什么是“一次做对”? 最基本的含义就是第一次就把正确的事情做对,所谓正确的事情,就是符合客户需求的事情,也就是说第一次就符合客户的需求,是最高效的执行行为,可以减少因为工作出错而带来的重复、重做而导致的巨大浪费,是提升效率、降低成本实现利润翻倍的最有效管理方法。 一次做对可以帮企业解决哪些问题? 在微利时代,面对激烈的市场竞争提升竞争力,成为竞赢的利器 解决员工经常出错,导致的巨大浪费 激发员工斗志,提升生产效率,达到赋能增效的目的 通过改变员工心智模式,提升员工和团队的执行力 从员工手中浪费的金钱捡回来,获取更多的隐形利润 一次做对怎么来解决问题? 一次做对以质量作为切入点,贯彻以客户为中心的思想,由工作质量、小质量延伸到经营大质量,通过植入第一次就把事情做对的质量文化,……
传统的理论认为:企业的兴衰成败,主要是老板的责任。而美国麦肯锡研究的最新结论,企业的成败70%取决于中层管理人员。 中层管理人员是企业管理的中坚力量,是柱子,起到承上启下的作用,是企业战略目标实现的关键要件,而中层管理人员管理能力的不足,会成为企业系统管理的短板,总经理能力再强,也就好比一头狮子带领一群绵羊,成为制约企业快速发展的瓶颈,影响企业战略目标的执行和实现,所以提升中层管理人员的管理能力是企业老总们最困惑最迫切而且最需要解决的事。 中层管理人员的能力该如何提升成为企业管理界最头痛的问题,李见明老师结合自身十余年的管理实践经验和管理咨询经验及融合获得全国质量奖的国内一流管理的企业的管理实践经验得出:弥补系统短板,提升中层管理人员整体绩效的能力必须从思维力、素养力、执行力、团队力……
管理大师德鲁克认为:"21世纪的组织,最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。" 在信息时代里,知识已成为最主要的财富来源,而知识工作者就是最有生命力的资产,组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力,并做出更好地决策。在2000年的里斯本欧洲理事会上,知识管理更是被上升到战略的层次:“在2010年成为全球最具竞争力和最具活力的知识经济实体。" 对于市场经济背景下的企业和个人,知识管理(Knowledge management, KM)都已经成为伟大机遇和挑战,是企业各级管理者迫切需要掌握的、是提升企业绩效和持续竞争力的有力武器。
人生是一个完整、有机、复杂的组织系统,需要并且可以管理。 单独强调某一方面或局部解决某个问题,并不见得能使人生成功幸福。 任何学校里的任何学科,都不是一两个课时就能完成的。 人生管理是一门大学问,应该也必须通过系列讲座才能完成。
同样的产品、同样的促销力度,同样的消费形态,为什么业绩差距那么大? 因为人不一样! 管理的核心是什么? 管人! 人转了,产品,市场,销量,利润自然来。 销量不增长、利润下滑谁的责任最大? 老板! 老板是一个企业的天花板,老板成长的速度决定了企业成长的速度! 为什么老板很厉害,团队依然没有业绩? 因为团队能人太少! 为什么人才不到你的团队中来? 因为你的吸引力不够。 为什么老有业绩好的人和你叫板? 因为业绩好的人太少了! 为什么已授权就失控,已收权部下就没有动力? 因为你不会授权! 管理过程中你有没有这些问题? 有!就来参加王冠群老师《团队组建与管控》总裁班吧!
