业生涯规划建议书，获得来自全国各地学员的高度赞誉。
战略决定策略，战略决定出路，战略赢得优势！在一个组织中，战略管理的目标就是以一种能够为企业带来竞争优势的方式来配置和使用这些资源，这些资源包括组织资源、物力资源、财力资源、人力资源等，在这所有资源中，发挥和挖掘潜能最大的就是人力资源。 21世纪，企业的竞争，归根结底为人才的竞争；企业的管理，最终都可归结为人的管理。纵观全球，所有优秀的企业家和管理者必将人力资源视为企业管理中最关键的资源。目前国内的很多企业仍然存在人力资源管理薄弱，体系不完整、流程不规范，绩效管理水土不服、制度化管理水平较低。在微利的市场大环境下，如何提升一个组织的核心竞争力和生存能力是企业管理团队共同的挑战，而战略性人力资源体系在管理实操中是较弱的环节，主要表现在人力资源管理体系如何支持与服务企业总体发展战略？如何拟定企业……
薪酬管理是人力资源管理的核心，对留住人才起着举足轻重作用，薪酬管理就是通过薪酬吸引、保留与激励员工，以达成企业的发展目标，完善的薪酬管理机制是合理控制企业人力成本的基础保障。在企业管理中“薪酬管理”经常遇到的问题有：1. 薪资管理总存在着难以平衡公司、部门、岗位、同岗位不同员工的薪酬水平，明明企业薪酬水平已高于同地区、同行业水平，员工还是不满意；2. 企业无法科学地设定薪酬水平、合理地设计薪酬结构，企业薪酬管理体系不能与管理体系很好地对接，企业薪酬无法起长远的激励作用。
当今社会人才竞争白热化，哪家企业拥有一流的人才，就能在竞争激烈的市场中立于不败之地。可是很多老板经常在抱怨公司有很多人，真正能用和好用的人却不多；人力资源部门经常奔波于人才市场、网络招聘、校园招聘等形式各样的招聘面试中，可还找不到合适的千里马，即使费了九牛二虎之力终于招来优秀人才，却因水土不服一个月内离职，招聘又回到原点……HR们整天在职场处于处于忙碌奔波状态，还是没找到合适的人才，感到“忙、盲、茫”，都在寻找与企业人才匹配的“选才”神器。 招聘与企业发展要求一致的人才永远是HR们的重要工作。但如何能招到优秀且又符合企业的合适人才，需要有高效的招聘方法及面试技巧。本课程采用旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。
当今国内外经济竞争愈演愈烈，行业竞争不断加剧，精细化管理已取代粗放式管理，企业如何在激烈竞争中实现管理提升？如何在大环境下冲出绩效低谷实现逆势飞扬？如何实现企业核心竞争力保值增值？ 在人力资源管理中，企业高管及HR们对绩效管理是既爱又恨，当企业实行业绩快速增长时绩效管理劳苦功高，而当绩效考核出了问题时，则在纠结使用MBO或BSC、KPI才不出问题，真是年年岁岁花相似，岁岁年年改考核，甚至同样的考核工具及方法为啥去年有效今年就不起作用了呢？很多企业在绩效管理中感到“忙、盲、茫”，都在寻找绩效管理的推动企业发展的神器。
近几年来，人力资源作为企业核心竞争力越发凸显，为了更好的发挥人才效能，人力资源管理也逐渐从“人事管理”时代进入了“三支柱”时代。 HRBP就是三支柱组织架构中重要的“现实战斗力”，成为影响企业人才管理效能的至关重要的因素。 HRBP肩负着企业业务部门人才管理效能的重要“阀门”，一名优秀的HRBP可以在企业选人和用人中大幅度提升人才使用效益，节省大量的管理成本、沟通成本、时间成本及现金成本。反之，轻则造成资源浪费、效率下降、管理风险骤增；重则导致企业贻误战机、错失大好发展机遇；更有甚者，因为HRBP的“现实战斗力”不足，导致人才效益下降，使公司陷入停滞及亏损境地。 本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员掌握HRB……
