第一部分绩效管理实战理论

绩效与绩效管理

绩效管理的五大误区

企业绩效管理的四大系统

绩效管理的四大方法体系

MBO

KPI

BSC

OKR

绩效项目实施流程

绩效管理的PDCA

确保绩效成功实施的四个根本

建立绩效管理的三个保证体系

四类人员的绩效责任

务必提升经理绩效意识和绩效管理能力

设计绩效考评的周期

影响绩效周期的因素

五类人员的考核周期

建立绩效管理的四个流程

绩效考核冰山模型

第二部分绩效计划实战

设计三级KPI体系实战

从目标到绩效

关键绩效指标（KPI）体系的建设

设计关键绩效指标（KPI）的两种方法

BSC

KSF

用关键成功因素法设计三级关键绩效指标（KPI）集合

设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合

分析公司成功的关键因素是什么

利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素

导出公司一级关键绩效指标（KPI）集合

实战：设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合

设计公司一级关键绩效指标（KPI）集合应该注意的问题

设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合

上级目标和下级目标之间的关系

任务分工矩阵：

任务分工矩阵分解企业工作任务

任务分工矩阵分解企业KPI

实战：分解公司级KPI集合

关键绩效指标（KPI）有效分解的注意事项

实战/作业：设计部门二级关键绩效指标（KPI）集合

设计个人三级关键绩效指标（KPI）集合

三级关键绩效指标（KPI）体系模型

设计KPI集合的权重、指标值和评分标准

关键绩效指标（KPI）的权重确认方法

两种实战方法

给定法

专家综合打分法

设计关键绩效指标（KPI）的指标值

设计指标值的三原则

设计关键绩效指标（KPI）评分标准

三种实战方法

企业KPI指标在时间维度的分解图

时间维度分解的原理和关键作用

特殊职位的关键绩效指标（KPI）设计

指标评审的原则和流程

评审的原则

评审的流程

目标承诺与发布

第三部分绩效实施实战

绩效面谈是什么？

绩效辅导面谈的作用

对管理人员

对员工

绩效沟通的几个渠道

实战1：王经理的绩效面谈

绩效面谈流程

绩效面谈的准备

绩效诊断

绩效表现备忘录

一对一绩效面谈的环境

方案准备

绩效面谈沟通

绩效沟通的七个步骤

跟七类员工沟通策略

绩效面谈追踪

实战建议

绩效面谈实战2：张华的绩效面谈

视频：挑战的绩效面谈

第四部分绩效评估实战

人力资源部的督导职责

建立和完善客观的绩效评估流程

工作总结

评估机制

绩效面谈

结果应用

工作总结注意的问题

考核评价等级

设计绩效成绩的分布

考核结果的使用

常见的考评错误

第五部分绩效改进实战

绩效改进是什么

宏观绩效改进

微观绩效改进

激励的16宫格

职业发展方向

奖金方向

绩效改进的四个要点

绩效改进的四个原则

实施绩效诊断

员工执行力差的五个原因

绩效诊断

绩效诊断箱

某员工绩效诊断

某员工绩效问题解决策略

制定绩效改进计划

制定绩效改进计划

绩效改进计划的四个要素

示例：某员工绩效改进计划

实战：拟定上一考核周期内绩效计划中需要改进的某一项目的改进计划

绩效改进计划的过程

进行绩效改进辅导

辅导的步骤

掌控辅导的时机和切入点

辅导的要点

绩效辅导示例：视频

注：实际课程会与课程大纲稍有差异。

课程标签：人力资源、绩效管理