汽车行业根据其成熟的质量策划流程和经验，总结和提出五大核心工具，中国汽车企业的管理方法、技巧等与世界水平还有较大的差距，在学习和应用这些工具时，必须洞悉行业特性和规律，再来理解每一个工具的工作思路、工作步骤，以及这些工具之间的联系。 在实践中，很多企业是完全照搬手册内容，没有考虑企业需求和产品特性，建立产品策划流程，运用起来非常吃力。另一个问题就是不理解各个工具之间的逻辑关联性，导致工作之间缺乏衔接。
80%的质量问题都源于设计缺陷和工艺缺陷，质量管理的被动局面则在于对这些缺陷缺乏有效的管理。 FMEA用严密的逻辑对工程师的设计方案和工艺方案进行评审（其中包括对经验教训的分析总结），进而找到解决问题的优先顺序和方案。这种系统化的方法能将工程师团队的技术很好地储备起来，并使之规范化和文件化。 根据最新版AIAG-VDA FMEA要求，系统地讲解PFMEA要求、内部逻辑、实施步骤和方法，帮助企业相关职能部门负责人及主管工程师们能够快速聚焦变更，透彻理解主机厂对潜在失效分析并进行预防，解决产品设计和过程设计可能出现的问题。
80%的质量问题都源于设计缺陷和工艺缺陷，质量管理的被动局面则在于对这些缺陷缺乏有效的管理。 DFMEA用严密的逻辑对工程师的设计方案进行评审（其中包括对经验教训的分析总结），进而找到解决问题的优先顺序和方案。这种系统化的方法能将工程师团队的技术很好地储备起来，并使之规范化和文件化。 根据最新版AIAG-VDA FMEA要求，系统地讲解DFMEA要求、内部逻辑、实施步骤和方法，帮助企业相关职能部门负责人及主管工程师们能够快速聚焦变更，透彻理解主机厂对潜在失效分析并进行预防，解决产品设计和过程设计可能出现的问题。
绝大部分企业将成本管理的重点放在制造或采购环节，结果发现效果并不理想，其原因在于产品成本是设计决定的，如何在设计阶段导入成本策划和成本优化是企业面临的挑战和机会。 企业必须改变思路，从产品设计和工艺设计的角度出发，制定合理的规格、确定合理的物料及其用量，选择合适的加工工艺才能有效降低成本。
一、基本操作1、Minitab界面介绍2、项目与表单的保存3、Minitab快捷键二、表单设计与数据处理1、设计序号数列2、设计时间数列3、设计计算公式列4、数据的堆叠5、数据类型转换三、基础统计知识1、数据的类型2、正态分布3、正态分布的性质4、正态分布的应用5、Minitab正态数据分析四、基本图形绘制与判读1、特性要因图2、散布图3、箱线图4、区间图5、柏拉图6、直方图7、茎叶图8、控制图模块二、基本统计量（6小时/一天）1、z检验2、单样本t检验3、双样本t检验4、单方差检验5、双方差检验6、单样本P检验7、双样本P检验8、功效与样本量9、单因子方差分析10、双因子方差分析11、等方差分析12、平衡方差分析13、一般线性方程
一、品质保证与过程控制1、品质保证与过程控制2、数据分布与统计分析3、正态分布及其性质4、总体与统计量的分布问题提出：成品抽样检验为何总是出现误判？确保抽样稳定有效的根本是什么？课堂演练：1、总体标准差的计算 2、样本统计量的计算方法二、过程变异1、过程变异的基本概念2、普通原因与特殊原因2、过程变异的评价方法3、过程控制与过程能力问题提出：异常问题为什么一而再，再而三地发生？小组讨论：以实际案例说明什么是普通原因与特殊原因？三、控制图基础知识1、控制图的作用2、控制图的基本述语3、控制图的种类及其适用性4、控制图的实施步骤问题提出：控制图由谁来制作？小组讨论：控制图实施步骤的关键 四、Minitab常用管理图的作……
品质——企业未来竞争的决战场！ 多批少量生产条件下，与供应商建立互利的共赢关系是明智的选择，本课程为您提供指导和督促供应商的操作方法，从源头控制产品质量，提高供应商交货能力、协助供应商降低成本，提高竞争力！ 制造业的竞争越激烈，企业的发展就越依靠供应链。来料品质差，交期不准，供应商配合不理想，缺乏品质意识，经常被投诉，错误重复出现，管理人员忙乱不堪等。这些问题之所以一直困扰我们，一个重要的原因就是企业的SQM不到位。 本课程讲述了制造型企业供应商品质管理的实施纲要，针对企业普遍存在的物料供给问题，结合典型案例，有针对性地进行培训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，是SQE和经理人职业化训练的首选课之一。