据统计，高潜人才未来成功的概率3倍于普通人才！如果你的企业员工队伍中高潜人才的占比提升10%，那么企业未来优秀员工队伍的占比将提升30%！ 目前阶段，企业在构建高潜人才团队的过程中通常存在以下三个主要问题： 1. 高潜人才如何识别？ 2. 高潜的标准是什么？ 3. 高潜人才的识别过程太复杂、周期太长、成本太高，而且识别结果还不够准确； 4. 更重要的是，人力资源自身缺少落地工具，而业务部门又不愿意介入太深，最后高潜识别常常不能有效进行。 本课程就是针对企业“高潜识别”的四个问题点进行培训，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员通过课程学习可以找到高潜人才的“DNA”，并且利用可衡量和识别的方法和工具，将具有高潜人才潜质的员工识别出来并解……
据统计，卓越人才的产出4倍于普通人才！胜任力模型就是找到卓越人才“DNA”的工具和标准。掌握了胜任力建模技术，可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定卓越人才，为培养与复制高绩效人才队伍提供了巨大的帮助。 目前阶段，企业在构建和应用胜任力模型过程中通常存在以下三个主要问题： 1. 如何对岗位胜任力进行建模？ 2. 建模过程是否能够契合当今商业竞争环境，能够高效、快速、简捷、易操作的同时可以控制操作成本？ 3. 胜任力建模能不能有一套可行的落地工具，指导人力资源部和业务部门真正做到人才贴近战略、人才贴近运营、人才贴近岗位？ 本课程基于以上存在的实际问题出发，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，将岗位的潜在能力素质要素要求显性化、标准化和生动……
据统计，金牌销售的利润产出4倍于普通销售！如果你的企业销售团队中金牌销售的人数占比提升10%，那么企业利润将提升40%！金牌销售队伍对于企业发展来说至关重要！ 目前阶段，企业在构建金牌销售团队的过程中通常存在以下三个主要问题： 1. 金牌销售潜力人才难以识别； 2. 识别过程太复杂、周期太长、成本太高，人力资源部门对模型内化不足，无法辅导内部相关部门； 3. 更重要的是，业务部门介入不深，缺乏落地工具。 通过哈佛大学历时三年的全美TOP100公司统计，企业在识别和萃取金牌销售“DNA”的过程中，如果辅以胜任力技术及工具，则在成才率方面，至少提升50%的准确度。 本课程就是向学员传递利用胜任力技术找到金牌销售的“DNA”，利用可衡量的方法和工具，将具有金牌销售潜质的员工识别出来，……
据统计，金牌店长所在门店的平均利润产出4倍于普通店长！企业实际运营中，一名“金牌店长”领导的销售团队出现“金牌销售”的几率2倍于非“金牌店长”销售团队！可以说，对于零售企业，得“金牌店长”者“得天下”！ 目前阶段，企业在构建金牌店长团队的过程中通常存在以下四个主要问题： 1. 金牌店长潜力人才难以识别； 2. 识别过程太复杂、周期太长、成本太高，人力资源部门对模型内化不足，无法辅导内部相关部门； 3. 更重要的是，缺少让业务部门深入介入的落地工具； 4. 企业不知道目前店长队伍的具体能力素质矩阵，只能“凭感觉”，无法做到店长队伍能力素质的“数据化”管理。 本课程就是要找到金牌店长的核心“DNA”，并且利用可衡量和识别的方法和工具，将具有金牌店长潜质的员工识别出来并利用相对倾斜的……
