上午：第一部分：一切皆数据——对标管理促进管理质变一、可衡量才是可管理的——对标（标杆）管理与两化融合标杆环——立标、对标、达标、创标卓越企业的共性：全面科学合理的标杆创建增效更重于降本——标准化、系统化、数据化、模版化对标管理改变企业对工作的评价方式二、立主脑——从文化角度分析管理难题标杆管理追求不让问题发生换个角度看管理——关闭问题发生的电源德国人的“主脑”法家文化与数据化意识及手段第二部分：标杆思维（第二、三法）——任何工作都需要系统化分析标杆管理的责任层级法（标杆四法）——问题存在必有规律可循责任层级法——“批量化解决问题的能力”形成，抓住问题的规律系统分析，将问题一次性、批量化解决标杆管理的最有效的方法：企业对标管理课题立项与“责任层级法”的价值规律——打造“标杆企业”的基本方法论……
标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳精益实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。 企业面临很大成本压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面精益化的标杆突破。 本课程通过对包括台塑在内的标杆企业背后的成……
全球企业竞争进入数据化时代，近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机而成功。但更多的企业更如繁星陨落、昙花一现，政府部门无从应对，众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战，无论谁都失去了必胜的把握。如果通过管理中的大数据抢占竞争先机，形成决策数据化、管理智能化、“第一时间”正确决策，谁就引领了行业的发展，实现基业长青。 集团管理事务庞杂，在项目管控、风险防控、竞争情报、人员效能、成本控制等诸多领域都需要通过科学管控。集团及二级单位需要研究自己的主要竞争对手的优势模块，建立数据库，全面杜绝“人为”这种不确定因素。还需要进行自身管理的全面标杆化，使每个管理环节都成为降本增效管理的保障部分。需要通过标杆管理来整合各种资源，规避风险，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能……
全球企业竞争进入数据化时代，近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机，但更多的企业如繁星陨落、昙花一现，众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战，无论谁都失去了必胜的把握。但是谁通过数据应用抢占先机，形成智能化管理，“第一时间”正确决策，谁就引领了行业的发展，实现基业长青。 标杆管理服务于企业竞争及管理创新，更重要的是基准创建的方法更适用于数据信息的管理，如果企业应用“标杆四法”，就可以有效的建立应用数据的管理体系，应用信息化将基准数据整合后，则可直指管理的智能化实现。
企业为何管控成本居高不下，根本原因并非直接成本，更主要的原由在于不善管理“效率成本”，也源于管控思路、工具、管控标准的缺失。企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验降低成本外，还需要对企业内部的各层级瓶颈实施突破。需要通过标杆管理来整合、共享企业与下属部门各种资源，使有效的低成本高效益管理模式、信息共享，认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路，掌握管控到位的基本原则、相关方法（标杆四法）、及所有关键业务的流程优化、指标体系建设与绩效控制，提高成本效益可控度，为企业管理水平的全面提升服务。 纵观世界500强，他们都运用标杆（基准）管理作为日常管理工具，从而成为行业领先。美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分……