一、品质保证与过程控制（1.5小时）1、品质保证与过程控制 ---品质管理的三个阶段 ---衡量品质的两个指标 ---分析过程品质的方法2、数据分布与统计分析 ---统计分析的基本概念 ---正态分布及其参数 ---正态分布的性质 ---品质损失函数3、母数与统计量的分布 ---正态分布母数与统计量的关系 ---正态分布的检验 ---非正态分布与标准正态的转换 ---标准正态分布的实务应课堂演练：1、母集团标准差的计算 ……
一、QFD步步通：分析流程1、从顺序设计到合作设计2、产品设计的程序3、关键步骤与程序4、关键程序中的职责5、确定关键任务6、以顾客为中心的产品设计二、顾客需求输入1、APQP第一阶段关键要求2、顾客群体的确定3、市场调查的一般步骤4、市场调配的注意事项5、市场调查数据汇总三、理解顾客需求1、确定优先考虑的顾客群2、听取顾客的声音3、产品的使用环境4、扩展顾客如实回答的问题5、顾客信息提取6、凯诺模型分析案例分享：1、AHP等级分析 2、KANO分析四、将顾客需求展开为设计需求1、需求质量2、质量计划表3、附加的想法4、产品性能指标5、产品计划表 6、构建一阶质量屋 7、选择设计目标值 8……
第一单元：营业厅的定位及厅经理的角色认知认识我们的家园---营业厅的现状与问题营业厅营业厅定义、分类、基本功能营业厅经理的角色认知营业厅管理管什么—6-8-6系统介绍厅经理的六项职责四大价值业务骨干与管理者的区别管理者承担的五个管理角色营业厅管理人员职业化塑造的要求第二单元：营业厅人员管理艺术一、运势利导的下属辅导辅导的意义和好处如何做一位出色的辅导者辅导的成功要素正面辅导与建设性辅导的技巧不易辅导的情境及双人演练如何针对不同的人员进行辅导二、员工的影响激励与教练激励的基本认知激励的意义与功能激励的行为模式激励的原则员工最需要什么怎样把握好对员工的激励10种激励同事的方法激励的常用方式激发员工的积极性和创造性高效培养下属的秘诀第三单元：营业厅的现场管理现场管理者如何授权委派工作营业厅的晨会管……
一、高绩效团队的组织与建设1、常见的误解是什么？2、团队究竟是什么？3、野狼团队的启示—团队力量（影片导读）4、激发团队精英的五种狼性基因？二、团队主管的与众不同1、管理者的角色与职责管理者的角色定位管理者的主要职责主管工作的自我检讨2、团队主管的统领艺术下属的跟随之道团队执行的二十四字战略团队领导的两种行为四种方法三、团队的发展阶段及领导方式第一阶段成立期被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑依赖职权如何帮助团队度过第一阶段？管理者的6种职责1）协调团队工作2）提出解决问题的建议3）提供资源4）指导问题处理5）协助计划的实施6）提供正式和非正式的认可实践中，管理者对雇员参与管理有复杂的感受，72%认为对公司有好处，60%的人认为对雇员有……
一、零缺陷概述1、零缺陷思想哲学2、克劳士比质量原则3、企业的质量困惑4、注射零缺陷疫苗5、零缺陷方案实施的支柱6、质量成熟度评估二、零缺陷推行十四步骤1、管理阶层的决心2、质量改进小组3、衡量质量的方法4、质量成本5、质量意识6、改正行动7、零缺陷计划8、员工培训9、零缺陷日10、目标设定11、消除错误成因12、正面激励13、质量委员会14、重头再来三、企业方针管理1、企业的愿景分析2、企业的经营理念建立3、企业经营方针展开4、企业经营方针管理5、方针管理的作法 6、落实方针管理7、方针审查与改进8、广州本田汽车经营方针展开案例四、零缺陷过程体系1、过程的定义2、过程的要素3、过程的四种分类4、引起过程变动的两种原因5、过程稳定状态 6、如何维持过程的稳定状态&n……
一、品质保证与过程控制1、品质保证与过程控制2、数据分布与统计分析3、正态分布及其性质4、母数与统计量的分布问题提出：成品抽样检验为何总是出现误判？确保抽样稳定有效的根本是什么？课堂演练：1、母集团标准差的计算 2、样本统计量的计算方法二、过程变异1、过程变异的基本概念2、普通原因与特殊原因2、过程变异的评价方法3、过程控制与过程能力问题提出：异常问题为什么一而再，再而三地发生？小组讨论：以实际案例说明什么是普通原因与特殊原因？三、管制图基础知识1、管制图的作用2、管制图的基本述语3、管制图的种类及其适用性4、管制图的实施步骤问题提出：管制图由谁来制作？小组讨论：管制图实施步骤的关键 四、常用管理图的作法 ……
