第一讲:从中层到中坚——管理者的角色定位为什么总裁的指令,到了部门就走样了、打折了?为什么自己很厉害,而你的员工却不成长?为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上?马云有十八罗汉,俞敏洪有中国合伙人,史玉柱有四个火枪手,你的左膀右臂在哪里?一、中层无力的危害二、中层的四大角色定位1、战略执行:做放大镜,不做大气层【案例分析:总裁的指令为什么会被打折?】2、角色定位:当司机,不当乘客【视频:神探狄仁杰】3、带领团队:当教官不当保姆【工具:猴子管理法】【方法:教练飞轮】4、激励团队,设立更多的比赛项目【案例:北京奥运会】三、中层管理的方法事前:讲清结果,讲清后果事中:做检查事后:做奖罚,做机制【案例:李云龙突围】第二讲:管理者的六脉神剑——高效团队的工作方法心态很重要,但没有方法只能是空有一腔热……
企业快速发展,提拔上来的员工,自己做业务没问题,就是领导不好团队? 开一个分店很容易,找一个合格的店长很难? 外面的人不愿来,内部的人用不上,如何建立自己的黄埔军校? 老板一马当先,中层管理干部总是跟不上?如何提升管理者的责任心和领导力? 企业总是靠老板拖着走,员工工作总是缺乏激情和主动性? 优秀人才不断流失?如何让员工与公司共进退? 制度出台后,总是难以贯彻下去,导致制度变形? 马上打江山,却不能马上治江山,如何从野蛮生长到基业长青? 元老级人物思维僵化,自以为是,无功劳也有苦劳的思想根深蒂固,不接受新的思想,造成企业失去活力? 人才流失率较大,员工对企业的忠诚度不高?
一个企业成功要靠好的战略,战略的成功关键靠执行;执行最根本的是行动;只有坚定的执行,战略才能落地;只有准确的执行,策略才能有效实施;只有严格的执行,组织才能顺畅运行。 管理者是企业的中流砥柱,是企业发展成功和竞争力打造的关键人物,更是打造企业(团队)整体执行力的核心人力资源;本课程专门针对执行的常见问题、执行意识和能力建设等困境,系统讲解执行力的内涵、要素和实战方法,通过案例分享,将知识和技能转化为企业的新动力,全面提升个人及企业(团队)的执行水平和管理效率,来应对新的环境和新的竞争。
新常态下的中国市场,波诡云谲,竞争激烈。高层需要斗智斗勇,运筹帷幄;中层需要身先士卒,决战千里;基层需要万众一心,勇往直前。 中层是要承担将军职责的人。作为承上启下的重要一环,既要能带兵,又要能打仗。对上要执行有力,对下要领导有方。有没有一大批负责任,精专业,会管理的中层干部,是团队是否具有战斗力的关键! 然而,从士兵到将军,从员工到管理者,其中需要的心态、能力、角色定位都有很大的不同,如何尽快适应角色转变,从名义上的中层干部,变成实际上的中坚力量,需要完成以下障碍的突破: 如何完成角色定位,真正承担起中层的职责? 如何改变思维模式,从找借口变成交成果? 如何建立积极心态,提升工作的激情和主动性? 如何提升管理技能,提升中层的执行力和领导力? 如何防止元老级人物思维僵化,不思……
随着国内外市场竞争的加剧,随着各个行业纷纷进入成熟期,为了适应新的环境和新的竞争,我们的企业就必然面临一些调整,于是就带来:“企业变革的问题,突破瓶颈的问题,如何跨越式发展的问题”;而要真正解决这些问题,只有靠企业不断的完善各项内部治理;完善内部治理,是一个系统工程;但是其核心在于,把提升各级管理人员和员工的综合技能水平做为切入点。 本课程《问题分析与解决》,主要是针对提升管理者技能设计的,内容包括四大方面:一是,如何发现问题并掌握问题;二是,问题分析与解决的基本思路;三是,问题分析与解决的实用工具;四是,解决问题心态及思维逻辑训练;
