稻盛和夫是日本的“经营之神”，运用独创的阿米巴经营模式，创造了三个世界500强企业之奇迹！ 白手起家创建二家世界500强企业，用三年时间拯救了日航空，日航后为第三家世界500强； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 阿米巴经营模式是指将公司分成许多的小的组织（或是一个部门、一条生产线、一个班组、一道工序，甚至到每个员工），每个小组织就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个公司去经营。 阿米巴……
1、领导魅力是不用权威，让别人主动乐意完成他们的目标。领导魅力有助于团结下属；领导魅力有助于感召下属；领导魅力有助于增强领导效果；2、管理别人最有效途径就是管理自己二、成为杰出的领导者1、领导者的自我要求积极/诚意/检讨/表率/效率/激励/学习2、符合好领导者的条件目标/关心/教导/授权/激励/沟通三、领导者的人格魅力与品质塑造自信心机动性个别性乐观性独立性四、授权的艺术1.主管在管理上所面对的问题与挑战2.授权的真正意义何在？3.为什么有些主管不能有效授权？4.授权的六个层级5.认识四种授权风格6.主管有效授权的技巧7.委派部属职责之内容8.委派部属职责的技巧9.如何透过授权增进部属能力10.授权的实务问题及对策
第一天时间内容目的/效益9:00-10:30一、人力资源管理总体简介²人力资源的发展趋势²部门经理的人力资源管理职能²战略规划与人力资源规划二、工作职责描述和工作评估²从不同的角度分析同一职位从战略高度了解人力资源学的起源学会评估每一个工作10:30-10:40休息10:40-12:00²工作分析的程序与方法²如何描述工作职责²工作评估三、招聘和面试²面试准备学会制定工作职责描述掌握招聘和面试的技巧12:00–13:30午餐13:30–15:00²如何设计面试问题²测试与评估分别从部门和人事部的角度看问题15:00-15:10休息15:10–16:20四、辅导和培训²如何帮助部属进步与发展²激励部属工作意愿²帮助部属为自己的目标负责²给部属一个好的工作环境不会辅导和培训下属的经理是不合格的经……
第一部分阿米巴经营威力1.1阿米巴经营的实施效果1.2阿米巴经营的三大传奇1.3日本航空重生的启示第二部分什么是阿米巴经营？2.1阿米巴的生物学特性2.2阿米巴经营的定义2.3阿米巴经营的根本目的2.4支撑阿米巴经营的三大支柱2.5阿米巴经营的本质第三部分阿米巴经营如何创造高利润？3.1经营哲学凝聚人心3.2灵活高效的阿米巴组织3.3核算系统精打细算3.4内部交易与独立核算3.5考核与分配如何活用3.6内部PDCA的循环如何建立第四部分如何正确学习阿米巴经营4.1阿米巴经营经营推行常见误区4.2阿米巴经营正确认知的7大思维4.3阿米巴经营哲学导入与落地方法4.4正确推行阿米巴经营步骤第五部分阿米巴成功案例分析5.1日航重生案例详解；5.2国内行业经典案例解读；
模块一、概述1、什么是大客户？天音公司定义的大客户是什么？2、指导大客户管理的理论基础2/8理论、长尾理论3、大客户管理的模型分析模块二、大客户开发的营销策略1、大客户购买决策分析2、大客户购买心里分析3、大客户购买习惯与激励方式4、大客户购买习惯与沟通技巧5、大客户沟通的黄金法则6、大客户沟通的白金法则模块三、大客户谈判技巧和工具应用1、谈判模型设计谈判过程的策略规划包括：布局、发展、应变、缔结四个阶段的规划。2、谈判的成功=80%的准备+20%的应变.3、客户需求的探询询问的方法与工具SPIN法则案例：施乐公司如何做销售4、产品呈现技巧FAB法则5、如何处理客户的异议冷漠、怀疑、误解、不关心6、紧抓客户的购买信号7、如何获取客户购买承诺并合理管理客户的期望值8、KA买手的秘密（KA对买手……
一个集传统治国之道与现代治企之法的智慧层面课程！ 一个帮助总裁全面提升其团队战斗力和业绩的实战课程！ 为什么我们的营销总是单兵作战，形不成团队合力？ 为什么我们现有的生产效率总是增长缓慢？ 为什么我们的管理总是流于一种形式，缺乏强大的团队执行力？ 为什么我们的企业文化很热闹，员工却离心离德？ 为什么我们努力管理的团队总是士气不高，没有战斗力？ 为什么我们的管理人员有能力却总是无法产生实际的业绩增长？ 为什么我们经常进行领导力训练却仍然前瞻性不强？我们强大领导力的根源和实质究竟是什么？ 企业竞争源于团队竞争力，企业发展源于团队的发展，而团队源于强有力的领导！如何迅速提升管理人员的领导力，管理队伍的建团带团能力；迅速发动企业内动力是企业能否持续保持核心竞争力和竞争优势，赢得和应……