激烈竞争的环境中，是文化的弱势阻碍了企业的发展，使管理者又走进了更多的迷茫，也使员工陷入低落的士气之中。我们把企业中所有制度解决不了的问题归结于文化的弱势；任何管理背后的问题都是文化不力而引起的。我们应该：从管理深处的哲学来揭密——企业的文化战略决定企业的思维方式；从人的本性中揭密——文化管理的价值取向决定员工的职业性格、工作效率与作风； 从强势文化来解密——和谐的文化环境影响人的心态，更加影响到其是否长期保持极佳的状态；从文化力的研究和成功企业的案例来阐述——正确而鲜明的主题文化才是重塑企业战斗力的魔法。 通过本课程，让学员对企业文化有了正确的认识，了解企业文化的实战作用。通过文化环境建设，来管理全员工作作风，引导员工工作心态，由消极工作者转变为企业价值创造者。并使学员了解多种文化管理……
认识我们的企业文化——标杆管理与文化标杆文化与企业文化让文化标杆化——百年老店与国际卓越公司的文化坚守什么是文化标杆卓越企业背后的共性陈泓冰实操案例：“烤鸭问题”使文化标杆化，百年老店百倍产值发展案例组：目前所有的卓越企业都是通过对标而成功的文化意识指导我们如何看待和处理工作中问题真正的管理是不会让问题发生关闭问题背后的电源法家文化与管理实操思考我们的企业文化——文化挖掘和的落地标准系统化创建人治和法治、务虚与务实：什么样的文化是我们企业需要的？——剪刀思维与西点军校的（创新、拼搏、协助、敬业的有效结合）责任流程文化案例分析与研讨：处处体现文化——工作中的问题案例企业中的商鞅变法之责任层级法：文化与各部门工作中的问题系统化解决方式——何谓真正的创新、处处皆可创新——宪法作用：企业文化指导和约……
关于文化——合资企业管理共融面临的问题文化对人的价值观及行为方式的影响跨文化管理的表象与文化背景宗教教义背景与中西方企业的经营伦理文化背景不同造成的不同工作风格文化变革——文化冲突与共融文化变革的必要性与共识营造工作与生活的冲突不同背景文化冲突主要类型工作中的时间观与空间观层级距离与管理决策风格对不确定性的事务接受程度差异不同文化个体的处世方式与团队协作方式简单与复杂——向前看还是向后看标杆思维与管理发展进程化繁为简——发达国家、地区企业工作流程与工作标准文化的正方向引导——在文化冲突中的主要思维误区案例研讨：国际公司中的文化冲突与最佳问题处理方式理性与感性的商业文化取彼所长——文化细节与行为习惯变革文化休克的压力源及后果跨文化的最佳接受方式接受心态与跨文化团队融合入乡随俗与管理创新确定跨文……
第一部分：流程管理与标杆透析什么是流程改进工作中产生低效率的原因什么是流程管理、流程改进与再造流程不科学给我们带来的危害流程改进都关注哪些内容流程改进的基本方法从无序到有序、从有序到规范二、流程改进中导入标杆管理的带来的效果流程改进中的标杆环——立标、对标、达标、创标的不断循环流程改进与标杆管理的不可分性标杆管理与对管控到位的决定性作用成功的背后——卓越组织对流程标杆的关注项目对标管理的类型案例组：各类组织通过对标而取得的巨大收益通过对标管理来实现流程改进与降本增效三、标杆模仿与流程创新1、工作中如何寻找好的标杆来实施流程改进2、浅层次的模仿与深层次的模仿四、标杆突破1、流程改进中不同的战术带来的不同效果2、企业同业对标的巨大效果与局限性3、案例组：流程改进中跨行业对标的观念与作用4、全面实……
第一部分：跨领域思考——对标管理与管理本质对标管理的真正价值与范围标杆环——立标、对标、达标、创标标杆管理与对企业降本增效的决定性作用卓越企业的共性——精益化的全环节标杆没有科学的标准就没有先进的管理基准创建的关注点二、真正的创新——标杆管理类型与实施效果项目标杆管理的类型与降本增效典型的企业对标管理实践与产生的巨大效能最有效的拿来主义3、跨行业对标（跨领域对标）的观念与创新作用陈泓冰实操成果路径案例：最快速的创建核心竞争力，利润率大幅领先同行业从濒临破产到四年进入500强三、创新与挖掘“问题”本质1、最好的管理是不让问题发生2、如何关闭问题背后的电源3、法家的创新思想与从根本上杜绝问题第二部分：标杆思维中的协同与创新性企业问题解决的最佳路径一、协同创新实践路径二、案例分析互动：摸清工作中发……