前言: 在团队管理过程中,有没有遇见这样的现象? 你很信任的、干了很多年的员工,找了个冠冕堂皇的理由离职、或者不辞而别? 都说高薪留人,为什么高薪招聘的人为却朝三暮四,稳定性差,招一批,走一批? 年年给员工涨薪、升职,花了很大代价培养的核心员工,结果他却跳槽到竞品企业? 为什么即使做了股份制改造,员工一点都不积极主动,一有机会照样偷奸耍滑、磨洋工? 你把员工当兄弟,员工把你当外人。当企业遇到困难时,员工总是选择往后退,只有你往前冲? 谈忠诚已经成为历史?为什么在本企业拿着高薪,却做着竞争对手产品兼职营销的工作? 团队管理以人为核心,人的管理以忠诚为核心,一个团队没有忠诚度,企业谈何发展? 比尔·盖茨说:“这个社会并不缺乏有能力、有智慧的人,缺乏的是既有能力又有忠诚的人。对企……
前言: 从思想到行动的引爆装置,让你拥有一支高效执行力队伍! 从技能到实操的核心秘器,让你的业绩递增30%——300%! 一、管理过程中十个为什么? One为什么:两家公司实力、产品相差无几,处在同样的市场环境,但销售业绩却相差巨大? Two为什么:领导下达的很多指令,下属推一步走一步,不推就不动,动了也达不到或者就不是领导想要的结果? Three为什么:很多企业陷入这样的怪圈:高层怨中层,中层怨基层,基层怨高层,团队相互抱怨? Four为什么:为什么同样的团队,换不同的领导去带,团队的执行力、战斗力完全不同? FIve为什么:领导下达同一道指令,不同执行人去执行,结果会有天壤之别? Six为什么:领导下达的指令,团队不愿意积极主动的去执行? Seven为什么:应该自行解……
★ 课程意义 当前企业大多数中层干部都是从基层或专业人士提升上来的,他们过往都有着良好的敬业心和优秀的个人业绩,但公司现在期望他们贡献的是能够带领一个团队去取得一个部门或科室的组织绩效。因此,在公司的舞台上: 中层管理干部知道自己需要扮演好哪几个角色吗? 中层管理干部知道自己的领导与沟通风格并如何建立个人领导魅力吗? 中层管理干部在面对各种问题和人际压力,如何通过有效的沟通来解决呢? 中层管理干部又是如何提高下属们的工作热情,造就自主、高效的执行团队? 本课程是专门为中国企业中层管理干部所开发的课程,作为品牌课程,它以很强的实用性和可操作性特点,得到数百位经理人高度首肯。禹老师凭籍多年外企丰富的人力资源开发与管理实战经验,秉持学术研究的态度紧密结合当前企业中层干部的管理能力现状而……
一、目标与介绍1.介绍培训的目标和方法2.了解对培训的期望3.增进了解和信任二、销售经理的挑战1.什么是销售管理:挑战与机会2.销售管理的基本思路3.销售经理的工作、角色与职责n传递目标和策略n沟通上下左右n辅导销售人员4.销售经理的基本能力n建立信誉n激励团队n赢得上司5.案例学习三、影响业绩的因素6.分析和检查影响业绩的主要因素7.建立对销售人员的长处与不足的衡量标准8.掌握评估销售人员的工具9.介绍将业绩、行为与能力相联系的销售管理方程式–RAC模式10.案例分析四、目标销售管理1.建立销售目标的基础:销售预测、目标市场和客户群2.建立SMART目标3.目标销售管理的基本思路4.销售经理的工作重点5.分配销售指标的方法五、销售平台和销售计划1.销售平台的基础:时间差与成功概率2.销售平……
团队互动游戏开场理解性格类型决定你的MBTI®性格类型 MBTI®自我测评你的精力来源你认知世界的方式你做决策的方式你的生活方式获得最适合的类与不同类型的人合作–理解你的销售人员探索你的精力来源回顾“团队周末”练习探索你认知世界的方式回顾“描述图片”练习探索你的决策方式回顾“受伤的鹿”练习探索你的生活方式练习回顾 MBTI®性格类型表建立销售团队的凝聚力团队凝聚力的意义建立团队凝聚力要素–如何将不同性格类型的人凝聚在一起建立团队凝聚力的关键行动案例学习实践练习激励你的销售团队什么是激励,个人测试:你对动力和激励了解多少人的需要和激励的关系–站在下属的立场看问题什么是你的最大动力–MBTI与激励满足需要和双因素激励正面激励和负面激励下属士气低落的原因给予赏识–结合MBTI给……
一、团队的发展阶段及团队领导力1.什么是团队2.团队的生命周期(团队发展的五个阶段)3.第一阶段:成立期1)--成立期的团队生产力与士气特征2)--成立期的领导力重点:目标导航!4.第二阶段:动荡期1)--动荡期的人际关系与生产力状况2)--动荡期的领导力重点:规范为根5.第三阶段:稳定期1)--稳定期的团队表现2)--稳定期的领导力重点:文化为魂!6.第四阶段:高效期1)--颠峰阶段的团队特征2)--高产期团队的维护:变革之路!7.第五阶段:调整期1)--团队休整2)--团队解散3)--团队整顿8.实践练习:1)识别你的团队;2)团队领导如何在团队发展的各个阶段发挥作用;3)如何将团体打造成团队二、高绩效团队6要素模式1.团队的任务和人员2.清晰高绩效团队模式3.团队领导的三大效用:目标,……