团队建设,企业真正的核心竞争力的来源。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队,并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 凝聚力是企业基业长青的根本,竞争力和战斗力的源泉。团队凝聚力简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。 无数人都有伟大的想法,但只有少数人才能获得成功,差别在于能否有一个团队把这个战略执行到位。团队建设的过程从根本上来讲是一个执行力建设的……
谁都知道“时间就是金钱”,“时间就是生命”。 但实际工作、生活中,总是有人用时间创造了丰硕的成果,华丽的人生。也有更多的人,只能遥望时间流逝,空自留给自己的生命一声长叹。 时间,对于每个人都是同样公平,但为什么每个人的结局却如此不同? 因为对时间的利用不一样。 这是一门从名字上就存在悖论的课程。 时间无法蓄积、供给毫无弹性;时间无法取代、也无法失而复得。因此,我们根本没办法管理时间。 我们能够管理的,只是在时间的长河中,如何让自己游得更远。
随着国内外市场竞争的加剧,随着各个行业纷纷进入成熟期,为了适应新的环境和新的竞争,我们的企业就必然面临一些调整,于是就带来:“企业变革的问题,突破瓶颈的问题,如何跨越式发展的问题”;而要真正解决这些问题,只有靠企业不断的完善各项内部治理;完善内部治理,是一个系统工程;但是其核心在于,把提升各级管理人员和员工的综合技能水平做为切入点。 本课程《高效的时间管理》,主要是针对提升管理者技能设计的,内容包括四大方面:一是,如何正确的认识时间(资源);二是,高效的时间管理的最基本原则;三是,高效的时间管理的方法;四是,需要注意的问题;
第一讲:管理的本质管理者的目标意识【案例分析】:企业利润的来源——两家公司,在同一个市场,做同样的产品,面对同样的消费者,为何利润会相差233倍?企业的三种竞争战略四、【实战演练:团队建设】一个优秀的团队领导人有哪些特点?每一个人应该在团队中承担怎样的角色定位?团队建设环节,通过把管理工具融入课堂学习,以现场演练,PK、承诺等方式,激发学员为团队荣誉而战,在竞争当中创造优秀业绩,体会和认知团队的作用及要求。五、管理的本质第二讲:执行的六脉神剑——高效团队的工作方法管理团队,管理自己,都需要一套切实可行的方法。六脉神剑的逻辑和方法,在上千家企业得到验证,深受管理者的推崇,被誉为价值千万,能帮企业每年提前两个月完成业绩目标的系统!【情境案例讨论:1500万谁来出?】第一式:锁定成果【情境模拟:领……
第一单元、现代项目管理发展的观点--企业项目管理现状--项目管理的死亡之旅(为什么公司引进项目管理方法是大势所趋)--用系统的观点来认识项目管理--项目管理生命周期--项目管理过程与知识领域--国际范畴的项目管理标准--公司的每一项流程都是必要的吗?--项目管理的四大要素:环境、方法、人、工具案例分析:由北美大停电事故引发的项目管理思考第二单元、项目管理实战训练--实战项目介绍:选择实例做案例--实战训练的目标及要求--项目的范围管理--项目经理责任和权利的确定--项目经理和项目发起人在项目中的作用和地位--项目范围及目标的确立--范例展示:--项目需求分析的重要性--需求分析案例:第三单元、项目的范围管理(续)--项目需求收集的步骤--项目需求管理的方法和技巧--项目变化对项目经理的制约影……
这是一堂解决实际问题、为企业稳健发展提供保障的实战课程! “会讲课”是通过讲故事,讲案例,倒过来认证法律是什么回事,这就是一个演绎方式的问题。 实战经验丰富:来自于超1000个的案例;每年为数十余家各行各业的企业提供年度顾问;做过CEO的管理咨询顾问,做过管理咨询顾问的CEO。 20多年企业CEO经验与企业主沟通同频道,更多的是站在企业的角度看问题,定位清晰只做企业方的代理人。 当过政府处级干部,宏观意识强,具前瞻性和全局性,考虑问题,方案设计很全面,亲自为多家大型集团公司人员提质增效、重组调配、合并、搬迁、竞聘上岗、结业裁员等等提供专业方案及指导实施,涉及员工数万人。 曾亲自操刀解决过国内多起重大劳动争议、危机事件,并被国内数百家媒体所转载和关注。 专注于企业客户最关心的……
