执行心态训练:结果思维;百分百责任思维;执行精神;执行工具导入:现代管理的三大入口;节点控制;重要紧急事项管控;执行力系统?执行之道:商业的本质是结果交换,企业中必须树立一面旗帜“请给我结果”?执行之道:结果的价值不是自己说的,而是由客户决定的。必须把团队的思想统一到为客户创造价值下来?执行之道:员工行为的最大动力来源于对自己的“百分百责任”?执行之道:改变人的行为不是依靠道理,而是依靠感觉和习惯,上级必须给下级传递“正确”的感觉?执行之道:工具(制度)无所谓好坏,重要的是制度设计与运用的“机制”?执行之道:责任的背后是利益。员工最大的个人利益是个人成长。如果不能帮助员工成长,那员工就只能对你有物质要求。文化上,个人成长高于一讲师背景:实战派企业管理咨询专家,中国培训师大联盟首席顾问/高级合……
实战派企业管理咨询专家,中国培训师大联盟首席顾问/高级合伙人,深圳问鼎咨询公司资深培训师,中国市场学会中国市场总监业务资格培训导师,全国几十家培训公司特邀讲师。
丰田强大的秘诀是什么? 提到这个问题,对丰田有过了解的人大部分都会说“现场的改善力”。改善是丰田生产方式的象征,在生产现场日复一日实践得出的“改善”,确实是丰田强大的原因,这是无可争议的事实。 一说起改善,或许很多人只是认为对工作现场出现的问题进行处理,也就是每天不断地解决小问题,目的好像就是为了提高效率、降低成本。 可是,实际上这只是改善的一面而已。 改善当然有解决每天都会出现的小问题这一面,但也有自己设定问题(应有状态),并加以解决的一面。丰田将前者称为“解决发生型问题”,后者称为“解决设定型问题”,而且分别进行不同思考(课程中详解)。 “解决设定型问题”才是丰田创新力的基础思考方法,才是开发改变市场格局商品的源动力。 “每天都在不停地解决问题!……
模块一:高效执行力团队打造的48字真经为什么团队执行力强大的主要基因是:认真第一,聪明第二为什么团队执行力持续的主要方针是:结果提前,自我退后锁定目标,专注重复为什么团队执行力突破的主要流程是:决心第一,成败第二速度第一,完美第二结果第一,理由第二实战操练:九段秘书与九段执行模块二:高效执行力团队的平台如何建立团队执行力打造的三大平台是什么为什么同样一名员工,在不同的制度环境和考核机制下,会表现出不同的结果为什么团队打造的核心问题是解决“态度好,但能力差”和“能力强,但态度差”这两类最典型员工的问题模块三:高效执行力团队打造中应避免的两个误区——行动了,为何没结果为什么团队执行力打造中要避免“议而不决,决而不行”高效团队的“问题逻辑”:团队执行中的问题,要在执行中解决高效团队的“行动逻辑”:……
一、认识时间管理以及时间管理的特点时间可否管理时间管理的原因管理时间的要素二、时间管理的陷阱无序的沟通不好意思拒绝别人反正时间还早不速之客会议病文件满桌病事必躬亲三、时间管理的原则要事第一的原则"大石头"理论与"二八"定律ABC法则办事的优先次序以终为始的原则学会说"NO!"如何对付不速之客如何减少冗长会议办公桌上的"5 S"运动四、时间管理方法最佳的时间管理:个人管理明确阶段目标轻重缓急制定计划立即行动五、时间管理小贴士时间管理工具使用时间管理工具的四把钥匙六、时间技能的提升如何提升工作中的应用时间管理的效果七、提高个人工作效能识别自己的工作岗位职责明确目标任务制定优先原则进行书面记录时间管理和工作规划八、提高……
模块一:目标与计划管理概论故事:世界无动力航模比赛(目标的重要性)目标管理的定义管理部署的方式:管理目标目标管理的三层含义:共同商定-目标分解-自我控制目标管理的团队价值与意义为什么员工不愿意定目标、不愿意做计划目标管理过程的三个共同:共同计划-共同反馈-共同控制目标管理的四个特点:强调参与-强调合作-强调结果-强调激励模块二:目标制定目标的五大要素目标确定的SMART原则目标的类型制定目标的七步骤目标书面化实战操练:我的本周五大工作目标案例研讨:如果目标难以量化怎么办?模块三:目标分解目标分解是管理者的基本工作四个目标分解的故事从大目标到小目标目标分解的系统化与结构化关键业绩指标与关键行动措施从关键行动措施到规范化行为自下而上:目标的自主拟定与上报部署目标(共同)协商共同协商的作用目标协商……