生产制造业明确了工业4.0为目标的发展模式，房地产企业在此背景下能做些什么？房地产企业面临很大压力，盈利难度加大，成本越来越高，政策因素影响加大。纵观整个行业，只有行业排名前10%的企业才有较好的盈利状态与前景，这些企业都做了什么？我们能否创造更多的业务模块优势，跻身前10%，通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本？房地产企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面精细化的标杆突破，创建行业标杆。需要通过标杆管理来系统化梳理管理细节，明确出每一个工作环节的“标杆缺失”，利用信息化与大数据，实现管理问题智能化追溯、自动分析判断，提供智能化决策支持。 为实现以上目的，房地产企业必须先实施标杆管理，整合、共享公司各种资源，使高效的管理模式、工作模式内部推……
进入移动互联和大数据时代，企业的生产组织方式、企业边界、技术进步、管理与组织创新等发生变化，对标管理作为企业组织变革的管理方法和工具，能够以一种完整的、系统的思维方法，重新审视、改善各项工作，追求极致，让组织更有智慧。 对标管理是21世纪管理工具之首，它是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地，重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，形成高效执行力管控体系，促进核心竞争力形成，从而奔向卓越。
第一部分：标杆思想与实践效能唯物辩证法对企业管理的指导——不能衡量就不能管理顺应客观规律之法——标杆环：立标、对标、达标、创标西方卓越企业的经营哲学的普遍内涵——标杆创建3、儒家学习观的企业实践——对标实现核心竞争力与企业创新中的能力再造二、解决管理困局、管理实战的思路重建：“剪支脉、立主脑”——李小龙武学核心境界1、客观唯物、辩证地看待不良问题——如何发现问题的本质原因2、西方哲学内涵——普遍性的管理困局与儒家、道家的思维、行为方式3、追求不让问题发生——法家思想核心第二部分：标杆思维与企业问题改善路径——各家哲学思想的融合与修行法门——回答钱学森三问一、法家之法：剪刀思维法（标杆四法）为什么西点无借口？——高效工作的标准、西点军校剪刀流程二、工作部署离不开墨家辩证法：剪刀思维的谱系图应用……
第一部分、标杆管理与全面管控一、什么是标杆管理1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性：以“全面科学合理”为目的的标杆创建3、标杆管理的“四个化”——标准化、系统化、数据化、模版化二、对标管理类型与实施效果案例1、同业对标与业绩突破2、跨行业对标，实现经营管理的“科学、合理、简单、直接”三、对标的目的是什么——管理质变1、标杆管理追求不让问题发生2、管理改变的关注点——关闭问题发生的电源3、剪支脉、立主脑——处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆4、法家思想真谛——标杆管理中的文化与经营哲学（上午10：15-11：30）第二部分、标杆管理方法论与针对各类管理问题的规律及解决流程标杆管理的剪刀思维法（标杆四法）1、管理中的基准创建：适用于所有项目的“西点军校剪刀式工作流程”——西方强……
企业面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面标杆突破。需要通过标杆管理来系统化梳理管理问题，整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式、工作模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，全面挖掘实现长效降本增效的全部环节，以提升企业的综合竞争力。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。目前，国……