“创新是组织的一项基本功能,是管理者的一项重要职责,它是有规律可循的实务工作。创新并不需要天才,但需要训练;不需要灵光乍现,但需要遵守 ‘纪律’(创新的原则和条件)。” ——彼得·德鲁克(现代管理学之父) 在新科技、新经济浪潮冲击下,传统行业和商业模式正面临全新竞争和洗牌。如果亚马逊的商业模式成功了,沃尔玛就要衰败;如果淘宝和京东会成功,那么百货商场就会倒下;如果微信成功了,那么三大运营商就只能走向管道化;如果阿里和腾讯金融能成功,那么传统银行就危险了……许多原来的赚钱模式、思路都在被颠覆。思维创新是管理创新的核心! 对今天中国各行业的企业而言,创新则生,不创新则亡! 曾经的经验和优秀或许已经成为了我们思维创新和追求卓越的障碍!但创新的意识该如何升级?创新的方向和方法在哪里?人……
人力资源社会保障部关于执行《工伤保险条例》若干问题的意见(二)人社部发〔2016〕29号已于2016年3月28日公布: 上下班撞伤未必算工伤,在新的意见背景下,怎样妥善解决实际工作中的问题,保障职工和用人单位合法权益,对企业现有的规章制度该如何修改呢?通过怎样的程序才能制定出合法有效的规章制度呢?企业该如何应对全新的劳动合同法降低人力资源管理的风险,成了诸多HR共同关注的问题。如何利用《劳动合同法》及《工伤保险条例》的契机,调整人力资源管理思路,提升员工关系管理水平,避免劳资冲突,建立和谐的劳动关系,已经成为人力资源管理人士的关注重点。
这是一堂解决实际问题、为企业稳健发展提供保障的实战课程! “会讲课”是通过讲故事,讲案例,倒过来认证法律是什么回事,这就是一个演绎方式的问题。 实战经验丰富:来自于超1000个的案例;每年为数十余家各行各业的企业提供年度顾问;做过CEO的管理咨询顾问,做过管理咨询顾问的CEO。 20多年企业CEO经验与企业主沟通同频道,更多的是站在企业的角度看问题,定位清晰只做企业方的代理人。 当过政府处级干部,宏观意识强,具前瞻性和全局性,考虑问题,方案设计很全面,亲自为多家大型集团公司人员提质增效、重组调配、合并、搬迁、竞聘上岗、结业裁员等等提供专业方案及指导实施,涉及员工数万人。 曾亲自操刀解决过国内多起重大劳动争议、危机事件,并被国内数百家媒体所转载和关注。 专注于企业客户最关心的……
课程大纲一、项目管理内容回顾1、项目管理过程2、项目管理面临外部压力和内部制约因素3、项目管理三要素4、企业项目管理的逻辑架构二、项目分析1、如何编制项目章程2、项目干系人的分析、识别与管理3、风险与威胁的初步分析4、项目目标5、项目管理规划三、创建工作分解结构(WBS)——复杂问题简单化1、WBS工作流程2、生成WBS的原则3、WBS检验标准4、WBS词典四、项目进度计划1、定义活动2、排列活动顺序3、估算活动资源4、活动时间的估计主要依赖的数据基础5、基于计划角度的项目管理过程6、常用的计划管理工具甘特图、里程碑图、网络图等等7、计划没有执行的原因8、计划管理要素(5W2H)五、项目质量管理1、项目质量与项目生命周期2、项目质量管理的内容和框架3、项目质量管理计划4、项目质量保证5、项目……
