1.薪酬体系建设的"项目管理"1.1薪酬体系建设的"项目管理"1.2薪酬体系建设项目存在的主要问题1.3薪酬体系建设项目的管理原则2.薪酬结构体系模型设计2.1薪酬体系建设的着力点2.2设计薪酬结构模型2.3评估方法的选择2.4设计薪酬体系模型3.薪酬项目启动3.1薪酬体系建设的时机3.2如何进行薪酬项目的前期准备工作3.3设计项目计划书3.4设计《项目思路和方法》的技巧3.5召开项目启动会4.岗位评估与付酬水平设计4.1如何设计岗位评估估要素模型4.2岗位评估流程设计4.3成功掌握岗位评估会议4.4薪酬水平设计4.5岗位价值与岗位等级的确定5.适岗度评估与薪酬酝酿5.1如何设计适岗度评估要素模型5.2适岗度评估的流程设计及过程控制要点5.3如何进行薪……
1、薪酬体系设计流程1.1薪酬问题诊断1.2薪酬项目启动时机1.3薪酬项目管理的5大原则1.4薪酬体系建设的着力点训练:诊断公司薪酬存在的问题2、进行薪酬项目前期准备2.1与高层沟通原则、方法2.2指定详细的项目实施计划训练:指定可行的薪酬项目计划书3、召开项目启动会3.1召开启动会的步骤;3.2召开启动会的技巧4、设计符合公司付酬价值观的岗位评估模型4.1设计岗位评估的选择4.2评估要素的二维设计4.3评估要素的权重设计和赋值原则4.4推动评估模型审核“通关掌”案例:新飞电器的评估模型某公司的评估模型训练:设计符合公司价值观的评估模型。5、评估岗位价值5.1岗位价值评估流程详解训练:模拟评估某公司岗位价值6、设计薪酬结构6.1薪酬水平策略选择6.2薪酬结构设计八步骤6.3设计动态薪酬调整机……
一个人拿两个人的工资干三个人的活创造四个人的价值。工资是企业最大的浪费传统“薪酬”概念已然过时薪酬分配的四个理念分配体系的五个层次薪酬设计的三个重要方法薪酬激励的新观念建设人效指标体系实现人效提升主要方法阿米巴模式下的薪酬分配激励案例
一、适应性分配体系1、薪酬分配四个理念2、薪酬分配体系四个层次3、薪酬分配的九个依据4、适应性分配体系的四个标准二、分配体系问题诊断1、企业可能存在的十二个问题2、分配激励存在的四个问题3、分配激励的四个原则4、员工激励的三个层面三、工资体系设计1、薪酬设计流程九步法(JSC)2、岗位价值评估3、薪酬结构设计4、薪酬机制设计5、人力成本控制四、绩效改进与激励提纲1、多层级价值评价体系2、绩效管理的发展阶段3、绩效考核经典方法论4、绩效指标与机制设计5、绩效目标设计与激励五、激励机制设计1、主要薪酬激励方法2、激励“四先四后”原则3、研发人员的激励机制设计4、销售人员的激励机制设计5、项目人员的激励机制设计6、生产人员的激励机制设计六、长期激励1、高管团队激励机制设计2、合伙人激励机制设计3、……
一个人拿两个人的工资干三个人的活创造四个人的价值。工资是企业最大的浪费传统“薪酬”概念已然过时刚性工资比例大薪酬弹性系数小静态不适应发展构建薪酬分配思想框架薪酬分配四个理念薪酬分配五个层次薪酬分配的新观念主动给员工加薪工资是员工自己挣的从工资推导出任务目标提升薪酬竞争力提升秘籍从人力资源管理到人力资本管理从人力资本管理到人效提升管理经典人效指标体系人均产值人均收入投入产出比减员增效的主要方法优化组织结构优化业务流程合并岗位人员优化用工模式改革加薪增效的主要方法主动为员工加薪由工资推导任务如何为业绩好的部门加薪如何为业绩差的部门加薪华为营销系统奖励案例研究7-Eleven便利店运营模式研究某科技公司团队竞赛模式下的绩效激励案例阿米巴多层利润分享案例研究
目前社会上很多与薪酬有关的培训课程多侧重于岗位评估方法的介绍上。这固然很重要,但是在实践中,薪酬体系建设作为一个在公司内部涉及所有部门、影响所有员工切身利益的重大项目,项目负责人的项目管理技巧成为影响项目最终成败的关键因素。 本课程是站在项目管理的高度,分析薪酬体系建设项目的里程碑设计、目标设定、关键点控制、职责分工、过程管理的方法、原则及实操技巧,指导企业人力资源负责人或中小企业老板在不依靠咨询公司的情况下建设适合企业自身特点的薪酬体系。
我在华为二十年所做的最重要的事就是分钱,把钱分好了,组织就活了。----任正非 【为什么学习】 Ø为什么您所满意的薪酬体系,却得不到员工的认可?! Ø为什么公司给员工加薪却造成更多员工的不满?! Ø为什么总是出现“想让来的不来,想让走的不走”的员工?! Ø为什么员工干活出工不出力?! Ø为什么企业却总是难以做大?! -----打造适应性分配激励体系,解决企业家最关心的问题!!!
