班组长与班员不仅仅是上下级的关系,还应是和睦的伙伴关系。班组长应有意识地培养与班员之间的信任和理解,建立相应的承诺机制,让班员从内心认同、信服自己。 班员是教练辅导的主角,班组长应培养班员的主角意识与责任意识。教练辅导的模式不是以教练为中心,不是班组长一个人说、做,其他人听、看的过程,而是以班员为中心,以激发班员潜能、调整班员心态,提高班员绩效,让班员自己体验与感悟的过程。 班组长教练辅导的另一重点工作就是舒缓班员情绪,给予心理辅导与支持。要成为优秀的教练,班组长还需要转变并优化自身的领导方式。
作为主管您是否遇到了这样的问题? 1.缺乏教导下属的技能,团队中的多技能工培养迟迟得不到有效落实,自己永远只是一个优秀的“运动员”或者“消防员”。 2.员工技能档案缺乏过程管控,离职率居高不下,严重影响项目进度,盲目的涨薪发现薪资并不是去留的根本原因; 3.业务技能反复培训学习,步骤和标准反复强调,工作效率和质量却得不到有效提升; 4.生产任务交叉进行,进度缓慢,真正原因不在于人手不够,而在于业务的“多面手”技术员工太少 请记住:员工没有掌握,是因为主管没有教好!请走进我们管理者核心管理技能提升—工作指导短训课程,将教会您一套成熟、简单、有效、系统而实用的工作指导管理方法
第一章:现场管理者的角色认知和角色意识忙碌的小马:现场管理者的问题什么是管理管理的五大职能现场管理者的角色现场管理者的角色意识成功和失败现场管理者的角色意识========================================解决的问题:①正确认知班组长现场管理角色②实现班组长现场管理角色纠偏③掌握班组长心智价值④培育卓越领导者心智====================================第二章:现场管理者的日常工作什么是现场现场与管理现场管理的核心日别、周别、月别的管理内容第三章:一流的现场管理现场管理的水准优秀企业的现场管理六项管理一流现场管理的方法和工具主管心目中一流的员工员工心目中一流的现场管理者================================……
什么是沙盘(起源)? 沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量,发现双方战略术上存在的问题,提高指挥员的作战能力。英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对团队管理者的培养和锻炼,随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究,最终开发出了企业沙盘实战模拟培训这一新型现代培训模式。 沙盘培训是通过引领学员进入一个模拟的团队竞争,由学员分组建立若干模拟班组,围绕形象直观的沙盘教具,实战演练模拟企业的经营管理与团队竞争,在经历模拟企业团队管理的荣辱成败过程中提高团队执行能力,感悟班组管理真谛。每一轮挑战结束后,学员通过对“班组”团队绩效的盘点与总结,反思决策成败,解析战略得失,梳理管理思路,暴露自身团队管理的……
一、新时期基层管理者角色定义与心智价值观 1、新时期班组长的角色认知 企业千条线,班组一针穿 企业文化的传播者 方针目标的落实者 员工技能的培训者 团队绩效的守护者 2、新时期班组长的心智价值观 经营意识—每个个体都是经营者,未来的企业一定是平台化运作,组织里的每个人在平台之上谋求个人价值最大化 成本意识—节约下来的,就是企业利润 效率意识—市场竞争加剧,唯有不断提高生产服务效率,才能抢占先机 团队意识—1+1>2,每个人都在贡献和享受着“系统效应”带来的福利 创新意识—每个工作岗位都存在着很大的提升空间,“创新”可以帮助组织不断的进步
21世纪众多企业意识班组建设重要性,班组是企业的最小组织“细胞”,也是企业一切工作的出发点、立足点和落脚点。企业战略落地、文化孕育、人才成长、安全生产、效益提升、质量管理等生产及管理工作的完成,从决策层到运营层,再到管理层,最后到执行层,企业80%生产经营内容取决于基层班组和员工。可以说,班组建设水平高低,员工能力素质高低,人才队伍是否壮大,直接关系着企业的市场竞争力和发展前途。 班组建设:在班组里充分使用现场的管理工具,把班组打造成规范化的最小组织单位。通过现场管理工具运用,使班组的产量(P-Production)、质量(Q-Quality)、成本(C-Cost)、交货期(D-Delivery)、安全(S-Safety)、士气、劳动情绪(M—Morale)全面提升。如何提高劳动情绪,激发……
班组长在组织中处于承上启下的关键作用,是一线生产的直接指挥者和组织者,是企业公司各项生产工作有效落实的关键,他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。在当今竞争激烈的微利时代,作为生产现场一线的管理者,只有不断提升综合素养,掌握先进的管理方法、革新观念,才能在生产过程中不断地提高生产效率、降低成本,满足客户交期。 本课程通过对班组长的角色定位与岗位胜任力分析,旨在提高企业班组长的综合管理素质,明确班组长岗位上的素养要求和管理技能要求,解决班组长工作中遇到的种种疑难问题。
微利时代如何赚钱?产品成本控制是关键。但产品成本应该怎么控制?不管三七二十一,大家一块儿砍成本,就真的能够把成本降下来了吗? 有的企业,为了降成本,这也砍,那也砍,弄得整个企业鸡犬不宁、怨声载道,企业的正常运转都受到影响,产品成本真的能降下来?还有的企业,为了降成本,在“偷工减料”上下足了功夫,结果是成本降了,品质和声誉也跟着降了,这样的降成本是大家想要的吗?下指标、搞摊派,成本就能降下来??? 降低成本不能涸泽而渔! 降低成本不能杀鸡取卵! 与品质改善一样,成本控制也需要向前看。改善流程设计,改善产品设计是降低制造成本不可忽略的重要方向。作为DFX一个重要分支的DFC,在这方面起着举足轻重的重要作用。
企业运营管理过程中,各种各样的问题层出不穷: 1. 质量低劣。有的企业,市场推广能力特别强,什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好,只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业,表面看生意兴隆、红红火火,细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹,却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业,自家产品的竞争力并不强,可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货,却发现加班加点明显增多,产品质量下降,到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期,在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然,可在企业管理实践中,怎么就常常会“顾得了这头,顾不了那头”呢? 殊不知,管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织,如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中,各种各样的问题层出不穷: 1. 质量低劣。有的企业,市场推广能力特别强,什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好,只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业,表面看生意兴隆、红红火火,细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹,却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业,自家产品的竞争力并不强,可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货,却发现加班加点明显增多,产品质量下降,到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期,在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然,可在企业管理实践中,怎么就常常会“顾得了这头,顾不了那头”呢? 