一、测量系统概述1、测量系统与品质管理2、量系统的误差来源3、测量系统的五大特性案例分析：测量系统误差的来源二、稳定性分析1、什么叫测量系统的稳定性2、测量系统的稳定性对测量结果的影响3、如何分析测量系统的稳定性4、影响测量系统稳定性的因素案例分析：卡尺稳定性的分析三、偏倚分析1、为什么要进行偏倚分析2、偏倚对测量结果的影响3、偏倚分析的常用方法4、偏倚达不到要求时如何改善案例分析：测微计的偏倚分析四、线性分析1、什么是测量系统的线性2、测量系统线性分析的步骤3、测量系统线性分析结果的判断案例分析：某测量仪的线性分析与解释五、再生性与再现性分析1、什么是测量系统的GRR2、现生性与再现性对程分析与过程控制的影响3、GRR分析的步骤4、一般GRR的分析方法5、破坏性试验GRR分析方法 6、其他……
一、FMEA介绍1、AIAG-VDA FMEA 背景及主要变化2、FMEA目的和描述3、FMEA开发过程及里程碑4、FMEA的对象与局限性5、如何与公司的现况进行整合1）FMEA应用注意事项 2）管理者承诺 3）FMEA专有技术保护 4）客户与供应商之间的协议 5）FMEA的参考 6）FMEA换版处理6、产品FMEA与过程FMEA1）FMEA的三种应用情况2）设计FMEA3）过程FMEA7、FMEA项目计划1）FMEA的团队2）FMEA时间接点3）FMEA意图4）FMEA工具5）FMEA任务二、设计潜在失效模式及期后果分析1、DFMEA七步法2、步骤一：范围定义……
一、APQP概述1、现代品质管理的特点2、APQP的目的、目标与益处3、APQP应用十大基本原则二、产新品立项策划1、立项阶段输入---市场的需求---基准数据与经营计划---产品与过程的设想---产品可靠性研究---顾客输入---立项、多方论证小组及进行度计划---设计输入审查2、立项阶段输出---设计目标---可靠性与品质目标---初始材料清单---初始过程流程图---特殊特性清单---产品保证计划---管理者支持---设计输出审查3、四阶品质屋（HOQ）4、客户需求品质展开及重要度评估5、产品性要要求展开6、市场竞争与品质设计7、第一阶品质屋建立 8、重要度转换 9、产品性能与目标设计课堂练习：1、建立产品性能设计相关矩阵 2、产品竞争分析与品质设计 ……
本课程重点解决六西格玛如何在企业落地应用的难题，为此课程特做如下设计： 1、学习一段，落实一段的分阶段上课方式 第一次课程：学习---定义、测量阶段的内容 ； 落实---项目选择、项目计划书编制、数据收集计划制订、测量系统分析、过程能力分析、Minitab基础应用 第二次课程：学习---分析阶段内容 落实---置信区间分析、假设检验、回归分析、方差分析在数据分析中的应用及深化Minitab的应用； 第三次课程：学习---改进、控制内容 落实---实验计划设计、实验数据分析（通过课堂仿真练习落实） 每个阶段的上课时间相隔1个月左右，每次课程结束后布置课后作业，确保学员有足够的时间结合公司实际问题。 2、以实务操作为重点的授课方式 时间分配：……
一、六西格玛运用概述1、什么是六西格玛2、六西格玛的目标3、六西格玛方法论4、六西格玛系统化5、六西格玛的运营二、定义阶段实务技能1、定义阶段的流程2、定义问题的要点3、定义问题的工具三、基础统计知识介绍1、什么是统计分析？2、正态分布的特性3、分析你的西格玛四、测量阶段实务技能1、测量阶段的五个步骤2、测量阶段主要的工具五、制订数据收集计划1、数据收集的流程2、普通与特殊原因3、数据分组的要点4、长期与短期能力5、管理与技术问题6、制订数据收集计划六、测量系统分析要点1、测量系统的定义2、计数型测量系统分析3、计数型测量系统分析4、测量系统的分析计划七、连续数据过程能力分析1、数据正态性检验2、不正态数据转换3、分析过程的能力八、离散数据过程能力分析1、相关术语与定义2、首次合格率分析3、……
