实战派与教练式管理导师

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  • 主讲课程:
    《从管理新人到卓越管理者》 《MTP核心管理技能提升训练》 《团队领导力》 《从业务/技术骨干到优秀管理者的转型》 《绩效管理认知与能力提升》 《目标与计划管理》 《基于教练的团队能力打造与复制》 《DISC与情境领导/沟通应用》 《时间管理》 《高效团队沟通与协作》 《客户沟通与客户谈判》 《大客户销售》 《……
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    0元/天(参考价格)
《MTP核心管理技能提升训练》培训课程大纲

2019-11-14 更新 312次浏览

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  • 所属领域
    通用管理 > 管理技能
  • 适合行业
    银行证券行业 生产制造行业 汽车服务行业 通信行业 其他
  • 课程背景
  • 课程目标
  • 课程时长
    一天
  • 适合对象
  • 课程大纲

    模块一管理者的职责定位与使命

    问题:从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗?

    管理者面临的挑战

    成就VS成就感——管理者的成就感应该建立在哪?

    管理者的一个中心两个基本点

    管理者的四大职责定位与使命

    管理的基本概念:PDCA

    企业管理的方式与方法:四种模式

    管理者的三大心态转型:

    心态转型一:从乘客到司机

    心态转型二:如何正确的做好上传下达

    心态转型三:做放大镜,做行动聚焦,做结果

    管理者的三大行为转型

    从管结果到管过程

    从管事到管人

    从管个人到管团队

    管理者的三大管理方式转型

    从做业务到做管理

    从做管理到做领导

    从警察式领导到教练式领导

    管理者的角色定位

    要解决的问题一:岗位要什么——如何从公司的角度看待管理岗位

    要解决的问题二:上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位

    要解决的问题三:下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位

    模块二管理业务,完成绩效目标

    管理业务的六个关键点和五个过程

    战略到目标

    目标到计划

    计划到行动

    行动到结果

    结果改进提高

    管理业务的第一部分:目标与计划

    目标管理的价值和意义

    管理者只能通过目标才能对下属进行管理

    为什么员工不愿意定目标、不愿意做计划

    目标设定的“三可”原则和“SMART”原则

    定量目标与定性目标

    实操工具:衡量定性目标的五分量表

    目标分解五步流程

    KPI目标的三大职能

    如何设定合理的、富有挑战性的目标

    下属目标的共同协商

    实战方法:

    如何衡量不好量化的目标

    如何应对下属设定的过低目标?

    如何交待复杂的工作目标(项目任务)

    计划的价值

    真计划与假计划

    如何让关键行动措施落地

    实操工具:一页纸的行动计划

    管理者的协调关键资源

    实操工具:绘制进度管控表——甘特图

    管理业务的第二部分:行动与结果

    案例研讨:办公室清洁的故事

    管理者要做执行的第一推动

    为什么执行难?

    团队面临的三大典型执行问题:人、事、组织

    执行阶段的“四个凡事”

    凡事行动导向

    凡事责任导向

    凡事结果导向

    凡事客户导向

    团队责任管理的五阶段

    凡事责任导向,事前敢于承诺,事中做结果,事后承担责任

    如何帮助团队成员从旁观者心态转变到参与者心态

    如何帮助团队成员从乘客心态转变到司机心态

    如何帮助团队成员从不敢承诺转变为主动做承诺

    责任的背后是检查

    如何做好检查:三大检查维度、四大检查体系

    实操工具:部门要事播报表模板

    实操工具:本部门每日绩效检查表

    为什么很多时候职责与流程清楚了,但执行依然有问题

    团队执行中的三大典型问题:完成任务,推卸责任,应付领导

    典型案例分析:什么是完成“任务”的员工,什么是达成“结果”的员工

    作为团队的管理者,你如何识别下属的工作状态,如何识别“任务”与“结果”

    如何帮助团队成员减少“完成差事”

    如何帮助团队成员减少“应付了事”

    如何帮助团队成员减少“例行公事”

    典型案例分析:如何成为一位“做结果,不做任务”的优秀员工?

    结果的背后是底线

    为什么“完美”成为团队执行中的大敌,“完美”的人为什么在执行中最先放弃

    0.1>0,为什么员工在执行中取得一个差的结果都比没有结果好

    案例:华为研发“底线方法论”

    工具:执行前中后的底线

    如何在工作中坚持客户导向

    员工的困惑一:为什么有时良好的愿望,换来客户和同事的冷漠

    员工的困惑二:为什么有时美好的出发点,换来客户和同事的打击

    员工的困惑三:为什么有时严谨的自我要求,却没有得到任何业绩结果

    模块三领导团队,提升员工能力

    管理教练:沟通、反馈、辅导、激励

    管理者的两大基本任务:完成绩效目标+打造优秀团队

    警察VS教练:从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理

    四大管理教练技能之一——沟通

    解决问题一:如何与下属做有效的绩效面谈?

    解决问题二:如何更好的做上传下达?

    解决问题三:如何通过沟通让下属更好的执行?

    沟通实战工具:5C沟通法

    管理者绩效面谈关键要点解析

    关键要点一:绩效面谈的流程与步骤是什么?

    关键要点二:绩效面谈前的两项重要准备工作是什么?

    关键要点三:绩效面谈如何开始?

    关键要点四:如何应对绩效面谈中的三大意外情况?

    关键要点五:绩效面谈如何结束?