模块一:执行力认知的三个境界高效个人执行力的32字真经认真第一,聪明第二结果提前,理由退后速度第一,完美第二锁定目标,专注重复小组研讨:什么是执行?小组研讨:把事做完VS把事做好VS把事做圆满实战研讨:把事情做圆满的关键动作案例研讨:办公室清洁的故事谁是执行的第一推动为什么执行难团队面临的三大典型执行问题:完成任务、推卸责任、应付领导实战操练:九段秘书与九段执行个人岗位的九段对标我现在是第几段?如何做到第九段?模块二:执行好习惯的四个导向行动导向工作中要避免“议而不决,决而不行”高效工作的“问题逻辑”:执行中的问题,要在执行中解决高效工作的“行动逻辑”:工作中的问题,靠行动解决,而不是靠思考解决案例研讨:公司邮件案例结果导向工作中要警惕“要功劳”不要“苦劳”的思维和做法产出负绩效“苦劳心态”……
模块一管理者的职责定位与使命问题:从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗?管理者面临的挑战成就VS成就感——管理者的成就感应该建立在哪?管理者的一个中心两个基本点管理者的四大职责定位与使命管理的基本概念:PDCA企业管理的方式与方法:四种模式管理者的三大心态转型:心态转型一:从乘客到司机心态转型二:如何正确的做好上传下达心态转型三:做放大镜,做行动聚焦,做结果管理者的三大行为转型从管结果到管过程从管事到管人从管个人到管团队管理者的三大管理方式转型从做业务到做管理从做管理到做领导从警察式领导到教练式领导管理者的角色定位要解决的问题一:岗位要什么——如何从公司的角度看待管理岗位要解决的问题二:上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位要解决的问题三:下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位模块二……
MTP(Management Training Program=管理研修教程)的历史与发展 MTP最初版本源自二战后的美国,1950年传入日本后,受到日本产业界的普遍欢迎。通过日本产业训练协会历时60年12次的版本修订,业已发展为内容完整而有成效的管理培训课程。为日本培训了近4000名企业内训讲师,超过百万的企业管理人员。日本,韩国,东南亚,台湾等国家和地区已有数百万余人接受过MTP培训,为这些国家和地区的企业发展和人才培育做出了较大贡献 MTP在中国 MTP 自1998由日产训传入中国,已为中国培养了近百名资格讲师,间接与直接受训者上万名,并为日立、松下、佳能等的中国法人企业长期采用。日产训MTP无疑是业界最有历史、最具系统性、权威性与影响力的中高层管理技能课程 MTP对企业的价值……
中国企业走出去开拓海外市场,既需要勇气也需要智慧。首先我们应该对国际市场的总体情况有一个认识和把握,也应该认识到海外市场拓展的过程一定是循序渐进的,那么进行海外市场拓展应该如何进行战略布局、一般会经历那几个阶段,每个阶段都应该设定什么样的目标以及各个阶段的关键任务和注意事项等,这些都是国内海外拓展先行者付出很多代价才逐渐摸索出来的。同样在海外的市场运作应该有别于国内市场,海外机构运营业也因为有特殊的海外背景而更具挑战性。 本课程总结了以华为为代表的中国海外拓展标杆企业的在实践中的宝贵经验和沉痛教训,希望能对已经和正在走向海外的企业有所帮助,使大家多受一些启发,少走一些弯路。课程核心内容包括对国际市场的基本情况进行了分析;以海外市场拓展的标杆企业实践为线索,分析了海外市场战略布局的两类典型实……