组织能力被喻为组织DNA，掌握了组织能力构建与应用技术，即打通了人力资源管理所有关节，所有人力资源难点与问题将在组织能力的框架思路下迎刃而解、融汇贯通。作为企业管理者CEO、组织与人力资源工作者、直线业务经理，每天面对很多业务问题、组织问题、人才问题，苦于找不到答案，管理无效、市场的压力、工作的挑战。。。而这一切问题源头恰恰就在“组织能力”——这个常被人忽视的管理命题之中。 组织能力决定执行力！管理者学会并掌握组织能力知识与方法，对于组织中常见的如业务问题、人才问题、文化问题、组织问题将会找到解决的路径，运用学到的技术应用到实际管理之中，将会起到立竿见影之效果，短时间能快速提升自我管理与经营水平，特别对于HR或组织工作者来说，组织能力更是一项核心必须掌握的技能，国内外对一课题的研究或著述鲜……
如何打造百年企业 全球三大战略专家、黄海战略创始人柴少青博士领衔主讲
一、梦想永远是人内心不灭的灯塔——愿景蓝图1.有梦想就有未来，组织应为梦想而存在2.什么是组织愿景?如何构建组织愿景?3.愿景绝不是务虚，绘出组织愿景蓝图4.催人奋进的愿景，让员工与组织一起飞5.各类组织愿景案例二、筑好基业长青第一道精神长城——文化再造1.现代企业文化重要作用——行为背后的思想2.健康企业文化基因特征——用文化引领企业3.企业文化的重构与再造——组织核心价值观4.如何推动企业文化建设——日常细微见精神5.成功企业文化案例三、无论走了多远，永远不忘初心——战略引航1.什么是战略？企业要往何处去？2.战略是方向，让战略导航3.如何制定战略？战略管理四步法4.战略不能束之高搁——化战略为行动5.战略运营与管理流程6.战略管理工具例案；四、是否仍在大企业病中无奈呻呤——机制创新1.……
模块一、概述1、什么是大客户？天音公司定义的大客户是什么？2、指导大客户管理的理论基础——2/8理论、长尾理论3、大客户管理的模型分析模块二、大客户开发的营销策略1、大客户购买决策分析2、大客户购买心里分析3、大客户购买习惯与激励方式4、大客户购买习惯与沟通技巧5、大客户沟通的黄金法则6、大客户沟通的白金法则模块三、大客户谈判技巧和工具应用1、谈判模型设计谈判过程的策略规划包括：布局、发展、应变、缔结四个阶段的规划。2、谈判的成功=80%的准备+20%的应变.3、客户需求的探询——询问的方法与工具——SPIN法则案例：施乐公司如何做销售4、产品呈现技巧——FAB法则5、如何处理客户的异议——冷漠、怀疑、误解、不关心6、紧抓客户的购买信号7、如何获取客户购买承诺并合理管理客户的期望值8、KA买……
一、团队的概念1、大雁团飞的意义2、团队的理念3、优秀团队的案例比较（职业规划式企业文化：学习、突破、成长、感恩、奉献…）4、成功团队的目标特征（文化领导、凝聚力、个性化活力…）二、团队的类型和时代特征1、团队的类型和模式设计2、企业和团队的关系（管理是系统工程，团队也需要经营…）3、现代团队的时代特征（学习型、思考型组织、创新、细节等）讨论：企业的CIS和团队建设三、团队管理者的领导力塑造1、领导力理念解析（领导要得力，得的是什么力？源头是什么？…）2、领导力类型和风格塑造（鹰派、狼派、象派…；如何回归人派？个性塑造…）3、领导的行权与权谋（权谋的原则；行权的软、硬性管理；管其心；权的位与势；放权与放心…）4、衡量领导力的重要标志：前瞻性（领导者的知识结构；如何成为会思考者；战略、应变、创……
产品质量需要检测和评估，作为企业核心竞争优势的经理人质量管理系统更需要不断评估。问题是作为高级的经理人如何对企业的运营绩效和长期的竞争优势进行评估呢？ 柴少青博士领衔专家团队历时十年通过对世界500强和1000大企业内部优秀经理人的最佳实践的跟踪研究，结合其本人和团队在世界上最盈利公司的最佳实践，总结出了世界上独一无二的《经理人管理质量评估体系》。为了帮助中国快速发展公司中高层经理管理技能，帮助经理人将企业带到辉煌的未来，精心研发了的一套实战管理体系。这门课程通过高效互动的＂对话式+咨询式+案例分析+脑力激荡＂培训方法，帮助学员掌握对管理质量评价的工具，从而能在市场环境巨变的今天，通过提高整个组织的绩效，使自己的企业更加关注于客户的真正需要，以最有效的方式洞察企业各个职能部门的运作情况及问……