一般来说，招聘工作的指导性文件是岗位说明书，但在实践中，往往存在着按照岗位说明书招聘的人，却并不符合用人部门的需求。相比岗位说明书来说，胜任素质模型更为直接的表明企业的招聘要求，因而在招聘实践中得到越来越多的应用。另外，胜任素质模型的思路在企业人才测评和人才发展设计中也得到了广泛的应用。那么 1.岗位说明书和胜任素质模型之间到底存在着一种什么样的关系？ 2.如何构建岗位胜任素质模型？ 3.胜任素质模型建好后，如何应用于招聘、企业的人才测评以及人才发展通道设计中呢？ 等等的问题，本课程都将给予解答。
人力资源管理作为一门管理学专业，系统的阐述了如何运用科学的方法，对人力资源实施选、育、用、留。在管理实践中，一直有一种声音，认为人力资源的管理工作，应该由企业的HR部门负责，这种错误的认识，严重影响着企业管理工作的提升。这方面的认识误区，势必需要扭转过来。 各部门主管是企业承上启下的关键一层，关系着企业战略目标能否落地执行，关系着能否充分调动员工的工作积极性等重要问题，因此加强各部门主管的人力资源管理水平尤为必要。这些部门主管，除了具有分配工作的权利，更肩负着人才的识别与培养的重任，他们才是真正的人力资源管理者。 本课程站在各部门管理者的角度，围绕着人才的选、育、用、留，展开讲述作为管理者如何制定科学严谨的选人标准，如何运用科学的理论和恰当的方法对员工进行有效激励，从而能够用好并留住他们……
HR管理为何往往做了很多工作，但是无法得到公司高层和业务部门的认可？HR工作如何实现有效的定位？阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中？如何评价HR工作的有效性？HR工作的存在价值在哪里？ 这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能为管理而管理，为制度而制度，无法体现其有效性，而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值，否则HR工作就是成本。
人力资源管理工作到底是谁的工作?很多人会认为，当然是人力资源部的工作，但深层级的追究，计划拟定、工作的落地、评估后的优化都是以人为载体去完成。无论管理者身处哪一层次，其工作归根究底都是对人力资源的管理。 真正的人力资源管理者，是各直线管理者，如何运用专业知识和技能将人力资源转化为人力资本，是每一位管理者的工作追求。
人力资源管理的科学性缺失：表现在人力资源管理者，企业人力资源政策的制定者在基本人力资源管理理念与逻辑方面认识不清，如： 1.什么是人力资源管理的核心？ 2.人力资源各个模块之间的逻辑关系是？ 3.绩效考核中业绩考核胜任力评估之间的关系是？ 4.绩效考核中的指标体系是？ 5.胜任力与能力的关系是？ 6.能力的标准是？ 7.人才选拔与培养的科学路径是？ 人力资源管理的系统性缺失，主要表现在： 1.人力资源各个模块之间难以实现整体的系统 2.组织管理、岗位设置不清； 3.薪酬政策科学性不足，激励薪酬与保障薪酬逻辑混乱； 4.绩效管理体系基本混乱； 5.人才培养体系难以实现真正的系统化，培养实效低下
为企业选拔优秀人才是人力资源从业者和各层级管理必备基本功，高效能员工能为企业工作效率提高30%，因此企业人才争夺战越来越激烈！ 如何结合企业的需求，系统掌握招聘与面试技巧，学会应对各种类型求职人员，准确识别人才与企业、职位的匹配性和精准度是管理者的必修课。
《九型人格》作为来源于2000多年的古老智慧，演变至今已经成为美国斯坦福大学MBA课程的研修科目，并广泛地被可口可乐、惠普、AT&T、诺基亚、通用汽车等世界500强公司应用于企业管理与员工培训。它既是一个深入了解自己和他人的工具，又是一个易学易懂的有效企业管理工具。