项目无法交付、合同管理失控、账款无法收回、采购成本居高不下、资金不翼而飞、下属分支机构管控乏力,企业风险无处不在,您的企业对风险有效管控了吗?您了解企业内控漏洞和要点所在吗? 本课程结合实际案例,讲解企业内部控制与风险管理实务,精准把脉、专业指引!旨在帮助企业管理全面了解内控,进而有效提升自身内控理论与实务水准。 通过本课程,我们将帮助学员掌握内控基本原理,接触大量真实鲜活的企业内控实践案例,掌握各业务循环的关键控制点、控制方法,了解如何构建内控体系,提高风险防范能力。
在企业管理过程中所碰到的问题都离不开团队执行力的问题,有了领导力没有执行力所有的策略只是纸上谈兵,有了执行力没有领导力企业会失去前进的方向。本课程从领导力与执行力两方面入手,对经理人如何提高自身的决策水平、如何给团队定出合适的目标、如何组建一支强有力的团队及如何提升团队作战的能力等方面进行了详细的阐述,并结合培训人的特点给出许多实用方法。 提高工作执行力培训课程您将学习到:对管理者来说,了解组织行为学从来没有像现在这样重要。只要看一下目前组织中正在发生的巨大变化,就更容易接受这个观点。例如,公司重组和削减成本严重削弱了忠诚性这一纽带,而历史上,它曾经把雇主和员工紧密地联结在一起;全球性的竞争要求员工变得更加灵活,学会适应迅速变革和不断革新的环境,并且不断提高执行力。
在竞争激烈的现代社会,企业间的竞争主要是人才的竞争,对人才的重视成为企业管理者的共识,对于基层骨干与管理者的综合管理,如何提高自我修炼和非职权影响力,进行基层员工与管理者高效时间管理,是值得企业深思的问题。管理者自我修炼可以提升自我心态绩效和行为绩效,并能积极影响同事与下属,充分发挥团队优势,实现企业的目标。 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事,但事实上,这并不是最有效率的方法,效率的背后是时间利用的差异,也就是时间管理的效能。作为管理者,很有必要对时间进行高效管理,完成一件事情,可以有许多方法,重点在于你能否找出最快速的方法。一些数据: (1)人们一般每8 分钟会收到1 次打扰,每小时大约7 次,平均每次打扰大约是5 分钟,其中80%(约3 小时)的打扰是没有意义或者极少有价值的……
第一讲、执行力的认知1、什么是执行力?执行力定义的界定企业靠结果生存,员工靠结果发展真正的执行就是给公司想要达到的结果员工与领导者或企业之间的核心问题点到底在哪?2、什么是有结果?商业的本质就是结果交换员工对待执行力存在的误区有结果不是做了,而是做到让领导满意成功的定义,就是对结果负责“所谓优秀,就是你交给他一件事情,他做成了;你再交给他一件事情,他又做成了”——史玉柱结果的三大假象态度≠结果承诺≠结果任务≠结果3、打造干的文化用行动创造结果拖延是公司发展的大忌打造“现在、立刻、马上干”的文化第二讲、高效执行力的心态1、积极的心态唤醒把事做成功的欲望,以结果为导向用狼性文化作为企业的执行文化善于培养自己的核心竞争力通过提升自身能力及组织能力实现企业的竞争力执行能力的自我提升——单点极致抱怨的……
培训效果不是讲授出来的,而是管理出来的。没有经过有效管理的培训,做久了就会变成员工不需要的福利。有效的培训管理,从员工需求中制定计划,按计划组织实施与评估,强调培训的落地与转化。真正做到,向上可以连接公司战略,下可以带来员工绩效。培训管理人员,运用黄金法则,管理组织培训可以为公司培训带来如下看得见的效果: 让公司的培训与业务接轨 使培训更聚焦于工作问题 培训结束后形成内化效果
培训效果不是讲授出来的,而是管理出来的。没有经过有效管理的培训,做久了就会变成员工不需要的福利。有效的培训管理,从员工需求中制定计划,按计划组织实施与评估,强调培训的落地与转化。真正做到,上可以连接公司战略,下可以带来员工绩效。优秀的培训管理人员,从自身能力修炼开始,建立课程体系,培养师资体系,管理好每一个培训项目,可以为公司培训带来如下看得见的效果: 让公司的培训与业务接轨 使培训更聚焦于工作问题 培训结束后形成内化效果