竞争性人力资源管理人力资源发展阶段竞争人力资源管理特点竞争性人力资源管理的手段人效提升是人力资源管理的核心抓住干部管理权关键岗位人才标准建设人才盘点(评价)与优化方案高潜力人才培养各级管理团队评估与调配干部任免程序抓住薪酬分配权薪酬分配方法论高管团队的任期激励工资总额管理技巧有工资推导任务加薪的机制设计抓住绩效考核权绩效考核的主要方法论绩效指标设计绩效部门设计奖励机制设计薪酬绩效激励中心建设抓住组织设计权建立组织调整制度和原则掌握组织运作数据组织结构优化抓住人效管理权人效指标体系人效管理提升人效的主要方法人效提升的六字诀实践应用不同发展阶段企业人效提升重点不同性质企业人效提升重点
多层级价值评价体系岗位价值评价胜任度评价绩效评价累积贡献评价能力/潜力评价价值观/态度评价绩效管理的发展阶段绩效考核—考绩效管理—管绩效改进—改绩效激励—激绩效考核经典方法论目标管理(MBO)关键绩效指标(KPI)平衡计分卡(BSC)目标与关键成果(OKR)绩效指标与机制设计都江堰的巧妙机制绩效指标设计的两个方法—标杆企业对标法绩效指标设计的两个方法—关键成功要素法绩效目标设计与激励目标设计方法目标设计原则华为业绩目标个人承诺绩效强制分布激励“四先四后”原则绩效辅导绩效管理循环绩效计划绩效回顾与辅导绩效考核与反馈绩效管理误区绩效管理是人力资源部门的事情考核就是扣钱考核就是全员考核360度考核绩效考核就是指出员工的错误考核关键是考考核指标应该全部量化考核应该注重结果
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能和价值的进一步深化挖掘和提高,HRBP及三基柱将在企业的发展中起到越来越重要的作用。本课程旨在通过团队的共同学习,增加HR团队成员之间的粘合度和凝聚力;各模块负责人在熟练掌握自己工作的同时,能够拓宽思路,运用HRBP的思维模式对公司业务有全局观的思考和支持。达到战略转型和HR价值深度展现。
随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能和价值的进一步深化挖掘和提高,HRBP及三基柱将在企业的发展中起到越来越重要的作用。本课程旨在通过团队的共同学习,增加HR团队成员之间的粘合度和凝聚力;各模块负责人在熟练掌握自己工作的同时,能够拓宽思路,运用HRBP的思维模式对公司业务有全局观的思考和支持。达到战略转型和HR价值深度展现。
企业在进行人才选拔和招聘面试的时候会发现:“员工与管理者的最显著差异体现在思维方面;而普通管理者与优秀管理者的最显著差异体现在情商方面。” 对于应聘管理岗位的候选人,用人部门管理者和HR面试官需要重点考察他们的思维、情商、性格、动机等方面的深层特质,从而判定候选人与企业在价值观、文化和理念方面是否匹配。 《金牌面试官》之“管理优选篇”是针对“如何精准识别中、高层管理者的思维和情商水平”的实践课程。
2017年,人力资源管理协会的一项企业调查发现,有代表性的“十大”招聘面试痛点如下所示: 1.企业频繁发生选错人的现象; 2.企业没有统一和明确的选人标准; 3.面试官全凭感觉选人,不会提问也不会观察; 4.面试官面试方法不当,引起候选人的质疑和投诉; 5.90后员工入职后稳定性太差,此类员工离职率居高不下; 6.非HR管理者只关注候选人的业务能力,但忽视其他素质; 7.候选人面试时表现良好,入职后表现平平,甚至让人大跌眼镜; 8.候选人符合岗位要求,但入职后与用人部门领导和同事关系不好; 9.用人部门招聘要求太苛刻,HR找不到合适候选人,难以推进工作; 10.HR的面试方法和工具落后,寻求能快速精准识人的一整套方法论。 该调查的另外一项结果是:企业非……