殊不知,管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织,如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中,各种各样的问题层出不穷: 1. 质量低劣。有的企业,市场推广能力特别强,什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好,只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业,表面看生意兴隆、红红火火,细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹,却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业,自家产品的竞争力并不强,可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货,却发现加班加点明显增多,产品质量下降,到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期,在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然,可在企业管理实践中,怎么就常常会“顾得了这头,顾不了那头”呢? 殊不知,管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织,如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中,各种各样的问题层出不穷: 1. 质量低劣。有的企业,市场推广能力特别强,什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好,只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业,表面看生意兴隆、红红火火,细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹,却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业,自家产品的竞争力并不强,可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货,却发现加班加点明显增多,产品质量下降,到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期,在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然,可在企业管理实践中,怎么就常常会“顾得了这头,顾不了那头”呢? 殊不知,管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织,如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中,各种各样的问题层出不穷: 1. 质量低劣。有的企业,市场推广能力特别强,什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好,只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业,表面看生意兴隆、红红火火,细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹,却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业,自家产品的竞争力并不强,可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货,却发现加班加点明显增多,产品质量下降,到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期,在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然,可在企业管理实践中,怎么就常常会“顾得了这头,顾不了那头”呢? 殊不知,管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织,如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中,各种各样的问题层出不穷: 1. 质量低劣。有的企业,市场推广能力特别强,什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好,只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业,表面看生意兴隆、红红火火,细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹,却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业,自家产品的竞争力并不强,可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货,却发现加班加点明显增多,产品质量下降,到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期,在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然,可在企业管理实践中,怎么就常常会“顾得了这头,顾不了那头”呢? 殊不知,管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织,如果不分青红皂白……
各种失误在企业里随时随地地发生着,其结果是造成产品缺陷不断、损失难以下降,而导致失误发生的人往往会说:“是一时疏忽造成的意外而已”,管理层慢慢习惯了这种状况并习以为常。 POKA-YOKE防错法从杜绝失误发生的源头入手,在失误发生之前就避免其发生,从而全面降低产品缺陷,有效减少避免损失。POKA-YOKE防错技术经过几十年的发展已经形成了完整的系统,在实践中获得充分运用并取得了显著的效果。
经过30多年的改革,我国已经成为世界性的经济大国、制造大国和消费大国。市场的多级分布和精细化管理技术的分工,已经对现场管理提出了越来越高的要求。作为现场管理基础的5S,起源于日本,对于塑造企业的形象、降低成本、提高效率、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、建立自觉工作的员工关系等方面发挥了巨大作用,逐渐被各国的管理界高度重视。传入中国后,在海尔得到发扬光大,并进一步发展为6S。随着我国经济的发展,6S已经成为工厂、学校、政府、企事业单位等管理的一门必修课,也是从企业家到员工的必修课。 为何企事业单位在推行6S时都是“昙花一现”呢?究其原因不外乎以下几种情况: 没有全面系统地学习和掌握6S的管理内容 没有将6S的工作效益化 没有持续化管理 没有形成固定的企业文化传播和管……
作为精益生产的核心工具,单件流和看板拉动的叫法已为大家所熟知。 但,究竟什么是单件流?什么是看板拉动?什么时候采用单件流?什么时候采用看板拉动?怎样顺利实现单件流?怎样正确实施看板拉动? 本课程期望能解决这些疑惑,向您传达单件流与拉动生产的真正含义,告知您如何正确有效运用这些精益管理理念和工具,为企业成功实施精益改善打下坚实基础!