一、目标与介绍1.介绍培训课程的目标2.了解学员对培训的期望3.建立和谐、融洽的学习环境二、优秀经理管理会议的基本原则1.组织中越来越多的工作需要团队合作,在其中经理的角色是什么2.优秀经理领导下属的基本行为准则1)对事不对人2)维护下属的自信和自尊3)与下属保持建设性关系4)主动改善情况5)以身作则3.自我评估:分析自己在工作是如何实践基本行为准则4.案例分析:面对实际工作中的情况,经理应该如何运用基本行为准则5.小组练习三、认识会议–拓展管理工作的工具1.会议是必须的吗?1)案例分析:杨经理的会议是有效的吗?2)认识会议的效力。是解决问题会议、推动计划还是探寻新思路3)明确如何管理会议是实现目标、解决问题的有效手段4)掌握高效会议的准则2.小组讨论:你们通常开什么会议?你们如何界定会议是……
一、团队荣誉感与团队精神1.团队合作的概念:为什么我们要在一起工作?对我的实现目标有什么好处?2.团队合作的基础:信任、承诺、互助、参与3.在团队中建立共同目标和荣誉感的平衡4.测试与分析:不同团队风格及其在团队合作中的不同作用5.分析:共同目标与不同角色之间的关系6.团队合作的实质:能人+能人≠优秀的团队7.团队合作演练:我们的团队合作效果如何?二、拓展团队的能力1.明确工作对团队的意义2.分析团队所需资源3.确定给予的支持4.优化团队的策略5.建立团队内部的沟通1)什么是有效的沟通2)有效沟通的行动步骤6.小组练习三、建立共识提升执行力1.共识的价值和意义2.领导常用的决策方法和思路3.为共识必须的准备4.评估团队达成共识的能力和意愿5.掌握一套建立共识的技巧6.分享执行力与共识的关系7……
角色认知篇(4~7小时)一、新任主管的挑战1.什么是管理:挑战与机会2.管理的基本思路1)理解管理的基本内容和职能2)清晰公司的中层管理者围绕管理的基本职能必须做的工作,优先做和应该做的工作3.角色转变与意义1)录像案例:面临转变的挑战-作为主管,他们的问题是什么?2)明确从业务骨干到主管人对自己、对公司的意义3)明确主管对公司的价值4)明确下属的成长对团队的意义,明确负责任的主管下属成长的作用二、新任主管的角色1.清楚认识主管的角色1)案例分析:李宏的烦恼-如果你是李宏,该如何摆脱眼下的困境?2)理解策略角色、沟通角色和辅导角色2.清晰主管的工作职责和流程1)小组游戏活动:桌上的篮球筐/团队承诺生产线2)关注业务管理:从目标、计划、执行到评估3)关注人员管理:从招聘、培训、辅导到评估4)关……
MTP—中层管理者关键能力提升训练 【培训收益】 1、分享讲师数百场管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清困惑 2、总结和分析管理工作中常见的问题 3、掌握实现从走向管理工作过程中要实现的几个转变 4、掌握与上下级沟通的方法 5、掌握走上管理工作岗位后需要掌握的核心管理技能 【课程大纲】 一、 导入 1. 管理的概述(背景、原因) 2. 专业工作的特点 3. 从专业工作走向管理人员的职业发展通道 4. 管理转换过程,“既要低头拉车,又要抬头看路”, 5. 讨论:专业走向管理的烦恼 6. 专业、管理、项目管理的概念厘清 二、 管理者角色转换及习惯养成 1.管理者的角色与核心工作 2. 确定游戏规则的方法: 3. 创建团队文化 4. 习惯之一:成果导向 技术问题与经济问题 创造价值,还是……
从专业(技术)走向管理 培训对象: 研发经理、研发项目经理、技术经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、走向管理岗位的技术人员等。 课程背景: 根据我们多年从事研发管理咨询的经验,发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的,很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节;认真帮助下属可是他们并不买账;凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低;希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;上司让制定工作计划,可却无从下手;不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,……
