本建议书为规划贵司管理人员提升教练辅导技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况，拟订本培训规划书，以为施行之依据。我司希望能为贵司贡献一份力量，同事也希望能在领导力培训方面做深入的探讨。 课程规划说明： 面对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的素质。然而，人才必须经由培育，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。本课程的特色在于协助主管能够有效掌握培育部属所需要具备的知识和技能，使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育，并且协助主管能够轻松而有系统地辅导员工，进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
《基于业绩改善的绩效管理能力提升》【课程大纲】一、绩效对管理的作用1、管理中的三大问题1）有目标没结果2）有考核没绩效3）有沟通没行为2、企业三级管理的本质与核心3、什么是绩效管理1）绩效管理是什么？2）绩效管理的三大层次3）绩效管理的本质【小组讨论】为什么会对绩效管理产生误解4）绩效管理与绩效考核【小组讨论】影响绩效达成的关键要素4、绩效管理对员工、管理者、企业的好处二、基于目标实现的绩效管理推进1、以岗位价值为基础的精细化管理2、基于岗位进行的目标与绩效管理 3、既互为保障、相互交叉，又各成体系【问题分析】推动目标管理的困难点在那里？ 三、绩效计划订立与计划行动1、如何分解KPI？2、上一级指标与下级指标的关系3、部门级KPI指标分解1）部门级KPI指标的提取原则2）……
创一流能效管理实务——效果导向，统筹提升能效管理是以能力与绩效提升为目标的管理方式，包含组织能力开发、个人能力开发、绩效管理、绩效促进四大方面，充分体现效果导向和精益管理的经营思维。在各自为政的职能式管理模式下，多数企业难以实现精益管理，更难通过协同管理有效提升企业能效水平，因而存在通过有效统筹能效管理提升企业绩效和竞争力的巨大空间。实践中，导入精益能效管理模式的企业，其绩效和竞争力往往也得以大幅提升甚至实现跨越式发展，能效管理也因此受到越来越多企业的重视。对标一流创一流专家杨天河老师，在十多年管理咨询实践和若干能效管理咨询项目的基础上，以打造标准的心态不断梳理、提炼、创造和验证，首创一流能效管理模式及评价指标体系，能够协助企业通过精益化的能效管理，有效统筹能力开发与绩效提升工作，大幅提升企……
面对现今竞争多变的经营环境，企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的素质。然而，人才必须经由培育，才能适才适所，才能为企业所用，发挥其应有的贡献。本课程的特色在于协助主管能够有效掌握培育部属所需要具备的知识和技能，使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育，并且协助主管能够轻松而有系统地辅导员工，进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
敏捷组织与组织赋能，是摆在当下各类企业面前的直接话题，特别是万物互联、数据技术驱动更加速了对组织变革与高效赋能的要求。 企业经营者与人力资源管理者也需要进一步开展落地的项目以推动组织的建设，进一步增强企业活力与行业地位。因此，了解敏捷组织与高效赋能的方法和理论，将会为企业、管理者、人力资源等进一步开展项目带来收益。
学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。本课程主要内容是华为如何应用BLM模型，从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统，它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。
绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，绩效管理系统已经成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。绩效管理承担了企业战略的“落地”任务，绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并最终落实到每个职位的任职者。因此对每个员工的绩效进行管理、改进、提升，从而提高整体绩效，那么企业的效率和价值将会提高，企业将会获得在市场中的竞争优势。
帮助学员正确认识BSC+KPI绩效管理的思路，能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立。 帮助学员懂得绩效管理体系的设计，掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法。 帮助学员掌握绩效管理推行的方法，懂得不同考核模式的选择，掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用，推动绩效管理的良性循环 帮助学员掌握绩效沟通辅导的方法技巧，掌握绩效计划制定、过程监控、辅导实施的方法技巧。
您的管理者在绩效目标计划于执行中出现下面的问题，您会怎么帮助他？ 绩效管理流于形式； KPI不清晰、不落地，布恩能够引起衡量员工绩效的作用； lKPI设定了，但是却没有执行，不能达成目标； 员工没有达成KPI的积极性； 给员工目标设得低，团队目标完不成； 目标设高了，员工不接受，或者影响执行积极度； 绩效目标沟通时，只沟通指标，不沟通行动路径和衡量目标，员工没信心达成； 低估做定期绩效回顾和反馈的重要性，不能及时调整执行中的偏差； 评估打分“一锅端”，高绩效员工没得到认可，积极性受挫，低绩效员工认为组织不重视绩效，没有改善动力； 年底评估面谈出现分歧，要么绕开，要么强压，不能起到共识绩效、激励员工的作用。 解决上述问题，需要绩效辅导来解决问题……
在竞争日趋激烈的市场环境下，企业要想获得持续的发展，除了要制定正确的战略决策外，另外一个重要的就是必须提升团队凝聚力和执行力。作为企业管理者您是否还在为以下这些问题而困惑？ 团队协作不配合，没有凝聚力，战斗力弱！ 员工感觉没有内在动力,工作责任心不够！ 安排人员做点事情总是推三阻四！ 同事之间有隔阂，不抱团，无团结意识！..... 如何才能真正地提高团队凝聚力，提升员工执行力的关键在哪里？这个问题一直困扰着许多企业的经营者。日常管理中所碰到的问题都离不开凝聚力和执行力的问题，不解决就是最大的隐患，让企业损失看不见的内耗；不提高就是最大的危机，市场临危巨变，稍纵即逝；不做大做强就是最大的敌人，企业遇风浪则危机四伏。
一、设定绩效目标：1、战略目标分析2、绩效目标规划二、确定考核形式1、确定考核对象2、确定职类考核方式3、确定职层考核方式4、确定考核周期5、确定考核内容三、构建指标词典1、战略地图设定2、鱼骨图法设定部门目标3、目标指标化4、定义筛选指标5、形成指标词典四、设计考核表格1、设计中高层绩效考核表2、设计基层绩效考核表3、绩效考核的汇总及记录五、绩效结果应用1、绩效结果与薪酬等级结合2、绩效结果与培训结合3、绩效结果与岗位调到结合
第一部分:激励与关键人才激励一、关于激励1、激励，是为双方实现目标;2、企业激励，是引导、激发和规范员工的行为;3、企业激励，分为职位和人两条线来梳理;4、激励能力，是管理者必备素质之一;5、企业高绩效来源于激励。二、关键人才与激励1、何为关键人才?企业经营价值链和管理价值链中的关键环节岗位员工。2、关键人才的价值：(1)自身价值(技能、智慧、执行力);(2)影响价值(品牌、传帮带、正能量);(3)战略价值(不可或缺、稳定、延续)。3、何为关键人才?(1)管理精英。一般界定为决策层、决策支持层管理人员。包含：总裁、副总裁、总裁助理、总经理、副总经理、总经理助理;关键部门长。(2)技术骨干。技术总监、高级工程师等。(3)营销人才。营销总监、销售经理、大区总监等。(4)财务资金人才。投融资、财务……
绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。绩效管理是一个持续的交流过程，通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度，为提升企业绩效和员工绩效助力。绩效可分为员工绩效和组织绩效,据国外绩效管理专家研究：有无导入绩效管理的企业，在财务方面和生产效率方面差距甚大。 发展是硬道理。毫无疑问，企业的可持续发展需要良好的绩效，导入绩效管理不仅为企业带来卓越的绩效，还可以有效地解决以下四大问题： 企业战略目标的实现，需要绩效管理来保证，为企业未来的发展奠定基础； 绩效管理为员工薪酬的发放、培训需求的挖掘、员工的晋升和降职提供依据； 企业需要提高执行力，可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想； ……