财务不是会计，财务的终极目标是：创造价值！ 企业的终极目标也最大限度地赢利、赚钱、增加现金！ 财务与企业的终极目标是一致的！ 财务是能够统一企业的任何部门、业务、一切要素！ 财务是最能帮助到企业的！ 然而，现实的情况却是： ——1、中国企业的财务95%以上做成会计、出纳了 ——2、中国企业的财务，是最不能帮助到企业、老板的 ——3、中国企业的财务，是管理中最薄弱、最没有发挥功能作用的一块 ——4、中国企业的财务，也是最没有渗透到关联部门、不能帮助到关联部门的一块。 想让您企业的财务： 1、完整规范，建立起28个完整的业务体系吗 2、起到渗透、帮助关联业务部门的作用吗 3、以其为中心带动整个企业管理的规范精益上档次吗 4、最大限度地降低费用、成本、库存、税……
在大部分企业的员工能力模型中，沟通表达能力一直是最核心的技能之一，无论在职场竞聘还是服务销售，优秀的表达能力总是成为影响最终结果的关键因素，但很多在职人员在公开演讲场合或岗位竞聘时，表现常常差强人意，会出现怯场、注意力我无法集中、词不达意、思维混乱等情况。 本课程通过理论加实践的方式，帮助学员提升沟通表达技巧，让学员从一个害怕公开表达的菜鸟快速成长为可轻松应对各种演讲和沟通的职场达人。
面对茫茫人海，哪些才是企业所需要的人才？不同的企业有各自不同的标准。并且企业几乎都有一个共同的难题：企业招聘时，由于人太多，面试时间又短，因此很难从各方面完全细致的考察一个人。所以如何在短时间内，通过有效的面试手段来筛选人才就变得非常重要。 企业管理目的的实现，需要通过设定与战略目标一致的绩效管理体系，让员工的行为与组织目标一致，并通过绩效管理来确保目标的达成。然而，对于如何实现有效的目标与绩效管理，依然让很多人深感困惑，有没有一个切实好用又具有说服力的工具和方法呢？借由本课程的学习，你将彻底摆脱面谈者的主观印象，彻底改善传统面谈方法的缺失。并透过绩效管理的理念、原则、方法工具，有效对绩效管理中的问题制定高效的解决方案。
近年来，随着劳动者的法律意识不断增强，劳动争议及纠纷案件也不断增多，加大了企业用工的法律风险。如何有效避免和减少企业劳动争议及纠纷，在源头上对劳动用工风险加以控制和预防，并构建和谐稳定的劳动关系，已成了各企事业单位人力资源管理中急需解决的重要问题。 很多企业目前仍然对用工风险防范没有引起足够的重视，在对待劳动者权益上任性而为，结果引发纠纷，仲裁或诉讼中败诉率很高，造成了很大的损失，也影响了企业的稳定发展。通过本课程的学习，您可掌握企业用工面临的各种法律风险，并学会实用的规避技巧和应对措施，有效提升企业用工及劳资关系的和谐度。
公司员工表现不好在被公司辞退或萌发自我辞职的那一刹那，他可能会告诉你实话，在没有被辞退前他可能会告诉你真实的想法。一般员工被辞退后，三个月后才会告诉你当时的心理感受。辞退前和辞退后的面谈相比是比较好展开的，最难的就是辞退中的面谈，因为员工承受不了被辞退的心理变化，他可能会发生一些情绪上的问题，控管不好可能会造成企业巨大的损失。此时，企业负责人的有效辞退面谈管理显得十分重要。 熟练掌握辞退员工的基本技巧，做好辞退员工的前期准备工作，了解辞退工作的展开原则，才能帮助企业顺利地完成员工的辞退管理工作。体面地辞退员工，可以避免相关法律风险，同时也可以避免企业的损失。学习本课程，可以有效掌握辞退员工管理技巧，懂得如何把控辞退面谈技巧，从而做到体面的辞退员工，给企业带来正面积极的作用。