项目沟通和团队协作 课程天数:2天 课程描述: 1. 本课程旨在为学员提供打造团队的知识,及提升领导力的方法;学习如何利用领导和沟通技能来管理和解决冲突、并在项目管理框架中赢得下属团队的信心促进学员提升在现实环境中管理项目所必需的带团队能力。 2. 课程还将分析一些常见的项目管理问题,寻找答案 课程目标: 1. 创建可实现团队目标的团队环境。 2. 传递使工作组实现高绩效的实践技巧和流程。 3. 加强对自己的优势、团队中最喜欢的角色和领导风格的认识,以及如何发挥它们最大潜能。 4. 诊断冲突根源。 5. 能够描述影响领导层的重要因素:典型激励因素、风格、动力和压力等。 6. 更好地了解小组成员的沟通、决策以及解决问题的风格。 7. 描述高效团队的主要特征。 8. 制订战略,来客观处理与项目中……
目标管理实务 课程天数:1-2天(标准6小时/天) 课程对象:企业中层管理者、储备干部、项目经理及实施人员,处理客户界面技术人员等 课程目标: 1、掌握目标管理的思想 2、明确目标管理的目标制订的方法和技术 3、提升目标管理的实施方法 4、增强项目实际沟通能力 授课内容: 第一章、目标管理概述 一、何谓目标管理 二、目标管理的内容 三、目标管理的难点 四、目标管理的价值 五、先有过程还是目标? 第二章、制定战略目标 一、战略制订的格局 二、战略规划步骤 三、战略的分解与资源配置 四、如何与下属设定目标 课堂练习:企业年度目标制定;部门年度目标制定; 第三章、目标分解的方法 一、目标分解的原则 二、搜集、分析信息 三、决定主次 四、明确策略、目标;获取承诺 五、什么是授权 课堂练习:个人目标分……
管理者角色认知 一、 为什么学习本课程 中基层管理者,既是主宰企业、影响企业最重要的群体,也常常是阻碍企业、拖垮企业最重要的群体。由于在管理体系中的特殊位置,管理者常常处于尴尬局面:决策层批评太同情员工,不执行命令;员工批评没有人情味,只顾抓工作。作为一线管理者,如何处理好自己、员工和组织之间的关系,如何完成公司下达的任务做出业绩,并非一件容易的事。 二、 通过本课程您将学习到 1.认知管理者的角色定位 2.认知管理循环与管理职能 3.掌握具体的管理技巧与技能 4.全面提升一线管理能力 三、 谁应该学习本课程 ★企业一线主管 ★ 中基层管理者 ★ 各部门主管 四、 培训方式 现场讲授、案例分析、经验分享。 五、 课程提纲 第一讲 如何当好一线管理者导论 1.认识一线管理者 2.管理者的八大误……
一、 课程目的 在企业日常管理实践中,企业期望忠诚、敬业、稳定的员工,但在现实工作中越来越多的管理层意识到一个共同的问题,那就是与其他年龄段的人相比,上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场,但却表现得最不敬业。而且多数管理者们表示,面对80后,他们有些手足无措……当“80后时代”的员工渐渐大量走入企业,然后又过客匆匆,离开企业,居高不下的“流失率”,企业又将如何应对?是仅一句员工没有责任心定论吗?亦或是80、90后的员工职业素养不良?在信息时代,在选择机会越来越多,80、90后喜欢彰显个性的时代,管理者如何正确引导和读懂80、90后,如何用好和留住80、90后是管理者们面对和需要解决的问题,也是这个课程的所要培训和解析的重点问题。 二、 培训对象 企业所有的中高层管理者。 三、 课程收益 ……
九型人格所贡献的价值在哪里? 1、它能让你发现人们的智慧来源及表现,你将知道如何用智慧创造价值; 2、它能让你了解人们的个性优势及局限,你将知道如何扬长避短,取长补短; 3、它能让你了解人们的内在动力及来源,你将知道如何激励创造最佳表现; 4、它能让你了解人们的情绪反应及模式,你将知道如何有效沟通解决问题; 5、它的精准度高而且简单、易学、实用及有效。
90后小鲜肉们自我意识强,萝卜加大棒的管理方式不再奏效,与其说他们我行我素,不如说他们活得自在。他们能量十足,若能发挥其内在动力,则能成为组织的得力助手。然而,对于如何读懂年轻一代,与他们零距离沟通,许多管理者十分困惑—— 如何让90后小鲜肉们乐于接受你的管理? 如何让90后小鲜肉们有效地自我管理? 针对以上问题,本课程基于大量的实战管理案例,从90后小鲜肉员工的选拔、培养、管理、激励等众多方面剖析新生代小鲜肉员工的职场个性。运用游戏化思维、积分制经验值等方法对其进行鉴别管理,让他们更好地融入组织!