课程大纲第一部分:导入篇:管理的实质管理的现状被管理者到管理者转变过程中,我们面临的挑战?管理者面临的转变第二部分:实战篇1、知己知彼好管理——自知力——管理的艺术个人行为风格分类四种性格特质的“动物”对比四种风格的动机、需求与行为方式。针对对不同团队成员的管理方式差异化团队的打造基于个性的管理指南1:如何发挥不同个性成员的团队价值基于个性的管理指南2:如何激发不同个性成员的工作激情基于个性的管理指南3:如何善用不同个性成员的性格潜能2、未雨绸缪事洞悉——判断力——管理变化考验你计划的执行力如何控制风险?如何使用和组织资源?如何有效计划?如何进行有效的调整如何在着手解决问题之前,先理清、定义有待解决的问题如何系统化地导出可能的起因,并运用事实加以验证避免遇到问题时的恐慌,并理性地做出反应如何……
1、企业信息化隶属于技术服务体系,在管理中没有太多发言权;而信息系统却是涉及企业全面管理的系统工程,如何提高信息化部门的地位?如何提高企业负责人尤其是一把手对信息系统的认识和重视程度? 2、企业信息系统实施后只有应用而已,没有量化的绩效评价体系,没有实施后的优化改进过程,如何建立切实可行的信息系统绩效量化评价体系? 3、作为信息化管理人员,如何能够主动规划和推动本企业的信息化建设,以适应企业业务部门及企业整体战略近期和远期的需求? 4、在国有企业中,信息化建设部门该如何定位并发挥作用,以影响企业决策和管理? 5、在企业中处于执行部门地位的信息化部门,在业务部门领导重视不够的情况下,如何持续推进管理信息化建设? 6、作为一个企业的信息化主管,针对上面的问题,您的解决良策是什么?
沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管理培训课程。是西方知名商学院借鉴军事演习,开发出的优秀高端培训模式。 军事演习是通过红、蓝两军在战略、战术上的不断对抗与较量,达到检验和提高指挥员作战能力的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的企业中、高层经理组成几个相互竞争的模拟公司,围绕与培训主题相关的经营活动,完成演练与学习。 通过2~3天高瞻远瞩、统揽全局、呕心沥血的模拟经营,学员不但完成了围绕培训主题的高质量学习,达到有效提高并娴熟运用管理技能的目的。还将会在思想深处发生脱胎换骨一般的变化,跨越性的完成从反应式管理到运筹式管理、从职能型管理到经营型管理、从经验型管理到科学化管理的思想转型,从而构建管理者的理性思维、全局意识和系统思考能力。 沙盘模拟培训课程旨在通过运用现代沙盘教学方法,树立……
管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的;人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,不是管理出了多大的问题,而是负激励、负能量太多!在这竞争激烈的时代,你的企业的管理工作中,埋头苦干的你是否在抬头间发现我们公司遇到很多困惑:例如: (1)员工爱抱怨,动不动就向领导问怎么办?人手不够,我做不到 (2)老员工依仗资历自大,听不进去意见,劝导 (3)部门间不能相互协调,沟通不畅,造成不必要的损失,突发事件 (4)员工不负责任,对发生不好的事总是一副事不关己,高高挂起的态度。 (5)执行力差,只会动嘴皮子,干劲不足,导致整个工作节奏慢。 (6)恶性……
管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的;人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,不是管理出了多大的问题,而是负激励、负能量太多!在这竞争激烈的时代,你的企业的管理工作中,埋头苦干的你是否在抬头间发现我们公司遇到很多困惑:例如: (1)员工爱抱怨,动不动就向领导问怎么办?人手不够,我做不到 (2)老员工依仗资历自大,听不进去意见,劝导 (3)部门间不能相互协调,沟通不畅,造成不必要的损失,突发事件 (4)员工不负责任,对发生不好的事总是一副事不关己,高高挂起的态度。 (5)执行力差,只会动嘴皮子,干劲不足,导致整个工作节奏慢。 (6)恶性……