第一单元何为绩效1.1绩效内涵1.2绩效分类（本分类按照卓越绩效模式标准进行分类）1.2.1领导方面的绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.2产品与服务绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.3顾客与市场绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.4财务绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.5资源绩效及关键绩效测量指标（KPI）1.2.6过程绩效及关键绩效测量指标（KPI）第二单元企业为什么要提升绩效2.1对企业而言：2.2对员工而言2.3对股东而言2.4对社会而言：2.5对顾客而言第三单元绩效改善六步曲3.1明标准明确衡量绩效采用的关键绩效指标KPI及目标值3.2识差距何为问题按照问题的重要紧急情况进行归类排序研讨与练习识别差距所用到的方法工具使用到的方法工具训练3.3做预防原因分析要因确……
21世纪，企业只相信利润，不相信神话！ 为什么当前大多数企业的绩效考核流于形式？ 为什么企业绩效考核天天考、月月考、年年考，却收效甚微？ 为什么自认为员工的态度好了，能力强了，而业绩却不升反降？ 绩效，如何高效？绩效如何让企业与员工双赢？ 利润，如何创造？利润如何快速提升？ ----- 你需要借力企业绩效管理专家的指导与帮助！
为什么企业美好的愿景与战略目标总难以有效达成？ 为什么企业股东的资本价值总难以最大限度得到回报？ 为什么企业员工的智力与劳力付出总难以得到正确的度量与激励？ 为什么企业的绩效考评总会流于形式而无法产生真正的管理价值与效果？ 为什么？？？ ----企业战略绩效管理模式将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业战略绩效管理已成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。企业战略绩效管理将使您的企业战略得以实现，企业管理得以提升，企业人力资本得以升值，企业核心竞争力得以持续增长！禹老师凭籍多年外企丰富的人力资源经验及翔实的人力资源理论功底，秉持学术研究的态度紧密结合现代企业的现状与发展，为你揭开企业绩效管理模式之真谛！
一、目标与介绍1.介绍培训的目标和方法2.了解对培训的期望3.增进了解和信任二、下属成长模型1.清楚认识自己团队需要什么样的员工根据公司的目标和部门实际情况建立工作团队2.从五个维度打造卓越和培养卓越下属3.发现自己员工的长处和短处4.实践练习三、下属员工绩效评估和对话技巧1.你能正确评估下属吗？2.在公司KPI体系下，有针对性评估下属员工3.为什么需要销售绩效辅导1)绩效对话基本过程和技巧a)重温KPI指标，进行准备b)要求下属准备，征询其他同事的意见c)开展一个正式的绩效对话业绩评估：一个与员工真正合作的过程；做好充分的准备，保持客观；建立评估工具2)案例分析3)角色演练4.关注下属的长期发展建立帮助下属不断成长的行动计划5.回顾与小结a)建立行动计划b)培训评估c)结束
企业必须从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式管理系统。有效的管理必须抓住工作重点，考核依据明确，各司其职，上下级沟通顺畅、控制与协调有效，充分发挥员工的工作主动性，有利于员工能力提升，形成以工作导向的工作氛围。 目标管理是由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配制的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。 BSC、KPI等已经成为绩效管理的代名词，如何在绩效管理中应用BSC和KPI，如何在 公司层面、部门层面、员工层面设定具有战略导向的KPI，将战略落地使执行力强化是 绩效管理的核心内容。 本课程从分析目标绩效管理的案例开始，导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术 和操作……