股权激励机制是企业的核心机制之一，它与公司的薪酬体系和绩效考核原理不同，它是企业股东资本层面的机制，关系到企业的治理结构健康性和对高管层激励有效性，需要在战略层面考虑；同时，因为股权激励涉及到公司的资本和财务结构变化、涉及到激励与绩效的指标、涉及到财务和税务处理、更主要的是它是为了公司的长期价值和股东价值而设计，因此，是财务经理人必须掌握甚至娴熟的一门技能！
一、在刀尖上跳舞——危机的定义与特点1.从与“紧急事件”比较，看“危机”的性质2.从中外如何表述，看“危机”内涵3.从现实案例看危机的四大特点：o意外性o聚焦性o破害性o紧迫性二，危机应对的5S原则：通过对百事可乐，美国强生等成功案例的分析，阐述以下原则的重要性：1.迅速反应（Speed）2.系统处理（System）3.承担责任（Shoulder）4.真诚沟通（Sincere）5.权威证实（Standard）三，危机时刻，如何面对公众的4S技巧通过对英特尔，雅芳，潘石屹等正反两面的案例分析，揭示以下技巧的必要性：1.致歉在先(Sorry)2.闭上争辩的嘴(Shutup)3.细致展示(Show)4.让消费者满意(Satisfy)危机处理3T原则四，危机来临时，如何应对新闻媒体?（案例分析）1.……
一、正确设计人员甄选流程，配合人力部门，管理关键环节二、懂得设计人员条件及面试内容，合理运用测试手段三、把握人员入职后的管理要点，迅速地深度了解人员特点及情况四、懂得如何影响部属的执行观念，有效管理部属的执行行为五、充分利用内外资源，懂得有效培养及培训部属的五大能力六、改善部属不良行为，通过沟通和激励，绩效管理来促进执行力的提高【主要实战案例】一、精心设计、精选精兵透过案例研讨与学习，懂得在实务中如何改善人员甄选工作二、培育与提高部属五大能力透过案例研讨与学习，懂得在实务中如何培育与提高部属五大能力
从二十世纪80年代初期始，中国本土人力资源管理从计划经济体制下的行政人事管理模式，向现代人力资源管理模式的过渡与变迁，伴随着改革开放已走过了三十年，这是一条充满荆棘与屈折的路！是观念与机制的碰撞，是改革与发展的冲击，更是中国管理智慧的博弈。一代HR人见证了中国人力资源发展与变革，大批国企人力资源转型与活力、私企人力资源规范与生机是活生生的案例。中国企业人力资源从行政人事向现代人力资源管理转型，经过了第一次突围。 然而中国人力资源管理实践中的问题，一直困惑着HR人。人才危机、留不住人、绩效问题、人才培养、职业规规。。。基于本土文化冲突，如果说计划经济体系下人事管理模式有走“人情化”倾向，那么人力资源管理模式下的很多企业HR又走向“技术型”极端，机械地套用人力资源模块“技术”试图实现人才管理目……
第一模块：跳出有形商品陷阱——只有经營商业模式，才能创造无限差异化竞争授課要点：成功企業不可學习的原因是你不懂成功逻辑，只看单一的产品或某项競争力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影响和制约赢利通路，要围绕“行业本質”从模式竞争力的视角出發，最后才能胜出。案例研究：诺基亚/索爱/三星等积累势能端为冲击低端布局，格兰氏的挑战产品集成化模式⑴：“渐进外溢”——整合产业鏈，渐進多元化，优化成本结构产品集成化模式⑵：“以高冲低”——以积累势能为本质，从中低端赚取利润案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐饮研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上商品体验化模式⑴：“流程体验”——以流程扩大市场规模，以体验來分割市場商品体驗化模式⑵：“感观體验”——建立从感觀-情感-行动-联系的全体验实踐案例研究：最贵的苹果電脑，……