经过30多年的改革,我国已经成为世界性的经济大国、制造大国和消费大国。而随着市场上商品的日益丰富,生产竞争者的大量涌入,市场性质已经从供给者市场转化为消费者市场。生产商面临的竞争压力已经对生产管理提出了越来越高的要求。生产的产品不仅要物美价廉,还要交货迅速。 怎样改善生产管理,实现管理绩效的综合提升? 怎样在不影响产品品质的前提下,实现生产效率的大幅提升?怎样有效降低生产制造成本? 本课程从强化生产管理的角度,给出了答案。
“工欲善其事,必先利其器”,很多企业的老板在设备的投入方面很舍得花本钱,可效果并不令人满意: 花大价钱买回来的设备动不动就罢工,先进的自动化生产线动不动就停线,机修整天忙的晕头转向,可最后的结果却是不良率居高不下,生产效率远低于同行,还动不动延期交货,招致客户的不满。 究其原因,是关于设备维修、维护与保养的基本理念和指导思想已经大错特错了。TPM, 全员生产维护,主张以设备5S为基础,全员参与设备维护,将设备日常维护和简单维修的工作交由使用者来完成;而专业的设备管理人员则负责维护标准制定,人员技能培训,维修方法开发和免维护设备的开发与引进。而针对重点难点的维护改善,则与公司范围内的其他改善如:质量改善、成本改善、效率改善相结合,统筹资源、协调行动,以收到事半功倍的改善效果。 通过深入开展……
经过30多年改革,我国已成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术分工要求,物料管理与库存控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况,量身定制出适合自身特点的物料管理与库存控制的战略规划,生产计划、排程计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理、生产管理与制造管理、生产管理与物料控制管理、制造与设备管理活动的统筹规划与管理,完善整个的生产制造和物料转化流程,压减原材料、半成品合成品库存,降低生产制造成本。 物料管理的意义何在?怎样实施物料管理?怎样通过物料的计划于控制管理库存?请看物料管理与库存控制。
从事过精益生产的朋友,一定非常清楚流程安排所起的重要作用。很多时候,现有的流程正是各种浪费的根源所在。 如何按照精益生产的理念,识别和改善流程断点、瓶颈和浪费,进一步优化生产制造流程,提升生产现场管理的综合绩效,已经成为现场管理与改善团队的工作重点。
从事过精益生产的朋友,一定非常清楚工艺设计所起的决定性作用。很多时候,现有的流程、工艺、布局、设备、工装根本就不支持精益生产。明知道不精益,可全部推倒重来,付出的代价可能会更大,改善收益不见得能弥补回来。 可是,如果在工艺设计之初,就能遵循精益生产的理念,自觉地按照精益生产的原则来设计流程、选择工艺、安排布局、选用设备、设计工装,则很多问题就能迎刃而解。 精益工艺设计做得好,可以在精益生产的推广方面可以起到四两拨千斤的神奇效果。
从事过精益生产的朋友,一定非常清楚工艺设计所起的决定性作用。很多时候,现有的流程、工艺、布局、设备、工装根本就不支持精益生产。明知道不精益,可全部推倒重来,付出的代价可能会更大,改善收益不见得能弥补回来。 可是,如果在工艺设计之初,就能遵循精益生产的理念,自觉地按照精益生产的原则来设计流程、选择工艺、安排布局、选用设备、设计工装,则很多问题就能迎刃而解。 精益工艺设计做得好,可以在精益生产的推广方面、品质成本的削减方面、生产效率的提升方面起到四两拨千斤的神奇效果。
VA/VE是美国通用电气公司名叫迈尔斯从研究代用材料开始,逐渐摸索出的一套特殊的工作方法,把技术设计和经济分析结合起来考虑问题,用技术与经济价值统一对比的标准衡量问题,又进一步把这种分析思想和方法推广到研究产品开发、设计、制造及经营管理等方面,逐渐总结出一套比较系统和科学的方法。 从事产品设计、开发的工程师都希望他设计的产品技术先进、性能可靠、外观新颖、价格低廉,在市场竞争中获得成功。