企业在校园招聘过程中更加关注求职者的深层次特质,比如性格特点、优势特长、价值观、品德和情商等。 为了辨识学生的深层素质,企业通常使用无领导小组讨论、半结构面试、现场模拟等方式,其中还会使用例如压力面试、性格测试、情商测试等测评工具。 但是,企业的非HR部门(来自业务部门)面试官并不擅长识人选才的专业技能,因此他们需要提升面试专业水平,即: 1)如何规避“看走眼”的风险? 2)如何避免“凭感觉和喜好”提问? 3)如何识别和评价候选人的回答内容? 4)从哪些角度考察候选人深层次特征? 5)如何客观、快速、准确地做出面试评价(评语)? 6)如何设计面试问题考察学生的心理素质和职业潜质? 7)如何借助快速有效的面试工具发现人岗匹配和上、下级匹配的候选人? 如何操作无领导小组讨论?……
企业的新任管理者(通常是团队或部门管理经验在3年以内的管理者)面临诸多挑战,比如:管理者角色认知、目标和时间管理、团队组建和发展、人际沟通、团队绩效和团队文化发展等等。 企业希望新任管理者不但能延续其过往优秀的个人绩效水平,同时还能够发挥个人在团队和组织的更大价值,比如:带领众人达成企业战略目标、优化业务和创新、后备人才选拔和发展、传递企业文化等等,即企业希望管理者带动团队成员实现更大价值。但是,调研发现:中、基层管理者经常遇到如下挑战:1)自身管理知识和管理经验欠缺,凭个人摸索,进展缓慢;2)担任管理者之后发现自己不擅长跟各种性格的人打交道;3)不知道用什么方式去了解下属,也不知道如何激励下属;4)与下属或团队交往方式过于简单、直接、甚至有些粗暴;5)愿意为下属或者团队着想,但是换来的……
“凡事预则立,不预则废”, 面对自己即的职业生涯,你想有自己系统的人生规划吗? 面对众多企事业单位,您了解多少?知道他们运作的潜规则吗? 当您走进企业,是否能处理好自己的人际关系,获得上司的赏识呢? …… 面对这些问题,具有十多年人力资源管理经验的赵斌老师,曾亲临现场为康佳电子集团、格力集团合肥分公司、美的集团、祥源集团等多家上市公司,以及安徽大学同学、合肥工业大学同学、安徽农业大学同学、安徽医科大的同学们做职业生涯规划巡回讲座,赵老师依据自己多年人力资源工作经验,在对外资、民营、国企用人理念,企业潜规则深入了解的基础上,为员工量身定做《实战职业生涯规划》课程。以生动的企事业案例为依托,将实战的可操作技能融入案例。 先后为科大国祯、滁州中烟、中国电信安徽分公司等多家知名单位做过上……
现如今,新生代员工已经作为创造社会财富的生力军。经调查显示,新生代员工人群在企业员工队伍中的比例已占30%左右,少部分人还在重要的管理、技术岗位任职。作为生长于计算机时代,成长在互联网中的一代,他们的价值取向多元化,他们的思维也有着与其他时代生人完全不同的地方,新生代员工管理已经成了所有企事业单位不得不注重的管理难题,重不得、轻不得,打不得、骂不得,居高不下的离职率等问题都困扰着管理层。新生代员工管理已成为企业倍感困扰的一个问题,新生代员工的培育与引导也是摆在管理层面前的一个重要课题。
50%的讲授,30%的学员分享,20%的互动练习 分组学习——建立团队,营造氛围,比学赶超 课堂练习——练习、做,建立身体记忆 情境模拟——情境的带入,让学员现场掌握针对性应对方法 案例研讨——在研讨中,激发学员思想的碰撞,巩固知识,学以致用
有了规划,人生就有了明确的目标和具体的步骤,就可以协调行动,增强学习、工作的主动性,减少盲目性。面对当今复杂的经营环境、更加激烈的市场竞争,越来越多的企业走向以财务控制为核心的企业管理。财务人从低头拉车不抬头看路的传统“守财型”、“执行型”、“核算型”,到深入参与企业战略,为企业发展添砖加瓦的“理财型”、“支持型”、“管控型”,是企业和财务自身迫在眉睫所要突破的瓶颈。潜心研发的《财务人的职业规划与技能提升》课程,带您从开阔全局视野、深入精通业务、掌握沟通技巧、创造财务价值等方面做好自己的职业规划,提升财务人的“硬实力”和“软技能”,使自己的职业生涯迈向一个新台阶,助力企业更好地应对变革挑战。