如何评估企业的财务现状分析财务报表评价财务业绩如何预测企业未来的财务状况如何进行日常财务运营管理现代企业财务组织角色定位成本分析及定价报表分析信用度及应收帐款管理项目支持与监控业绩评估指标如何做全员预算如何对成本进行有效的管控
一、从公司治理角度看内部控制（一）谁关注内部控制——历史回顾（二）内部控制关注者的拓展——现状浏览（三）现代企业的两大控制机制（四）内部控制框架与公司治理、公司管理的关系（五）构建内部控制的迫切性（六）内部控制框架建立原则（七）内部控制框架二、内部控制环境（一）公司治理架构（二）管理哲学及经营风格（三）组织结构（四）董事会（五）经营者素质和职业道德（六）企业文化（七）权责分派体系（八）信息系统（九）人力资源政策及实务三、企业风险评估与控制（一）企业风险的种类（二）从企业战略角度对风险进行评估（三）从财务角度对风险进行评估（四）风险评估与分析方法四、内部控制活动（一）内部控制的方式（二）企业各业务环节的内部控制（上）（二）企业各业务环节的内部控制（下）（三）计划与决策程序控制（四）员工激励与约……
怎么样的人力资源体系才能发挥管理效能，在实践中立竿见影？HR们发现这么一个问题：招聘、培训、绩效、激励及员工发展等各模块，往往独立运行，不能形成策略性行为与有机整体，实操中与体系严重脱离，人力资源管理效果大打折扣。HR们一直在寻求“人岗匹配、绩效提升、员工激励、员工发展”全面系统性解决方法与技术，既能贯穿各模块业务，又能强有力的落地实施，还要有策略性与针对性，能系统地解决HR工作中的难点与瓶颈问题。 任职资格体系，为HR同行们打开了通道，是被公认的最具系统性、实操性、策略性的HR管理方法与技术，
第一步：企业宗旨/战略方向分析和运用第二步：制定3-5年业务发展计划第三步：客户需求分析和运用；第四步：竞争环境分析和运用；第五步：识别满足客户要求的理想解决方案；第六步：制定战略实施计划；第七步：财务分析和运用；第八步：潜在问题和风险分析及运用；第九步：识别实施计划中的相互依存关系；第十步：制定战略规划第一年行动计划；
建立培训与发展体系培训与发展系统模型培训者的四个角色如何获得高层支持培训需求分析与培训计划培训需求分析模型素质模型（洋葱模型、冰山模型）企业素质模型介绍如何设计培训课程（学习风格问卷调查）--企业培训路径图调查报告："培养人才的最佳方法"调查报告分析："影响员工业绩的7大要素"培训成果转化与培训效果评估培训成果转化过程模型评估的恶梦及四层次评估标准框架优才管理企业优才管理理念与框架企业优才管理流程企业人才组合分析路径图企业留才A-Z具体措施（留才26招）企业如何建立自己的商学院案例分析：GE领导力发展中心、惠普商学院、宝洁大学、中国本土商学院：平安大学、TCL领导力开发学院、海尔大学
新的经济与互联网背景，竞争环境发生深刻变化，对组织系统提出更高要求，传统的6大模块HR思维与方法早已不适应今天的竞争的组织环境，长期以来的HR6大模块，只专注HR活动本身，不能给组织产生价值，已深受用人部门与老板的质疑，而组织系统要为业务产生价值，需要HR们发挥自身的价值，为组织发力，这意味着传统的HR思维与工作方法已到了变革的境地，不变不足改变当前HR的现状，需要HR们跳出专业深井，从专注HR专业活动本身，向“关注结果、关注客户、关注业务”转型，与业务建立深度合作关系，为组织创造价值与达成成果，即建立HRBP思维与工作方法；事实上，国内知名企业HR领域，早已或正在向HRBP转型，已取得不斐的成果，彰显了HR转型的价值。HR向HRBP转型,不仅仅是思维理念转变，更是HRBP体系、方法落地，新……
第一部分：把握根本—如何获得企业持续的原动力？为什么中国经济欣欣向荣，中国企业却迷惘徘徊？什么是中国企业真正的竞争优势如何打造一个持续强大的企业中国企业管理的发展趋势“文化”的全方位解读扑朔迷离的企业文化有关企业文化的几个基本观点案例分享:中国企业企业文化塑造的典型误区案例分享:中国改革开放以来最成功的改革项目第二部分：持续基因--企业文化的真正内涵与作用企业文化的真正内涵企业文化的三大特征企业文化的层次与要素为什么优秀公司重视企业文化企业文化与经营业绩企业文化的功能与作用国际化、多元化与企业文化案例分享:李开复为什么去了Google？案例分享:是什么支撑了宝洁168年的持续？第三部分：发展瓶颈--中国企业必须面对的八大企业文化抉择虚与实,总是脚踏实地,如何更上层楼？父与子,事业传承,我们能……