生产制造业明确了工业4.0为目标的发展模式，其他在此背景下能做些什么？要业绩、要规避风险，纵观整个行业，很多同行都在摸着石头过河，这些企业都做了什么？那些可以拿来借鉴很多，使我们少走弯路，用最小的风险获得最大的收获。 在巨人的肩膀上，我们能否还可以轻松的创造更多的业务模块优势，创建行业品牌？通过全员工作效能、效率的提升来规避风险？公司需要进行自身的全面精细化的标杆突破，创建行业标杆。需要通过标杆管理来系统化梳理管理细节，明确出每一个工作环节的“标杆缺失”，利用自身的网络平台、信息化与大数据，实现管理问题智能化追溯、自动分析判断，提供智能化决策支持。 为实现以上目的，必须先实施标杆管理，明确标杆指标体系，使管理趋于数据化，整合、共享公司各种资源。便于使高效的管理模式、工作模式内部推广、功效……
一、成本不能再降了？同质化时代，企业应如何应对价格战省下的就是我赚到的！因为节约，所以盈利——500强企业的成本管理案例二、成本管理理论与实践传统成本管理方法成本管理的观念问题三、什么是标杆成本法？什么是标杆管理？为什么标杆管理是最有效的降本增效方法？利润翻番——某500强子公司降本增效实战案例如何进行成本对标什么是标杆成本法的成本创标？四、树立降本增效标杆我们该有哪些成本意识我们每个人应怎样管理和控制成本？杜绝日常管理中的浪费降本难，但增效易！五、标杆思维与降本增效标杆管理的剪刀式思维与资源科学使用零资源与低成本扩张——资源整合标杆管理的谱系图思维法与成本规划标杆管理的一域多层思维法与问题改善六、如何建立降本增效的企业文化文化与主题文化降本增效文化重在细节成本创标文化建设增效标杆团队建设全……
一、资本运营的模式和方式１．资本运营与商品经营区别２．企业发展对资本运营要求３．企业资本运营的基本模式4．企业资本运营的主要方式5．企业资本运营的杠杆效应典型案例分析二、企业资本运营中的融资1．资本运营中的融资需求2．企业融资需要量的预测3．多元化融资策略和方式4．企业融资结构和成本5．资本运营融资风险控制典型案例分析三、企业资本运营中的重组１．企业产权重组操作方法2．企业业务重组操作方法3．企业资产重组操作方法4．企业债务重组操作方法5．企业管理重组操作方法典型案例分析四、并购风险控制与整合策略1．企业并购类型和战略规划2．企业并购价值评估和定价3.并购交易结构设计和操作4.企业并购风险审核和控制5．企业并购整合策略和方式典型案例分析
中国正处于社会经济转型的变革时期，中国企业也正处于需要进行二次创业的历史时间窗口。企业需要从机会导向向战略导向转型、从产品经营向产业于资本经营转型、从客户思维向用户思维转型、从经营管理向系统管理转型，而企业家自身也需要从业务能人向组织高手转型。 因此，企业需要进入战略管理状态。
中国正处于社会经济转型的变革时期，中国企业也正处于需要进行二次创业的历史时间窗口。企业需要从机会导向向战略导向转型、从产品经营向产业于资本经营转型、从客户思维向用户思维转型、从经营管理向系统管理转型，而企业家自身也需要从业务能人向组织高手转型。 因此，企业需要进入战略管理状态。
第一部分上市审核概况1.企业为什么要上市2.企业上市历史审核3.企业上市流程描述4.盘点国内上市现象第二部分上市的可行性1.企业上市被否原因2.企业上市可行性分析-所属行业3.企业上市可行性分析-法律问题4.企业上市可行性分析-财务指标5.企业上市可行性分析-行业地位、市场容量、成长空间第三部分上市财务筹划1.企业上市被否案例财务问题2.企业上市前理想的财务指标3.企业上市前财务规范之补税4.企业上市高管激励财务处理5.企业上市前的其他财务问题第四部分法律障碍排除1.企业上市受阻的法律案例2.企业上市的法律基本要求3.企业上市的具体法律障碍第五部分私募股权融资1.上市前为什么要私募股权融资2.上市前私募股权融资对象选择3.上市前私募融资的比例与价格4.关于私募股权融资的利润对赌5.关于私募股……
无数积极心理学的专家们研究得出结论：现有快乐，而后又成功。一群充满阳光心态的员工一定会为企业带来丰厚的业绩和美誉度，一个重视阳光心态培养与维护的企业必定是成功的企业。阳光心态产生的快乐本身就是一种竞争力、一种无形的企业资产、一种化解压力的利器。 企业中最复杂的因素是人，员工喜怒哀乐的情绪，往往会影响其工作的状态和效率。员工要每天面对工作任务和业绩要求，面对与人合作和人际沟通，没有一个积极的心态，就会产生很多的抱怨和不满，影响着工作效率和良好的生活品质。员工只有管理好自己的情绪、塑造阳光心态，享受工作才能快乐的工作，只有快乐的工作才能给企业创造更大的财富，达到与企业共赢的目的。