美国训练与发展协会认为,人力资源开发是:“整合训练与发展、职业发展与组织发展,以增进个人和组织效率的作为”。核心内容包括培训开发、组织发展和职业生涯规划三个部分。 任何人的职业人生都要经过成长经阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段、下降阶段。每个职业阶段都有属于它的辉煌。如何借助企业与岗位平台实现个人与企业的“双赢”,是我们课程要解决的核心问题。一个人的兴趣、技能、价值观是职业规划的“铁三角”,如何以兴趣为起点,结合自身沉淀的技能,有效实现人生价值? 课程采用了国际先进的人生洞察沙盘,先让学员在人生沙盘摸以中真实感受人生与职业规划的一般规律,然后再采用国际先进的测评工具,让你了解自己的性格特质,适合职业的大致取向,为您量身定做职业生涯规划;课程会用智慧启迪、角度创新,为企业进行人力资源有效……
第一部分 激发学习兴趣开场导入:活动一:入场调查表预热活动二:视觉探索卡开启引导之旅传统培训课程开场四部曲激发学习兴趣的三大关键任务工具一:快速预热、融入课程——入场调查表入场调查表是什么?入场调查表对激发学习兴趣的价值?现场练习:绘制一张入场调查表使用入场调查表有哪些注意事项?工具二:营造氛围、进入主题——视觉探索卡视觉探索卡有效的秘诀是什么?复盘:运用视觉探索卡的五个步骤视觉探索卡在使用上要注意什么?工具三:管理需求、深度思考——引导式调研 体验:引导式调研如何激发学员兴趣总结:引导式调研的五个核心步骤解读现场练习:应用引导式调研工具使用引导式调研有哪些注意事项?工具四:重构理解、促发共识——翻转测试体验:运用翻转测试实现“检验效果”、”……
第一章:行动学习概述和演示1.什么是行动学习?2.行动与学习的平衡3.行动学习历史4.行动学习的威力与价值5.世界范围内的应用第二章:行动学习项目的六要素1.项目、挑战、任务或问题2.4-8位具有不同观点的人员组成的小组3.反思性提问与倾听4.提出系统策略和采取行动5.对学习的承诺6.行动学习催化师第三章:行动学习项目的阶段1.组建小组2.向小组陈述问题或任务3.重构问题4.目标确定5.形成行动策略6.实施行动7.总结知识和经验第四章:提问和提问技巧1.提问的挑战2.不同类型的问题3.问题解决过程中的提问4.关于目标和行动的提问第五章:个人、小组和组织的学习与发展1.行动学习如何发展个人技能?2.通过行动学习开发领导能力3.加速团队建设的步伐4.改进小组业绩的规范和程序5.创建一个学习组织第……
保险行业发展趋势良好,国家政策给予高度支持,中产阶级人数及资产保持持续、快速增长;同时,高净值人群财务安全与传承需求凸显,使得健康险、年金险、保险进信托等产品需求量大增; 银保监会监管严格程度逐步提升,行业及产品服务等信息更加透明化,税法制度改革趋势等情况,强烈呼唤大量、高品质、更专业的高品质精英保险代理人; 大部分主体寿险公司及团队经历过人海增员战术、新人大进大出,损耗公司团队财力、人力、精力,打伤增员与发展士气,亟待进行重新定位和完善优质人才引进及培训管理体系建设,团队渴求高素养、高绩效、高收入的高品质合伙人。
在企业中,有很多被安排在内部进行授课的管理者或内训师,因不懂得学员的学习特点,又害怕紧张,导师授课的管理者或内训师的自信心不足,更不愿景上讲台;即不知道如何有效的管理学员,又缺乏引导的技巧与方法,导致原本精彩的课程内容没有得到有效的表达及呈现,错失了很多展示自己、提升学员、提高工作效率及团队效益的机会,为了解决以上问题,课程呈现与引导技巧应运而生。