绩效管理是企业管理中的一个焦点，直接影响整个企业的管理水平和管理人员的管理意识和技能。优秀企业与平庸企业的分水岭之一就是其绩效管理水平的高低。 BSC、KPI等已经成为绩效管理的代名词，如何在绩效管理中应用BSC和KPI，如何在公司层面、部门层面、员工层面设定具有战略导向的KPI，将战略落地使执行力强化是绩效管理的核心内容。 如何理解、识别与判断素质、使用什么工具可以发现人的素质，通过科学的绩效管理提升员工的绩效！ 本课程从分析绩效管理的案例开始，导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术和操作方法，系统揭示现代绩效管理的真实核心。
第一单元：为什么要进行绩效考核与面谈1.介绍培训目标2.研讨：绩效考核与绩效管理的区别3.录像分析：这个经理的绩效评估面谈如何？4.绩效考核与评估面谈的目的与作用第二单元：绩效考核的常见问题及解决方法1.绩效考核的常见问题分析2.常见问题的解决方法第三单元：如何进行绩效评估面谈1.如何进行绩效面谈的准备?2.绩效面谈的七步骤3.录像分析：如何与A类优秀员工进行评估面谈4.小组练习：与A类优秀员工进行评估面谈5.录像分析：如何与B类达标员工进行评估面谈小组练习：与B类达标员工进行评估面谈6.录像分析：如何与C类待改进员工进行面谈7.小组练习：与C类待改进员工进行面谈8.与员工进行绩效面谈的要点小结第四单元：绩效考核结果的应用1.案例研讨：这笔奖金如何分?2.绩效考核结果的应用注意要点第五单元：……
在HR六个模块工作中，大部分的HR普遍认为绩效管理是最难做的，之所以难做，是因为推行绩效管理往往陷入到以下几个误区： 1、 激发恶念:员工认为绩效考核只是扣工资，负面和抵触情绪严重。很多员工只做要考核的工作，其它工作就漠不关心。上有政策，下有对策，更有甚者，多部门联合起来加工数据来获取绩效奖金。管理的终极目标是激发“善念”。违背了这一原则，任何管理都很难成功。 2、只考不核:在设定考核的机制时，把重点放在了考上了，而对于数据真实性核实与数据暴露出来问题的稽核却不重视，人为的把绩效管理搞成了面子与形象工程，没有实际的推动意义。 3、反客为主:本来实施绩效考核是由人力资源部门推动，各直线经理为主进行的一个管理动作，结果变成了，以直线经理为辅，以人力资源部为主的事情了，靠不懂业务的人力资源部……
在大多数企业里，人力资源是不是常常被动接受总经理和业务部门的指令？ 人力资源在工作中是不是常常被贴上“不懂业务”的标签，甚至有可能被老板委派的业务人员所取代？ 人力资源是不是在战略会议上鲜有发言权，也很少能影响到高管层决策？人力资源的价值到底在哪里？ 随着人力资源业务合作伙伴的风行，人力资源如何理解业务，如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴，使人力资源工作的价值得到尊重和认可并回到战略圆桌，正成为人力资源从业者热议的话题。《人力资源如何成为业务部门的合作伙伴》这一课程即是在此背景下应运而生的。
绩效管理的目的是什么？HR把它当做调控员工工资的工具；上司把它当做约束下属的手段。员工则认为KPI除了扣钱，一无是处。当前，多数企业只把绩效管理片面的理解为考核员工工作指标的道具，面临指标设置混乱，员工反抗情 绪严重等诸多问题。却忘记了，改善才是绩效管理的核心要点。任何没有改善的考核，都是在耍流氓！ 3A绩效目标管理系统，将从3A(Aim:目标—Appraise—考核—Ameliorate:改善)三个角度，解析绩效管理，将绩效目标与改进相联结，考核与改进相挂钩。 首次把绩效目标作为绩效目标的重要组成部分，并纳入考核标准，实现目标—考核—改进—目标的良性循环，彻底解决空设指标没有计划，空有考核没有改善的困境。
绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分和企业实现经营管理目标、促进员工队伍成长的工具，近几年越来越受到企业管理层的重视。越来越多的企业都在研究、引进绩效管理系统。但是，由于绩效管理是个“舶来品”，其蕴含的西方管理思想与中国传统文化的巨大差异，使得绩效管理在中国企业要么流于形式、要么成为伤害员工感情的祸端，处境尴尬。因此，如何把具有浓郁西方管理思想色彩的绩效管理与中国企业管理的具体实际结合起来，探索一套让中国企业的员工和管理层都能接受的绩效管理系统就成了亟待解决的问题。《构建具有中国特色的绩效管理体系》课程正是为了解决这个问题而推出的。
第1章 年度人力资源盘点的意义第2章 年度盘点的内容第3章 年度盘点技术第4章 年度盘点案例第5章 年度盘点报告内容
引题：企业发展应以绩效为纲一、全面正确认识绩效管理二、绩效管理实施焦点—绩效考核三、绩效管理有效实施与员工沟通辅导四、绩效考核结果的运用和激励五、实施绩效管理的保障体系引题：绩效管理的困惑第一模块：全面正确认识绩效管理1、什么是绩效管理？2、绩效管理的定位与核心理念3、绩效管理的常见误区绩效管理的目的认识不清重结果不重过程绩效管理与日常管理脱节，认为是另外一项工作认为绩效管理就是人力资源部的工作思考：企业绩效管理如何更有效、更成功落地？4、绩效管理的体系构建与实施步骤绩效管理的PDCA过程完整的绩效管理系统包括目标分解、绩效考核、绩效改进以及结果应用。第二模块:绩效管理实施焦点—绩效考核1、绩效考核指标设计的基本思想及其演变关键绩效考核指标（KPI）目标管理（MBO）与KPI平衡记分卡（BS……
新时代的核心----创新企业经营效绩评价的内容CRG组织管理模型以人力资源管理为核心的企业规范化管理体系(SMS)扩展的CRG组织管理模型一、绩效管理思想的革命(一)反思绩效考核案例分析(二)拥抱绩效管理案例分析二、绩效管理的体系框架企业经营管理框架模型企业组织管理框架(一)绩效管理的基本流程示例分析(二)绩效计划与指标体系的构建示例分析(三)绩效形成的过程控制示例分析(四)绩效考核与评价示例分析(五)绩效反馈与绩效面谈示例分析(六)绩效考核结果的应用示例分析三、绩效管理的技术保障示例分析(一)基于目标管理的考核体系示例分析(二)基于关键绩效指标的考核体系示例分析(三)基于平衡记分卡的考核体系示例分析(四)基于标杆管理的考核体系示例分析(五)以任职者素质为基础的考核体系示例分析
生产现场制造的不仅仅是产品，更是企业的价值；是制造型企业的基础工程，是其它管理系统良好运行的基石。 品质不稳定、成本无法控制、交货不准时、盈亏吃不准、员工流动性大、人员士气低，这一系列乱象长期困扰着许多制造型企业，不少企业想利用高尖的管理模式摆脱此困境，结果无济于事。 提高企业管理水平不可舍本求末，管理者们关注现场，扎实地、系统地实施现场管理，一切乱象将迎刃而解。本课程使用大量企业现场管理案例，告诉管理者通过看板管理及数据分析，并打造长效机制，为生产管理业绩提升打下基础
一、了解绩效管理1、认识“世界”企业的绩效管理z绩效管理中职责的界定z世界知名企业的绩效管理z国内知名企业的绩效分享2、认识“自己”z了解目前自己公司的状况z理清目前能操作的思路二、科学绩效管理体系建设1、了解目标管理对绩效管理提升的战略地位2、目标管理如何让公司的战略落地3、目标分解过程4、目标管理技巧及方法三、量化管理实施技能训练1、量化管理的整体思路2、如何根据平衡记分卡的思路来设计kpi指标3、Kpi设置的“多快好省”与kpi的数量、时间、质量、成本的关4、公司、部门及岗位kpi的分解案例实操5、绩效考核方法介绍6、关键事件记录法的运用四、绩效沟通的重要性1、沟通技能演练2、绩效面谈的目的和作用3、绩效面谈实操练习4、绩效面谈注意事项五、薪酬如何体现激励性1、绩效结果的应用与薪酬的激……
第一部分绩效管理1、认识绩效考核和绩效管理2、诊断公司业绩3、绩效管理办法和绩效考核方案第二部分组织分析和职位分析1、组织分析：公司行业，发展战略，人员梯队2、职位分析：工作分析的具体内容、方法、职位评估的内容、职位分析及描述3、职位说明书的编写：主要内容、标准格式、写作步骤第三部分绩效考核流程1、绩效考核的大流程2、绩效考核的小流程第四部分绩效考核中人力资源部和一线经理角色的区分1、一线经理和人力资源经理工作设定2、绩效考核前的培训第五部分常用的绩效考评方法—十大考评办法1.考评办法的介绍及运用：关键事件法、目标管理（MBO）、KPI指标管理、BSC平衡记分卡、排序法、平行比较法、.硬性分布法、尺度评价法、定位等级评价、行为观察量表2.十大考评办法的比较和结合第六部分绩效考评中常见的十大误……