一名业务专家离职了,他所有的成功经验、失败总结就都流失了,后来的新员工只能从头开始积累; 一个部门十几个人,部门经验没有复盘总结,每个人都是散养式成长,优秀经验没有得到复制推广; 一些工作的问题,经历重复多次上课培训,但就没有梳理出来成为实践经验,不能在过去的积累上成长; 企业内部员工经验多多,没有提炼,推广,导致成为隐性财富,人走经验走…… 华为任正非说“企业最大的浪费就是经验的浪费。”员工已经发生的经验还没有梳理,甚至没有机会再梳理,而让后来的员工重新开始,融合、适应、成长的速度都会慢,成长周期大大增加,效率大大降低。 组织经验的萃取是一种方法技能,是容易培养和迁移的一种通用技能。部门经理和内训师学会了这项方法技能后,就可以总结部门或岗位中的最佳实践,把隐性经验显性化,显性……
第一单元:认识时间效能管理1.学习目标与学习内容2.自我测试:你的时间效能管理能力何?3.讨论:我的时间都哪去了4.时间效能管理对你意味着什么5.时间与效能管理的本质6.录像分析:被时间毁灭的经理7.时间管理的十大杀手第二单元:如何管理自我的时间效能1.录像研讨:开始觉醒的经理2.研讨:时间管理的核心步骤2.1第一步:明确角色、职责与目标2.2第二步:列事件清单并区分主动性2.3第三步:排定事件的优先次序2.4第四步:制定时间表与计划第三单元:时间效能管理百宝箱1.研讨:时间管理的百宝箱2.推荐两个时间管理的好工具3.练习:计划自己一周的时间第四单元:如何管理他人的时间效能1.录像研讨:他的时间管理如何?2.如何来提高管理他人的时间效能?3.管理他人时间的三个秘诀第五单元:时间效能管理的八大……
第一单元:认识团队管理1.课程介绍与学习目标2.学习团队组建3.为什么需要团队4.团队的概念5.在团队发展四阶段中的团队领导行为6.分析团队角色7.发挥团队成员所长8.授课与引导技巧第二单元:团队形成期:达成高质量的团队决策1.活动:荒野遇险2.制定团队决策的五种方式3.达成共识,获得生存4.团队决策制定中的无效行为5.不同团队决策方式的成本和收益6.采用合适的团队决策方式7.达成团队有效决策的技巧第三单元:团队风暴期:处理建设性的团队冲突1.测试:了解你解决冲突的方法2.更深入地解析冲突处理风格3.建设性冲突的优势4.介入冲突前的注意事项5.处理冲突的四大方法6.练习:团队冲突解决第四单元:团队规范期:在团队中分享领导力1.活动:我们一起来完成2.发掘你的领导才能3.雁群的换位领导4.分享……
1.主管的角色定位2.如何了解你的下属心理测评:管理行为风格测评3.优秀下属的标准:岗位胜任素质模型4.如何发现优秀下属工具介绍:基于胜任素质模型的人才测评5.下属的辅导和培训6.识别下属的学习和培训需求7.了解下属的职业生涯目标和规划案例讨论:为什么他的职业道路越走越窄?8.如何设定辅导目的和目标9.确定下属个人的学习和培训方式10.如何提升下属的学习能力11.辅导下属的过程和技巧12.团队角色和团队匹配情景案例:失败团队和成功团队的因素分析1.有效授权的认知2.主管为什么要授权?3.授权的几种形式4.小组讨论:主管不愿授权的原因是什么?5.有效授权的基本原则与要点案例研讨:6.有效授权的原则7.如何有效授权?a)如何选择可以授权的工作内容?b)授权时机的确定8.有效授权的程序9.走出授权……