一个人,拿两个人的工资,干三个人的活,创造四个人的价值。人效提升是管理的目标从人力资源管理到人力资本管理从人力资本管理到人效提升管理人效指标体系人效指标的组成经典人效指标结构人均毛利人效提升的理想目标人效提升六字诀减员增效的主要方法优化组织结构优化业务流程合并岗位人员优化用工模式改革加薪增效的主要方法主动为员工加薪由工资推导任务如何为业绩好的部门加薪如何为业绩差的部门加薪培训与信息化建设高效率与低效率的区别如何开展业务技能培训效果最佳如何提升信息化水平实践应用不同发展阶段企业人效提升重点不同性质企业人效提升重点薪酬分配激励机制与人效提升多层级合伙人制度设计阿米巴模式下的利润分享制度设计如何将职能部门转化为“业务部门”
权威的统计报告显示,现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作,而58%的人所学的专业为工科或理科,这些专业多属技术工作。由此可见,专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。本课程所要探讨与解决的,就是专业人才要转化为管理人员。 专业人士转变为管理人员,专业不成问题,更重要的是知人善任,而在这方面,更是考量自己能否成为一名优秀的管理人员的标准。知人难,知已更难,而DISC性格测评,现在已发展成为全世界最为广泛采用的性格测评工具之一。如果谈到性格测评,DISC这四个英文字母几乎已成为全世界共通的语言,因为DISC不随种族、法规、文化或经济地位而改变,它只代表着一种可观察的人类行为与情绪。学会DISC能够更好地帮助自己、更帮助企业做好管理工作。
第一章:管理心理学概论1、讲解人类发展历史2、讲解进化过程中心理动机成因3、分析管理心理学在当前实际工作中是什么4、研讨-我们在管理中遇到的跟心理相关的问题第二章:洞悉人心1、讲解人群特质分类,动机分类2、讲解追根溯源、洞悉人心的操作方法3、案例讲解政委谈话法4、演练团队生命大事分享5、演练延安整风法6、案例讲解鬼谷子“察言观色”识人九计第三章:基于心理关切的高效沟通1、讲解维护自尊,加强自信的应用。2、学员演练仔细聆听,表示同理的应用3、学员演练寻求帮助,鼓励参与的应用。4、学员演练分享观点,传情达理的应用5、学员演练给予支持,鼓励承担的应用6、情景测试第四章:教练对话启动心理开关1、讲解并演练提升真心欣赏的能力2、讲解并演练深度倾听的能力3、现场演练如何有力提问第五章:”人心”问题分析与……
第一模块:管理者角色定位第一单元:管理者作用为什么1.学习目标与学习内容介绍2.企业成功路径分析:经理在企业价值链中起什么作用3.优秀经理对企业的影响:帮助主动脉打通微循环4.经理对于员工的影响:加入公司离开经理第二单元:管理者角色认知是什么1.案例分析:李明的烦恼2.管理者角色转变困难的三大原因3.从I型人到T型人4.管理者角色中的误区5.管理者四个关键角色定位管理者角色一:对上级是辅佐者管理者角色二:对平级是协作者管理者角色三:对下级是教练管理者角色四:对客户是朋友和顾问6.经理的五个核心任务7.经理建设团队的12个关键问题第三单元:管理者德才要求做什么1.案例分析:任务没完成的原因是什么2.管理者的德才要求3.干部选拔标准--德才兼备德为先4.知名企业管理者德才要求案例分析第四单元:成……
面对日益快速与复杂的竞争环境,企业要同时兼顾运作效率与效益最大化,就必须要高效地的将有限人力与财力运用在关键事件与工作的管理上,因此,如何提升中基层干部有效分析问题并提出高效解决方案将是企业提升竞争力的重要关键,也是企业致胜法宝。 本课程综合了管理学、心理学、行动学习理论,基于管理者关注问题的解决方案,关注收益,结合任正老师自身在锦兴国际、新邦物流、卓越教育、奥飞娱乐集团十几年的企业管理经验及咨询、授课辅导的成果积累, 系统性展开并量身定制的训练课程,课程以训练及研讨为主,注重实战与落地有效!