稻盛和夫是日本的“经营之神”，运用独创的阿米巴经营模式，创造了三个世界500强企业之奇迹！ 白手起家创建二家世界500强企业，用三年时间拯救了日航空，日航后为第三家世界500强； 稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒； 50多年企业从未亏损，净利润远大于10%。 稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。 阿米巴经营模式是指将公司分成许多的小的组织（或是一个部门、一条生产线、一个班组、一道工序，甚至到每个员工），每个小组织就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个公司去经营。 阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明……
过去，中国内地在廉价土地和劳动力、外部资金、技术以及诸如两免三减半政策的推动下，经济取得了飞速的发展，在较短时间内就从农耕社会发展为全球领先的制造大国。而近几年，随着中国内地的人口红利即将过去，人力成本被不断抬高，各地出现了不同程度的“用工荒”；而土地、资源等要素价格还在疯涨，更进一步压缩了企业的利润空间。原先依靠“技术性价比”获得快速发展的所谓科技型公司，也因为技术模仿的空间越来越小，加上国外贸易保护主义抬头，大量的中国企业存活在死亡线上，因此中国企业必须要在战略思维的高度从根本上变革，寻求高溢价的发展道路。
我们已进入了一个历史性的转型升级时期，已有的三大标志性红利逐渐消失，中国经济面临前所未有的挑战； 中国的第一轮改革接近尾声，第二轮市场化改革的大幕已经开启，中国经济的发展步入了“新常态”； 我们已处在微利的时期，已有许多企业不赚钱，企业如果没有持续高成长的价值增值能力，干了找死，不干等死； 创新驱动成为决定经济成败的胜负手，战略管理将成为企业控制风险、创造价值、创新发展的重要指导方法与有效管理工具； “改革”已成为企业家们的共识，在“迭代”、“快进”的时代，对行业商业模式演变趋势的深刻认识，是持续创新与成功转型的根本基础； 知行合一，仅仅知道是没有力量的、相信并做到才有力量！ 本课程将运用理论与实践相结合的方法，实证演绎这门科学的应用，谨为各位企业家和高管分析成功因素，提供操作思……
制造业受互联网和成本上升冲击呈现经营困境，能否迎来工业2025的希望值得期待。 班组是基层核心单元，是战略落地和文化培育的土壤，优秀班组长培育刻不容缓。 良好心态和人际技巧开展工作的基础，工作教导与改善是全面提升企业竞争力的保障。 结合企业特性与创新思维，重点训练班组管理操作技能，实现优秀到卓越的完美蜕变。
我们已进入了一个历史性的转型升级时期，已有的三大标志性红利逐渐消失，中国经济面临前所未有的挑战； 中国的第一轮改革接近尾声，第二轮市场化改革的大幕已经开启，中国经济的发展步入了“新常态”； 我们已处在微利的时期，已有许多企业不赚钱，企业如果没有持续高成长的价值增值能力，干了找死，不干等死； 创新驱动成为决定经济成败的胜负手，战略管理将成为企业控制风险、创造价值、创新发展的重要指导方法与有效管理工具； “改革”已成为企业家们的共识，在“迭代”、“快进”的时代，对行业商业模式演变趋势的深刻认识，是持续创新与成功转型的根本基础； 知行合一，仅仅知道是没有力量的、相信并做到才有力量！ 本课程将运用理论与实践相结合的方法，实证演绎这门科学的应用，谨为各位企业家和高管分析成功因素，提供操作思……
90后员工正迅速成为企业发展的主力军，他们被打上互联网原住民的时代烙印。 主管天天赶，日日做，时时催，员工的产量就是原地不动，好像怕做太多了浪费! 员工有事情，没事情，啥事情，总喜欢讲感觉有没有到位，自认自理谁也不鸟谁! 主管上级压，下属顶，两出气，品质管控依然无法达目标，还要委屈感觉很悲催! 员工你向左，我向右，他向前，各有方法各显神通向前冲，却难步调一致同使力! 主管千嘱咐，万交代，再宣导，立足岗位依托公司共成长，员工频频跳槽不一起! 员工效率低，士气糜，材料废，如何让客户满意出货交期，遇事爱找借口不服气!