第一单元:创新思维1.创新思维就是让思维具有解决问题的活力2.创新的内涵3.企业创新的挑战4.三大突破:思维惯性、思维盲区、盲从思维5.创新思维三大价值:解决问题,能力提升,愉悦体验第二单元:创新者的世界1.战略创新2.技术创新3.服务创新第三单元:学员创新指数测评1.个人创新能力测评2.“应对挑战度”点评第四单元:学员创新思维开发1.右脑游戏2.创新思维6大流程3.客户旅程地图4.未来/现状/瓶颈/想法5.创新-未来组合法6.价值论证7.原型设计8.行动计划第五单元:后续发展计划1.四大创新工具交接2.三个月免费辅导
第一单元:复盘初步1.复盘概述1.1什么是复盘1.2为什么要复盘1.3什么时候复盘1.4什么人需要复盘2.复盘的构成2.1回顾目标2.2结果评价2.3分析原因2.4总结规律3.复盘初步演练3.1团队游戏3.2针对游戏复盘3.3复盘结果分享4.复盘常见的问题4.1目标不清晰、不合理4.2问题界定不精准4.3制定计划不科学第二单元:回顾目标1.目标的重要性1.1哈佛大学的调查1.2目标和目的的区别2.SWOT分析2.1案例引入2.2SWOT的基本概念2.3SWOT的运用3.目标分解3.1什么要做目标分解3.2方法一:剥洋葱法3.3方法二:多树杈法4.SMART原则4.1SMART原则介绍4.2实例分析5.团队目标与个人目标的统一5.1案例分析5.2个人目标与团队目标的融合5.3获得承诺第三单元:……
第一单元:应付型思维习惯1.旧有思维模式例子²诠释²2.旧有思维的不足之处3.如何改变自己的思维模式²第二单元:六顶帽子简介1.六顶帽子的由来2.六顶帽子分别代表的含义3.六顶帽子的好处第三单元:白帽的运用1.白帽思维工作方式2.白帽思维技巧3.白帽思维运用举例4.白帽小结第四单元:红帽的运用1.红帽重在情绪和感受2.情绪作用方式3.情绪运用技巧4.红帽小结第五单元:黑帽的运用1.黑帽思路要旨和方法2.黑帽运用举例3.黑帽小结第六单元:黄帽的运用1.黄帽是推测和肯定2.黄帽思维方法3.黄帽实际应用4.黄帽小结第七单元:绿帽的运用1.绿帽是创造性思维2.绿帽技能应用3.绿帽小结第八单元:蓝帽的运用1.蓝帽是思维的控制2.蓝帽的应用3.蓝帽的应用举例4.蓝帽小结第九单元:六顶帽子思维系统运用1.……
一、管理的角色——管理者还是领导者?管理者和领导者的区别你是哪种类型的管理者?如何判断自己的领导风格?(心理测评)如何做上司?如何做下属?领导者究竟要做哪些事?二、领导者是有效沟通者认识您的员工吗?(卡特尔16PF测评)什么是员工喜欢的沟通模式?怎样使员工更爱戴你?怎样使员工全力以赴?怎样与“问题员工”打交道?怎样有效的批评?三、领导者是激励高手寻找动力源?有形奖励与无形奖励自我激励与激励他人怎样激励自己?怎样激励他人?四、领导者透过别人把事情做好何谓真正的授权?授权的利益所在授权管理者要做些什么?授权追踪五、领导者是教练教练的目标教练的态度队员想要什么?怎样提好问题?怎样做个好听众?教练的步骤寻求反馈六、领导者就是团队领袖做个发现者(团队角色认知)态度影响结果建立信任与表示理解合作而非竞争……