现代管理学之父、被誉为“大师中的大师”的彼得·德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中,将时间管理视为管理者卓有成效的第一要素。在另一位管理大师史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》中,“要事第一”被认为是管理者进行自我管理的基本原则,要做到“要事第一”,就要学会合理地安排工作,其核心就是时间管理。可见,时间管理对于管理者来说是多么的重要,它是使管理者卓有成效的基石。 同时,谈及时间管理就不可避免授权这个话题,因为管理者要充分利用自己的时间,聚焦于更具贡献性的工作,就必须将一些事务授权给他人来完成。此外,管理者也应该通过授权的方式,来培养下属,使其获得成长。但是有效的授权必须遵循科学的管理方式来进行,否则,授权就变成了放权,甚至弃权,不但不能提高管理效能,还会带来不善的后果。
团队管理是现代企业管理核心,管理大师彼得•德鲁克曾经说过:“任何管理的成功都是管理者的成功,任何管理的失败都是管理者的失败”,形象说明了管理者对一个团队的重要作用。在竞争激烈的工业4.0时代,管理者拥有良好的职业情商可以增强员工归属感、提升心态绩效和行为绩效,充分发挥团队优势,实现企业的目标。非权力影响力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无形力量,非权力影响力以内驱力的方式对员工发生潜移默化的作用,影响深远和持久。对人进行管理其实就是场心理战。几乎所有成功的经理都是社会心理学家。人是管理的核心,而人的核心则是人的心理。 团队协作不配合,没有凝聚力,战斗力弱! 员工感觉没有内在动力,工作责任心不够! 同事之间有隔阂,沟通不畅,无团结意识!......
在越来越多的企业中,教练下属已成为高效领导的重要素质,教练为塑造组织核心竞争力提供了可靠保障。被誉为全球第一CEO的通用电气前董事长杰克•韦尔奇曾说:「一流的CEO首先是一名教练,伟大的CEO是伟大的教练!」
性格决定命运!管理者的性格决定团队的方向和事业的成败! 清晰的看到自我的、他人的优点、缺点、盲点、特点,不仅能够支持自我健康成长,而且作为一个管理者看懂上司、下属是哪一类性格的人,得其心则得其人,得其人则尽其所能,有效激发员工的工作激情,个性化地提高每个成员的执行力才是最有效的工作方式;同时 1、决策的需要:每种性格都有其不同的注意力焦点和盲区,一旦性格类型被确定,即可知道每种人在决策时会关注什么,以什么为动机而惯性会忽略什么。这一点对做出正确决策,非常重要。 2、选人、用人和育人的需要:选拔人才一是看能力(是否能胜任),二是看意愿(是否想干),三是看性格(是否能相融)。优秀人才或高层领导的去留很大程度上是价值的取向,尽管不同时期人们的价值取向会有所不同,但九型性格揭示的是人们内在最深层……
各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量,是企业目标的具体执行者,在企业中起着承上启下的作用,尤其是当企业规模逐渐扩大时,都需要快速提升中层管理人员的管理能力,让他们成为企业的核心骨干,以带动整个团队的成长。 而现实工作中,中层管理人员多数没有经过专业的管理技能训练,很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误,给企业带来时间,金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握,通常也是点的,缺乏系统的管理知识架构,中层管理团队的水平已经成为很多企业发展的瓶颈,导致企业虽有很好的战略,也很难实现。