一、六西格玛概述1、六西格是衡量异的符号2、六西格玛是管理系统3、六西格玛是改进的方法4、六西格玛的目标5、六西格玛的关注焦点6、基础统计知识二、定义阶段实务技能1、定义阶段的流程2、定义问题的要点3、定义问题的工具---柏拉图三、测量阶段实务技能1、测量阶段的目标2、测量阶段主要的工具3、标准正态转换4、确认过程底线四、分析阶段流程与工具1、分析阶段的主要工作2、问题与数据的类型3、计量型数据的分布4、直方图及其判读5、散布图与层别法五、改进阶段实务技能1、改进阶段的主要任务2、改进阶段的主要工具3、单因子实验设计 ---因子水平选择 ---最佳参数区间确定4、找出问题解决方案六、控制阶段实务技能1、控制阶段的主要工作2、过程变异及其控制3、……
一、六西格玛概述1、什么是六西格玛2、六西格玛DMAIC方法论3、六西想玛的组织架构4、六西格玛组织的角色5、六本格玛项目管理二、定义阶段实务技能1、定义阶段的流程2、定义问题的要点3、定义问题的工具---查检表---柏拉图三、基础统计知识介绍1、什么是统计分析？2、正态分布的特性3、分析你的西格玛四、测量阶段实务技能1、测量阶段的五个步骤2、测量阶段主要的工具五、制订数据收集计划1、数据收集的流程2、普通与特殊原因3、数据分组的要点4、过程能力分析六、测量系统分析要点1、测量系统的定义2、计数型测量系统分析3、计数型测量系统分析4、测量系统的分析计划七、分析阶段流程与工具1、分析阶段的流程2、分析阶段的工具八、单样本置信区间与检验1、分布与置信区间2、平均值与标准差3、直方图、散布图、层别……
党中央提出“科学发展观”和“构建和谐社会”的根本宏伟目标，其本质是“以人为本”，就是要把人的利益放在首位，促进人的全面发展，充分发挥人力资源优势。 我国精细化安全管理思路： 治理隐患、主动防范事故，坚持标本兼治，重在治本。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，按照预防为主、科学规范、统筹兼顾、结合实际、精益求精的原则，以“精、细、严、实”的为规范化管理为重点，以管理“零缺陷”、生产”零伤亡”为目标。按照“事事有人管、管理有标准、操作有规范、落实要严格”和“管理制度化、制度表格化、表格信息化、执行可视化”的思路推行全方位安全生产精细化安全生产管理。通过制度完善、工艺流程精准、细化量化岗位工作标准、细化监督考核，使安全生产精细化管理理念贯穿整个安全生产管理的全过程，使各级管理人员、各作业……
第一讲：企业安全管理过程中常见问题示例：安全意识及常见安全问题分析一、安全管理-只管结果1.安全管理三个层面2.事前/事中/事后3.案例：企业生产事故引发因素分析二、领导对安全不重视三、安全教育内容没有针对性--安全教育不重视，走形式四、缺乏有执行力的安全文化1.制度，标准缺乏可操作性2.违规操作严重3.缺乏监督机制与考核机制4.案例分析：某电厂企业安全文化建设案例五、安全检查流于形式，无针对性1.公司级2.车间级3.班组级4.案例分析：交接班隐患和技巧六、安全检查结果没有效落实与追踪1.只开隐患单，不落实措施2.对结果缺乏分析，不能找到主要安全问题3.复查缺乏追踪4.案例分析：班组长对下属的“三导”七、中基层组织发挥作用不强1.车间与班组注重生产，忽视安全管理2.车间和班组的安全检查没有发……
党中央提出“科学发展观”和“构建和谐社会”的根本宏伟目标，其本质是“以人为本”，就是要把人的利益放在首位，促进人的全面发展，充分发挥人力资源优势。 我国安全管理思路： 治理隐患、主动防范事故，坚持标本兼治，重在治本。
什么是问题？什么是当下要解决的问题？对问题的定义及问题的范围显得尤其重要。工作及生活中难免碰到问题，一旦发生问题如不立即解决，小问题也可能变成大问题。然而，解决问题是要用方法的，而问题分析技术就是能协助我們迅速且正确解决问题的利器之一。 一般问题解决的程序约可分为:收集→整理→归纳分析→判断决策等阶段，每一阶段都有不同的方法可供搭配使用。如果能够充分了解问题分析技术且运用得宜，就能收集到正确有效的资讯，并作出精准的判断。
工作及生活中难免碰到问题，一旦发生问题如不立即解决，小问题也可能变成大问题。然而，解决问题是要用方法的，而品质管理（QC）手法就是能协助我們迅速且正确解决问题的利器之一。 一般问题解决的程序约可分为:收集→整理→归纳分析→判断决策等阶段，每一阶段都有不同的QC手法可供搭配使用。如果能夠充分了解QC手法且运用得宜，就能收集到正确有效的资讯，並作出精准的判断。 QC七大手法功用 收集：须根据事实或数据说明，工具包括：查检表,散布图,层別法；整理：理清问题所在以作为判断重大问题的依据， 工具包括：柏拉图、直方图；归纳分析：主要针对原因与问题的关系，探讨其相互关系与潜在的真因，工具包括：特性要因图；4.判断决策：针对问题所发生的原因，采取有效对策，加以处置，工具包括：特性要因图、统计图中的管制……