聪明的女人善待单身的每一天、智慧的女人嫁给谁都会幸福，幸福对于女性来说不仅仅是祝福，更是一种能力：心里想到一件事情，就能办成并能在过程中时刻感受到幸福。自古就有“郎才女貌”的说法，现代社会的审美要求女性要精致美丽，至少也要知性优雅；同时随着社会的发展节奏和生活压力的增加，又要求女性有属于自己的事业空间，至少是独立的工作能力。因此，很多女性在生活当中迷失了自己，在为人妻、为人母和为人女的生活之外，还要疲于应付工作和社会，幸福便渐行渐远。如何找回和感受幸福，一堂幸福女性完美的修炼课程便成为众多女性追捧的课程。 杨文利老师有属于自己的爱情和家庭、也有属于自己的事业和成就、更有属于自己的社会影响力，如她所说：“我生活的方方面面都是我自己选的，我的工作也由我自己说了算，每年有进步、时时有追求，幸福快……
如果说教育的作用是让无业者有业，那么培训的作用就应该是让有业者乐业。从心理学角度出发，站在员工工作的角度上思考工作和生活，讲解和现场演绎情绪舒缓的八大技巧、通过大量的真实案例揭示快意工作、乐享生活的理念。 让员工转换思维，当下就感受到幸福； 让员工开阔眼界，获得享受幸福的能力。
成本是种付出，不可能被无限制的降低。 那么，要如何才能实现企业成本相对的降低呢？要从流程入手，如果你可以控制企业每个成本发生 的环节，你就可以将成本降到最低，这是一个系统化的工程，也是一个改造企业价值链的工程！
自2012年8月1日起至年底，将交通运输业和部分现代服务业“营改增”试点范围，由上海市分批扩大至北京、天津、江苏、浙江、安徽、福建、湖北、广东和厦门、深圳10个省、直辖市和计划单列市。 根据统计上海市有89%的试点企业在改革后税负得到不同程度的下降，如何应对“营改增”带来的好处，享受结构性减税；如何享受出口服务零税率和免税的优惠； 如何应对增值税下的纳税申报、会计核算的挑战，无疑让很多企业翘首企盼。 如何用好政策，降低税负成本是我们管理者必须要考虑的问题。
第一模块：正确认知当前的强监管严处罚2017银监处罚成绩单1.业务开展不审慎，合规意识淡漠2.尽职调查不到位，事后管理缺失3.过度追求业务发展规模和速度4.业务不专业造成管理失责失控2018银监部门的监管决心1.监管文件2.处罚公告第二模块商业银行当前面临的经济形势金融监管力度持续加大1.对监管层落实“严格问责”2.监管部门正在扎紧制度的“笼子”3.从严监管、防范风险将是未来金融工作主旋律互联网金融快速发展对银行的冲击与影响1.电商四巨头与国有四大行的合作2.金融产品的同质性使得竞争愈发激烈运营管理要主动将产品转化为服务第三模块管理操作风险的方法措施金融业正面临着前所未有风险冲击1.进入案发数量、金额历史高值2.团伙作案、智能性作案高发3.外部风险挑战内部管理外部欺诈手段更加狡猾多变1.电信……
作为银行，放出去的是钱，收不回来的钱都是亏损，所以风险管理是第一位。 作为企业，拿的是钱，做的是生意，所以盈利是第一位。 但，作为用钱做生意的企业——银行，不能只衡量盈利，还要看风险。 所以，对于银行的财务战略，风险管理第一，获利能力第二。 财务是后进制的，通常出了事情，财务会反应出结果来，所以，对财务的分析，要解决的根本问题是如何指导业务，而不是单纯的说一个结果。
报表是企业健康的晴雨表，任何一个管理者一定要学会看报表，学会管理报表。 看报表不是去看枯燥的数据，是看数据背后的来由。 管理报表不是编造数据，而是去制造企业理想的数据，健康的指标。 你能深入的了解报表，就能深入的了解一个企业和一个管理者的内心！ 因为，报表是管理结果的反应，管理是管理者思想的表达。
凡是预则立，不预则废，这句话源于《大学》，可见古人早就有预算管理的理念。 全面预算，即预算要做的全面，要全员参加，因为管理不仅仅是领导的事，也是大家的事。 战略是你想要什么，战术是如何得到你想要的，预算是战略的具体表达！ 预算是种习惯，成功也是种习惯。做预算就是给企业养成一个逐步走向成功的习惯！