微利时代如何赚钱?成本控制是关键。但成本应该怎么控制?不管三七二十一,大家一块儿砍成本,就真的能够把成本降下来了吗? 有的企业,为了降成本,这也砍,那也砍,弄得整个企业鸡犬不宁、怨声载道,企业的正常运转都受到影响,成本真的能降下来?还有的企业,为了降成本,在“偷工减料”上下足了功夫,结果是成本降了,品质和声誉也跟着降了,这样的降成本是大家想要的吗?下指标、搞摊派,成本就能降下来??? 降低成本不能涸泽而渔! 降低成本不能杀鸡取卵! 成本是规划出来的,成本是设计出来的,成本是管理出来的,成本是改善出来的,但成本绝不是“省”出来的。 降低成本而品质提升?降低成本而交货加快?降低成本而员工福利更好?真有这样的好事?这是真的!怎样搞好企业运营成本管理?怎样通过规划、设计、管理和改善,削减企业……
微利时代如何赚钱?成本控制是关键。但成本应该怎么控制?不管三七二十一,大家一块儿砍成本,就真的能够把成本降下来了吗? 有的企业,为了降成本,这也砍,那也砍,弄得整个企业鸡犬不宁、怨声载道,企业的正常运转都受到影响,成本真的能降下来?还有的企业,为了降成本,在“偷工减料”上下足了功夫,结果是成本降了,品质和声誉也跟着降了,这样的降成本是大家想要的吗?下指标、搞摊派,成本就能降下来??? 降低成本不能涸泽而渔! 降低成本不能杀鸡取卵! 降低成本而品质提升?降低成本而交货加快?降低成本而员工福利更好?真有这样的好事?这是真的!怎样搞好工厂成本管理与现场改善?怎样通过现场改善加强成本管理?请看本课程。
价值流图分析VSM是一种强力的可视化工具, 它帮助我们确认运营流程中存在的潜在的, 对客户不增值的浪费活动。绘制一副现有系统的整体价值流图, 可以让所有人一致看出流程中的浪费情形, 而未来面貌的价值流图则可向我们展示期望实现的未来远景。通过二者的对比,可以帮助大家清醒地认识到运营过程中存在的各种浪费和流程断点,为下一步的精益改善和推广提供方向性的指引。 精益价值流图析是所有企业开展精益生产之旅的必由之路。
价值流图分析VSM是一种强力的可视化工具, 它帮助我们确认运营流程中存在的潜在的, 对客户不增值的浪费活动。绘制一副现有系统的整体价值流图, 可以让所有人一致看出流程中的浪费情形, 而未来面貌的的价值流图则可向我们展示期望实现的未来远景。通过二者的对比,可以帮助大家清醒地认识到运营过程中存在的各种浪费和流程断点,为下一步的精益改善和推广提供方向性的指引。 精益价值流图析是所有企业开展精益生产之旅的必由之路。
脱胎于丰田生产方式的精益生产, 将改善目标聚焦在消除产品生产制造过程中的各种浪费上面。通过正确地识别浪费、减少浪费、消除浪费,改善内部管理,可以有效地提升生产效率,降低制造成本。精益生产致力于简化流程,通过单件流、看板式拉动生产,大幅度减少在制品,进而使得整个制造流程得以加速,缩短生产前置期。这为进一步提高生产线的柔性和快速响应能力以致采取“按订单生产”的生产组织方式提供了可能性。精益生产被认为是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的生产方式之一。 然而,在为企业提供精益咨询与培训的过程中发现,大部分中国企业还徘徊在精益推进的十字路口,虽然知道精益对于降低成本、提高效率等有立竿见影的效果,但却没有真正尝到精益带来的丰硕成果,面临“找不到导入精益的切入点”、“独立推进项目的能力弱”、“企业上……
精益生产/精益管理似乎更多是通用电器(GE),联合信号,丰田等国际大公司的专利,国内很多企业大多对此高深管理工具“望而却步,敬而远之”; 精益生产/精益管理到底是什么?如何与企业进行成功对接?企业如何从精益生产/精益管理过程中获取最大收益? 本课程期望能解决这些疑惑,向您传达精益生产/精益管理的真正含义,告知您如何正确有效运用这些看似高深的精益生产/精益管理的理念思维和原则,为企业成功导入精益生产/精益管理打下坚实基础!