    绩效面谈总结:不同类型下属及不同场景的绩效面谈解决方案

    四大管理教练技能之二——反馈

    解决问题一:如何让下属做过程反馈?

    解决问题二:如何对下属做负面反馈?

    解决问题三:如何与下属做反馈互动?

    管理者反馈实战工具:反馈四步骤

    反馈四步骤之一:观察

    反馈四步骤之二:感受

    反馈四步骤之三:征询

    反馈四步骤之四:请求

    管理者反馈关键要点解析

    关键要点一:反馈的作用是什么?

    关键要点二:上级为什么不愿做反馈?

    关键要点三:哪些反馈会对下属起作用?

    关键要点四:反馈的五条黄金建议是什么?

    关键要点五:如何做负面反馈?

    反馈总结:典型情景反馈总结与解决方案

    反馈情景案例:下属工作不符合要求

    四大管理教练技能之三——辅导

    解决问题一:如何分析下属绩效不佳的原因?

    解决问题二:如何对下属进行针对性的辅导?

    解决问题三:如何通过辅导提高下属的绩效?

    管理者辅导实战工具:辅导五循环

    辅导五循环之一:讲解

    辅导五循环之二:示范

    辅导五循环之三:练习

    辅导五循环之四:跟踪

    辅导五循环之五:改进

    管理者辅导关键要点解析

    关键要点一:上级为什么要对下属做辅导?

    关键要点二:辅导的必备三要素是什么?

    关键要点三:上级什么时候做辅导?

    关键要点四:上级做辅导最常见的问题是什么?

    关键要点五:上级如何与下属做辅导的回应?

    辅导总结:典型情景辅导总结与解决方案

    辅导情景案例:如何辅导下属更上一层楼?

    四大管理教练技能之四——激励

    解决问题一:如何理解薪酬与激励的区别?

    解决问题二:如何找到下属的激励因子?

    解决问题三:如何对下属做精神激励?

    管理者激励实战工具:激励三力模型

    激励三力模型之一:稀缺

    激励三力模型之二:PK

    激励三力模型之三:仪式

    管理者激励关键要点解析

    关键要点一:激励的两个重要特点是什么?

    关键要点二:薪酬与激励的区别是什么?

    关键要点三:激励的本质到底是什么?

    关键要点四:如何做激励才有效?

    关键要点五:做激励要注意的两个重要问题是什么?

    辅导总结:典型激励辅导总结与解决方案

    辅导情景案例:如何做团队激励的平衡?

    管理平台:早晚会、质询会、业绩会

    平台管理与日常管理的关系

    平台管理的价值和重要性

    如何开好早晚会

    早晚会做什么

    如何提升早晚会的管理效率

    如何提高员工的参与度

    如何开好质询会

    什么样的周质询会可以帮助管理者及时发现业务问题

    如何让员工从被动的会议参加者转变为质询会的主角

    如何开好业绩会

    如何在业绩会上塑造标杆

    如何解决困扰业绩增长的关键问题

    管理者如何凝聚人心

    领导艺术:因人而异的高效情境领导

    情景领导力TP测评与应用:四种不同的领导方式--命令、指导、教授与授权

    掌握下属的成熟度(准备度),运用不同的管理方式

    情景领导:根据不同的人、不同的性格、不同的事,采用不同的沟通方式与领导方式

    团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用

    如何以人为本、用人所长:既不要领导过度,也不要领导不足

    DISC领导风格测评与应用

    实战模拟:如何给S型下属布置一项紧急且重要的工作

    实战模拟:如何更好的激励C型人

    实战模拟:如何更好的给D型上级做汇报

    实战模拟:I型管理者在沟通中应注意哪些问题

    模块四管好猴子:摆脱下属干扰,完成管理角色转型(猴子管理经典法)

    管理,而非亲力亲为

    为什么有些经理人忙得不可开交,但他的下属却无事可做

    猴子管理法

    认识猴子

    如何摆脱四处救火的恶性循环

    为什么猴子都跑到你的身上?

    到底是谁的猴子?

    各司其职,认领自己的猴子

    猴子到底是什么?

    该管则管,能放则放

    一方负责完成工作,一方负责监督工作

    指派与委派的区别

    如何委派工作?

    给猴子上好保险

    猴子生病怎么办?

    合理利用管理者的四类时间

    模块五影响上级:辅佐上级,成就自己

    为什么要影响上级?

    了解上级的管理风格,提高效率

    如何明确上级的工作目标与工作要求(需求)

    如何做反馈:过程反馈与结果反馈

    如何向上级汇报坏消息

    不同意上级意见时,如何沟通

    如何给上级提建议

    模块六影响平级:部门沟通协作与利用组织的力量

    沟通首先是一种态度

    如何应对和处理部门扯皮?

    高效团队沟通的二个真相

    沟通失误的三大源泉:认知、交流、情绪

    为什么团队沟通不畅,不是因为利益不一致,而是目标不一致?

    从关注立场到关注利益,如何实现团队沟通效率的升级?

    从纠结对错到着眼得失,如何实现团队沟通结果的改善?

    视频案例:沟通中的冲突

    什么是好的沟通:沟通与协作的关键点

    视频案例:同理心的力量

    实战技巧:建立人际关系,利用组织的力量

    如何拓展关系?

    公司哪些关键类型的人可以在工作方面给你和你的团队提供帮助?

    模块七学以致用——学员实战问题研讨与最佳实践分享

    课程标签:通用管理、管理技能

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