一个课程的成功与否,通常在课程设计时就定型了。开发出学员喜欢听的课程,开发出企业最有价值的内部课程,从而劲歌金曲有效传承企业经验是企业培训师的工作重点。 然而,我们常常发现: 1.内训师常常把精力放在授课呈现技巧的提升上,对培训内容的设计和教材的编写不重视,同时也缺少经验 2.培训内容尤其是技术培训常常是内容枯燥、冗长乏味,让人昏昏欲睡 3.当面对培训需求时,内训师常常无从下手 4.面对网络、书本以及形形色色的培训素材,培训师不知该怎样与你的培训主题和员工的培训需求挂起钩来 5.针对不同的素材,培训师无法识别,更无法运用最佳的表达方法将它高效地呈现出来 6.如何让我们的培训材料针对性强、目标明确、题材丰富、案例生动、条理清晰、生动有趣? 7.本课程是根据企业内部讲师培养、发展……
在如今的市场环境下,企业经营者面临最大的两个问题是: 第一、如何选择合作伙伴与团队核心人员,“选择比培养更加重要”,大部分管理者都会根据个人的好恶、价值观、性格来“感性”的选择了不适合的人选; 第二、管理思维与方法的缺失,权威人力资源平台做过一项统计,85%的员工离职是属于上级管理不当的问题,所以发展期公司在人才经营上会比 成熟期的企业人员流失更大,人员培养更难。
1、培训管理体系如何与公司发展战略紧密结合? 2、面对公司领导或部门主管对培训的消极态度,一筹莫展? 3、 开展培训需求调研,工具用了一大堆,却发现需求结果更不清楚? 4、 年底做完培训需求调查,回来一大堆数据,制定培训计划,却无从下手? 5、企业安排筹建内部讲师队伍,需要进行培养和管理,却不知如何开展更有效? 6、企业希望提高人才胜任岗位技能,为企业培育“人财”,却不知如何统筹规划? 7、员工希望能在企业得到能力提升与职业发展,却没有具体的方向和系统的培训? 在经济全球化的今天,随着科技飞速发展,企业所面临的竞争日趋白热化,从原来的资源竞争上升到了人才竞争,企业要提升生存能力和持续发展,就必须能够吸引、培养和留住人才,如何实现呢?企业培训起到至关重要的作用,它是保持竞争力的“……
一、人力资源从业者未来工作升华的五个关键词:1、“知识迭代”;2、“工作互联网化”;3、“蓝领招聘”;4、“HR的外脑思维”;5、“战略下的人才发展”二、人才发展体系之——培训体系搭建两个关键维度:1、培训体系建设的两个关键维度;2、设计培训体系的四个步骤;3、培训目标提取的六个要点;三、年度培训需求调研分析的精准化:1、培训需求分析的三个层面;2、培训需求调研的十种方法;3、6+1需求调研法;4、培训需求分析报告的障碍解决;
头脑风暴:案例分享论古今中外“大佬”的必杀技能——1对多转换思想。第一章节:为什么讲:企业培训师的概述1、培训师能让我们改变什么;2、企业内训师的基本素质要求;3、培训师角色定位;4、企业培训的目的与重点5、成人学习的特点与动机【1】不自信了【2】身体机能下降了【3】对培训分数不在意了【4】培训的目的性更强了第二章节:如何讲:内部培训师的职业风范一、培训师的个人风格:讲师自我风格选择(DISC性格测评甄选自我讲授风格)二、内部培训师呈现技巧1、运用声音的技巧2、舒适自然的姿势拉近距离3、恰当的手势助于表达4、适当的走动可控制全局5、亲切、丰富的表情吸引听众6、目光接触加强沟通三、利用紧张3项准备与5种方法第三章节:讲的顺:加涅学习理论—九段教学法教育心理学——九步教学法在成人培训中的应用&n……
案例一:论古今中外成功“大佬”的一大必备技能;思考一:技能型员工升华为知识型员工;经验型管理者转型为教导型管理者;一章节:高效课程的七个关键条件头脑风暴:什么是好的培训课程:1、TTT、STT、PTT的课程区别;2、高效培训课程的七个关键条件;3、柯氏四级评估模型与现实培训工作的应用理解;4、课程优化的工作流程5、建立课程研发团队;二章节:课程聚焦——庖丁解牛1、业务痛点分析;2、绩效改进理念;3、绩效偏差分析;4、岗位任务分析;【1】岗位任务分析;【2】岗位任务分析示意图;5、组织战略:【1】战略目标分解下的关键主题;【2】组织战略分解;6、培训需求分析三个维度;7、不适合培训解决的情况;8、分析学员价值;9、课程命名的方法:【1】为什么要给课程起一个好的命名;头脑风暴:【A】印象深刻的课……