1.学员在现场直接置身于“体验-反思-总结-提炼”的行动学习研讨过程; 2.内容即形式,形式即内容,课程中的活动、练习、研讨均与课程目标紧密结合; 3.学员间通过特定环节分享,聆听、欣赏彼此,增进团队成员的融合与信任。 4.学习互联网+时代下高效沟通和团队协作的技巧和方法
领导力决定执行力。卓越的领导力与执行力,可以解除以下方面的困惑: 1、公司未能成功的打造一支执行卓越的管理者队伍,企业缺乏朝气和活力,看不到未来的前途和远景,也不明卓越执行力的蜕变之道。部分团队管理者不能以身作则,也不知道如何以系统的力量和方法保障团队的有效执行。 2、公司未能成功打造一支执行卓越的职业化员工队伍,员工队伍缺乏使命感与责任感, 组织人和自然人不分,好推诿、不担当、得过且过,没有强烈的上进心和目标精神, 企业难以形成通力合作,众志成城的局面。 3、企业内部沟通成本大,有些员工农耕与威权思维严重,比如思维封闭、僵化、自私本位、不忠诚、被动消极、情绪化、不协作、爱冷战甚至勾心斗角、互不买账、不懂得尊重,没有原则底线,做事马虎拖拉,完全没有工业社会的开放、创新、大局意识、敢于担……
欣赏式探询是一种深层次的组织变革干预,是库柏里德(Cooperrider)于20世纪80年代提出来的。他在美国克里夫兰医学中心研究组织发展时,发现了组织中的人和事有很多正面的力量值得研究。他指出,欣赏式探询是合作性地探究人、组织以及周围世界中的亮点,包括系统地去发现一个组织在经济、生态和人等各个要素最为有效运行时,究竟是什么赋予这个系统“生命”。欣赏式探询通过构建一个“无条件肯定的问题”,通常涉及到几百甚至几千人。他认为:欣赏式探询秉承“精诚合作、共同发展”的理念,将人群组织视为一个有机的生命体,通过系统地发现赋予并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势,谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。Geoffrey Vickers认为欣赏是对某个特定的世界形成全面和透彻的理解的过程……
执行力是当今企业家和管理者共同关心和研究的课题,执行力的强弱已成为一个企业成功与否的关键因素。执行力从哪里来?如何培养员工和组织的执行力?执行力的形成过程是怎么样的?作为优秀的管理者,必须掌握这些问题的答案。本课程在深入研究国际先进理论基础上,融汇国内企业实际管理经验,同时结合大量亲历案例,系统阐述和分析执行力的理论发展、形成原因、解决方案及提升技巧等内容,实战性强。敬请带着您的团队和管理中遇到的难题,步入培训现场,与中国著名实战派培训专家崔小屹先生现场对话!课程要点:第一章什么是执行力?第一节从苹果和柯达分析执行力第二节执行力的定义与由来第三节执行力研究的最新发展第四节执行力可以分解为“执行意愿”与“执行能力”第五节执行力,请从行为抓起第二章打造绝对执行的职业素质第一节我们为谁工作?第二节……
第一节组织设计的基本原理1、什么是组织结构?2、组织设计的七个基本原则——以任务分派和职权线为例3、组织设计的六个权变因素——以正规化程度和管理宽度为例4、四种典型的组织结构第二节传统组织结构存在的问题1、组织僵化,导致部门墙——为什么部门间的协作就那么难?2、流程被人为切割,运转不畅——为什么非要现场办公才能解决问题?3、部门或岗位设置不科学,战略意图难落地探讨:快速响应的售后服务战略,有组织保障吗?4、人员臃肿,慵懒习气重——管理部门低效率的根源是什么?第三节组织优化的目标1、对市场变化做出快速反应——为什么没人关注客户需求和竞争对手?2、一切围绕流程转——组织结构应以部门为中心,还是以流程为中心?3、避免内耗,协作到位——以市场部与研发部的协同为例4、机构精炼,效率提升第四节部门与岗位……