部门主管需要通过与部门员工共同努力才能完成本部门的目标，因此要求部门主管都要具备基本的人力资源管理思想及技巧，并且部门主管需要提升选人、育人、用人、留人等的实战技巧。问题是选人如何选？是否有甄选工具可以使用？如何让部门主管快速能找到适合部门岗位的人才。部门主管又如何培育、考核及激励部门员工？绩效好的员工如何留用？绩效不好的又如何再造提升？ 因此，系统地学习有关人力资源的管理知识和操作技能，将大大提高部门主管所领导团队的工作表现和生产力，进而提升部门管理效率和工作绩效，极大的发挥公司整体人力资源价值。
薪酬福利是企业员工最为关注的核心问题，薪酬体系的完善与否对人才的选、用、育、留，乃至企业整体运营及业绩都有直接的影响。许多企业缺乏科学有效的薪酬体系设计与管理，对内没有公平性，对外没有竞争力，常造成企业健康运营与人力资源良性管理的瓶颈。因此，建立一套规范、公平、竞争力强的薪酬体系，是很多企业迫切需要解决的难题。 薪酬管理的关键在于，正确制定适应企业发展战略和内外环境的薪酬战略，以及科学设计适合企业自身特点的薪酬管理体系，并有效实施。设计和实施薪酬管理体系，是企业薪酬管理委员会或人力资源部门的一项战略性任务。本课程将按管理咨询的思路，引领你逐步掌握如何科学设计和有效实施薪酬管理体系。
企业管理的实现需要通过设定与战略目标一致的绩效管理体系，让员工的行为与组织目标相一致，并通过绩效管理来确保目标的达成。然而，对于如何实现有效的目标与绩效管理，许多管理者对此依然深感困惑，每年和下属设定明年的绩效指标时，没有一个切实好用又具有说服力的工具和方法？对于职能类岗位，不确定关键业绩指标该如何设定？关键岗位的员工，他们的薪酬还是没有和绩效真正挂钩？怎么把绩效管理和公司战略重点结合，而不是流于机械化的打分和复杂的表格？ 本课程基于绩效管理体系研究和优秀企业最佳实践探讨，学员将在导师的引导下，学习掌握绩效管理系统从设计到实施的关键步骤与环节，包括绩效管理的理念、原则、方法工具以及在应对实践问题时的解决方案。
面对茫茫人海，哪些才是企业所需要的人才？当然不同的企业有各自不同的标准。并且企业几乎都有一个共同的难题：企业招聘时，由于人太多，面试时间又短，因此很难从各方面完全细致的考察一个人。所以如何在短时间内，通过有限的考察手段来筛选人才就变得非常重要。 本课程的人才甄选与面试技术，简而言之就是由过去的工作经验，预测该人才未来的模式，替企业找到适合的人才。在课程中讲师结合案例和经验重点讲述了企业中高层人员招聘选才和管理。听完本课程后，相信你最大的收获就是明白单纯靠履历或阅历是很难找到合适的人才。借由结构式面谈问题的设计，摆脱面谈者的主观印象，彻底改善传统面谈方法的缺失。并透过演练使学员获得有效而实用的选才技能，解决了识别人才的难题。
部门主管需要通过与部门员工共同努力才能完成本部门的目标，因此要求部门主管都要具备基本的人力资源管理思想及技巧，并且部门主管需要提升选人、育人、用人、留人等的实战技巧。问题是选人如何选？是否有甄选工具可以使用？如何让部门主管快速能找到适合部门岗位的人才。部门主管又如何培育、考核及激励部门员工？绩效好的员工如何留用？绩效不好的又如何再造提升？ 因此，系统地学习有关人力资源的管理知识和操作技能，将大大提高部门主管所领导团队的工作表现和生产力，进而提升部门管理效率和工作绩效，极大的发挥公司整体人力资源价值。
人际关系学卡耐基曾经说过：一个人的成功，15%靠专业知识，85%是靠人际关系和处事能力。所以在职场当中很多人学历不高，但是步步为营，风生水起；很多人学历很高，但是平平庸庸，举步维艰；我们想成功步入自己心仪的职场，想在职场当中叱咤风云，玩转职场，我们需要的不仅仅是专业知识，并需要懂得面试礼仪，并运用职场规则。