通过APQP 工具，运用FMEA 和MSA 以及SPC 的技术，对项目开发的过程进行结构化的运作，输出PPAP 。SPC、MSA、FMEA 是 APQP 的三个工具，对 APQP 来讲是一个系统，要想激活系统并让其系统发挥更大的作用时，要用到相关的方法和工具。 在向客户提交 PPAP 资料时，SPC、MSA、FMEA 是 PPAP 的提交项目（试生产阶段要向客户提交 18 项资料，其中就包括 SPC、MSA、FMEA）。 FMEA 中识别的特殊特性要用 SPC 进行统计控制。FMEA 里面针对风险系数高的、针对严重度比较高的要采用统计手法（SPC），利用统计手法对过程进行监控。一般做过程 FMEA 要识别过程风险系数；风险系数很大，失效发生会对客户造成严重的后果，这种情况下要用统计手法控……
TWI课程产生于30年代的美国。当时，正值第二次世界大战。美国动员了大量没有工作经验的人，让他们从事制造业。由于战争，进行职外的培训，几乎不太可能。因此，所有的适应性训练和生产性训练都融入到了工作当中。这就迫切需要开发出在生产线上能进行培训的课程。在此历史背景之下，开发出了现场管理者的第一个能力提高训练法——“操作指导技法”。 后来相继开发出了“操作改善技法”，“人际关系技法”、“安全操作技法”。考虑到现场管理者与员工沟通很频繁，后又加上了“商谈沟通技法”。从而，形成了较完整的现场管理者培训课程。 TWI课程问世之后，迅速在许多国家得到了推广，成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善，日本劳动省明文规定，将它作为现场管理者必修的课程，……
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，班组是企业最基层的生产管理组织上的一个个细胞，班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节。 班组长是一线员工的直接组织者和指挥者，是上级领导与一线员工之间沟通的主要桥梁。企业的生产能力，很大程度上依赖于一线班组长的管理水平。班组长管理工作质量的高低，一定程度上直接影响着公司或部门的整体进度和经济效益。 随着企业组织的扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔。越来越多的企业领导者意识到:优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的宝贵资源。
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，班组是企业最基层的生产管理组织上的一个个细胞，班组是企业的细胞，企业肌体是否健壮，要看每一个细胞的状态，细胞状态如何，关键是班长。因此，提高班组长管理水平是班组建设的重要环节。 班组长是一线员工的直接组织者和指挥者，是上级领导与一线员工之间沟通的主要桥梁。企业的生产能力，很大程度上依赖于一线班组长的管理水平。班组长管理工作质量的高低，一定程度上直接影响着公司或部门的整体进度和经济效益。 随着企业组织的扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔。越来越多的企业领导者意识到:优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的宝贵资源。
企业员工职业素养程度的高低决定了企业的未来发展，也决定了员工自身未来的发展。是否具备职业化的意识、道德、态度和职业化的技能、知识与行为，直接决定了企业和员工自身发展的潜力和成功的可能。因此，我们每一个进入公司服务的员工，都要努力培养自己的职业素养，将自身的发展和公司的发展完美地结合在一起，尽快使自己成为一名合格的员工和企业的栋梁。 职业素养是行为，是被他人接受的行为；职业素养包括良好的商务礼仪、有效的沟通行为、有效解决问题的能力；市场环境的变化使企业的关键成功因素发生变化；企业员工的整体素养决定了企业未来的生存；商务工作者自己的职业素养水平决定了他 ／ 她未来生存、发展与命运。