一、如何理解以客户为中心?1、企业的本质就是满足客户需求2、客户分外部客户和内部客户3、销售以外部客户为中心4、运营以内部客户为中心——探讨:后勤部门的定位是管理部门,还是服务部门?5、企业是一个握拳动作——探讨:如何理解我们服务好一线,一线服务好客户?二、以客户为中心的流程优化1、企业的价值链与流程分类2、为什么很多作业流程被人为阻隔?3、如何从内部客户的角度优化管理流程?——以员工的培训管理为例4、如何从外部客户的角度优化内部流程?——以客户接待为例5、如何让研发更好地适应客户需求?——IPD研发流程创新6、如何让采购更好地跟上客户的需要?——以采购流程的颠覆性变革为例三、以客户为中心的组织结构优化1、如何理解流程决定组织结构?——部门及岗位的设定办法2、传统组织结构的弊端——部门墙的问……
第一节执行力差会导致什么后果?1、战略难落地——日本企业收购后做的第一件事是什么?2、流程难执行——为什么车间屡查屡犯?3、慵懒习气重,工作效率低——时间管理与帕金森定律第二节企业应打造什么样的执行力?1、《致加西亚的信》2、执行力要点解读——执行力强调的是能力还是态度?3、执行力强调结果导向——华为低成本竞争战略的执行力4、执行力更强调过程管控——日本企业的流程执行力第三节如何打造执行力?1、组织上,高层、中层、基层员工要有合理的执行力分工探讨:为什么强调“大建议不鼓励,小建议大奖励”?2、机制上,构建执行力文化与制度的双轮驱动探讨:本我、自我、超我的三种境界与两种驱动力3、执行力打造不成功的原因分析——X定理与执行力的制度缺失第四节高层、中层与基层员工在执行力打造中的分工1、高层强调执行……
第一节用战略来统一员工的思想1、什么是战略?——基于五个维度的解读2、战略为什么要宣贯?——不能让战略成为员工听不懂的“鸟语”3、华为是如何宣贯战略的?——《华为公司基本法》4、战略对各项工作的指引——以低成本战略下的研发策略为例第二节用文化来锻造员工的斗志1、华为狼性文化解读2、团队精神3、工匠精神4、以奋斗者为本5、以客户为中心第三节用制度来规范员工的行为1、决策机制——真理掌握在多数人手上,还是少数人手上?2、严格遵从指挥链,不能越级3、岗位职责范围内,干自己该干的事——小建议大奖励,大建议不鼓励4、三砍与三化第四节华为的组织结构与流程管理1、华为的组织结构强调“以流程为中心,而不是以部门为中心”2、流程突出“以客户需求为导向”——以研发流程再造为例3、围绕流程,优化部门和岗位设计4、……
中国企业的流程管理时代已经来临,企业的中高层管理者在这个工业4.0时代,必须掌握科学系统的流程管理方法论、流程管理工具及技能技巧。 本课程专为企业中高管打造流程胜任能力,以便他们在日常的经营管理活动中运用流程思想、流程工具和流程方法提升组织效率与效能,让企业在市场中、行业中更具竞争力。
例外与例行,开会与流程企业会议多的背后原因是什么?谁承接会议决议?谁是会议的二传手?会议流程设计与会议决议流程设计实战演练:设计开会流程按流程开会,并设计会议决议执行流程演练点评部门的职责剪刀与跨部门流程“小辫”企业两对互掐双胞胎:部门与部门互掐部门与流程互掐如何解决部门与流程的互掐?建立流程管理部?削弱部门权力?组织扁平化、项目制组织?纵横协调的组织系统设计组织的系统解剖图设计组织的“原理图”跨部门流程设计:流程设计语言线性流程图泳道流程图流程图与角色-责任矩阵表设计跨部门流程实战练习:分组制作企业真实跨部门流程练习点评设计跨部门流程角色-责任矩阵实战练习:分组制作企业跨部门流程角色-责任矩阵练习点评全企业跨部门流程体系设计流程体系架构介绍企业跨部门流程体系实战练习:分组制作企业跨部门流程……