第一讲.管理者角色认知与职责定位一、管理的定义二、杰出管理者的四个角色三、管理的8个意义四、中层经理的角色定位五、管理者心智1.责任思维2.全局思维3.团队思维第二章、领导思维与影响力一、领导与管理区别二、领导力的本质三、领导者的影响力1.法定权影响力2.惩罚权影响力3.奖励权影响力4.专长权影响力5.模范权影响力6.感情权影响力四、卓越领导者应具备的核心素质4力第三章、管理技能——授权和辅导下属一、授权的意义二、何为有效授权三、授权的影响因素四、授权四步骤及授权技巧1.确定任务2.选择授权人3.明确沟通4.授权后跟踪五、辅导的含义六、工作辅导操作六步骤七、如何成为优秀的团队教练八、教练的四个关键技巧1.分享与反馈;2.提问与倾听;3.给予建议;4.探求可能性。九、教练四步曲第四章巅峰团队发……
企业流程建设非一日之功,它是一个持续渐进的过程。在流程建设推行过程中经常会遇到以下几方面的问题: 1.流程变革没有明确的方向和目标,缺乏可持续性 2.流程变革过程中管理团队激情减退 3.缺乏流程建设的组织保障,流程建设的责任主体不明 4.缺乏流程变革人才,成为变革推进的关键瓶颈 5.流程没有被持续优化,流程执行不力 本课程将围绕流程型组织文化转型、流程变革全景路标规划、流程建设组织保障、流程建设绩效考核与激励、流程变革人才选拔与培养、流程管理的流程和制度、跨领域/部门流程问题协调以及流程管理平台等八大模块来构建企业流程管理的长效机制,提升企业流程变革的持续创新能力,让流程管理工作例行化、常态化。
没有坚强的执行力,再好的企业战略也是空谈!企业在当前及未来的经营挑战日益加剧,为了实现企业的经营目标,需要多个部门的联手协作。大多数的组织通过专业化的部门分工一方面提升了专业效率,但另一方面也在组织中树立了无形的“部门墙”,导致部门之间的横向沟通变得日益困难,执行力大打折扣。各部门彼此各自为战,只关注本部门局部利益,忽略了彼此配合以实现公司整体利益的最大化。 如何帮助企业打通无形的“部门墙”,让各自为战的各个部门能够彼此包容理解,建立有全局思维的执行力,从而实现企业的整体经营目标,这将是企业当前及未来经营成败的关键。
就管理体系而言,为企业创造价值、带来财富的是流程。企业通过流程实现对客户需求的识别、完成产品的创造和改进,通过流程影响客户,以及通过流程运作完成客户需求的满足等等,最终将企业的战略构想实现。在21世纪的今天,随着产品的同质化趋势,企业的竞争力更加依赖流程的先进,高效的流程是企业与其他竞争着区分开来的重要标志。 没有结构化、可视化的流程管理体系,企业管理者犹如在业务运行规则的汪洋大海里游泳,或是在密密的丛林里穿行,到处是规则交错的结点,没有向导、没有路标,难以驾控企业管理的全局。事实上,企业的管理着们常常将精力投入到一些十分具体的、底层面的业务矛盾中。 很多企业推行ISO9000质量管理体系,搞ERP、SCM、CRM信息化建设,推进组织和岗位的优化改造等等,由于忽略了流程的基础建设,迈向理……