一名业务专家离职了,他所有的成功经验、失败总结就都流失了,后来的新员工只能从头开始积累; 一个部门十几个人,部门经验没有复盘总结,每个人都是散养式成长,优秀经验没有得到复制推广; 一些工作的问题,经历重复多次上课培训,但就没有梳理出来成为实践经验,不能在过去的积累上成长; 企业内部员工经验多多,没有提炼,推广,导致成为隐性财富,人走经验走…… 华为任正非说“企业最大的浪费就是经验的浪费。”员工已经发生的经验还没有梳理,甚至没有机会再梳理,而让后来的员工重新开始,融合、适应、成长的速度都会慢,成长周期大大增加,效率大大降低。 组织经验的萃取是一种方法技能,是容易培养和迁移的一种通用技能。部门经理和内训师学会了这项方法技能后,就可以总结部门或岗位中的最佳实践,把隐性经验显性化,显性……
第一单元:认识时间效能管理1.学习目标与学习内容2.自我测试:你的时间效能管理能力何?3.讨论:我的时间都哪去了4.时间效能管理对你意味着什么5.时间与效能管理的本质6.录像分析:被时间毁灭的经理7.时间管理的十大杀手第二单元:如何管理自我的时间效能1.录像研讨:开始觉醒的经理2.研讨:时间管理的核心步骤2.1第一步:明确角色、职责与目标2.2第二步:列事件清单并区分主动性2.3第三步:排定事件的优先次序2.4第四步:制定时间表与计划第三单元:时间效能管理百宝箱1.研讨:时间管理的百宝箱2.推荐两个时间管理的好工具3.练习:计划自己一周的时间第四单元:如何管理他人的时间效能1.录像研讨:他的时间管理如何?2.如何来提高管理他人的时间效能?3.管理他人时间的三个秘诀第五单元:时间效能管理的八大……
第一单元:认识团队管理1.课程介绍与学习目标2.学习团队组建3.为什么需要团队4.团队的概念5.在团队发展四阶段中的团队领导行为6.分析团队角色7.发挥团队成员所长8.授课与引导技巧第二单元:团队形成期:达成高质量的团队决策1.活动:荒野遇险2.制定团队决策的五种方式3.达成共识,获得生存4.团队决策制定中的无效行为5.不同团队决策方式的成本和收益6.采用合适的团队决策方式7.达成团队有效决策的技巧第三单元:团队风暴期:处理建设性的团队冲突1.测试:了解你解决冲突的方法2.更深入地解析冲突处理风格3.建设性冲突的优势4.介入冲突前的注意事项5.处理冲突的四大方法6.练习:团队冲突解决第四单元:团队规范期:在团队中分享领导力1.活动:我们一起来完成2.发掘你的领导才能3.雁群的换位领导4.分享……
1.主管的角色定位2.如何了解你的下属心理测评:管理行为风格测评3.优秀下属的标准:岗位胜任素质模型4.如何发现优秀下属工具介绍:基于胜任素质模型的人才测评5.下属的辅导和培训6.识别下属的学习和培训需求7.了解下属的职业生涯目标和规划案例讨论:为什么他的职业道路越走越窄?8.如何设定辅导目的和目标9.确定下属个人的学习和培训方式10.如何提升下属的学习能力11.辅导下属的过程和技巧12.团队角色和团队匹配情景案例:失败团队和成功团队的因素分析1.有效授权的认知2.主管为什么要授权?3.授权的几种形式4.小组讨论:主管不愿授权的原因是什么?5.有效授权的基本原则与要点案例研讨:6.有效授权的原则7.如何有效授权?a)如何选择可以授权的工作内容?b)授权时机的确定8.有效授权的程序9.走出授权……
第一单元:创新思维1.创新思维就是让思维具有解决问题的活力2.创新的内涵3.企业创新的挑战4.三大突破:思维惯性、思维盲区、盲从思维5.创新思维三大价值:解决问题,能力提升,愉悦体验第二单元:创新者的世界1.战略创新2.技术创新3.服务创新第三单元:学员创新指数测评1.个人创新能力测评2.“应对挑战度”点评第四单元:学员创新思维开发1.右脑游戏2.创新思维6大流程3.客户旅程地图4.未来/现状/瓶颈/想法5.创新-未来组合法6.价值论证7.原型设计8.行动计划第五单元:后续发展计划1.四大创新工具交接2.三个月免费辅导
第一单元:复盘初步1.复盘概述1.1什么是复盘1.2为什么要复盘1.3什么时候复盘1.4什么人需要复盘2.复盘的构成2.1回顾目标2.2结果评价2.3分析原因2.4总结规律3.复盘初步演练3.1团队游戏3.2针对游戏复盘3.3复盘结果分享4.复盘常见的问题4.1目标不清晰、不合理4.2问题界定不精准4.3制定计划不科学第二单元:回顾目标1.目标的重要性1.1哈佛大学的调查1.2目标和目的的区别2.SWOT分析2.1案例引入2.2SWOT的基本概念2.3SWOT的运用3.目标分解3.1什么要做目标分解3.2方法一:剥洋葱法3.3方法二:多树杈法4.SMART原则4.1SMART原则介绍4.2实例分析5.团队目标与个人目标的统一5.1案例分析5.2个人目标与团队目标的融合5.3获得承诺第三单元:……
第一单元:应付型思维习惯1.旧有思维模式例子²诠释²2.旧有思维的不足之处3.如何改变自己的思维模式²第二单元:六顶帽子简介1.六顶帽子的由来2.六顶帽子分别代表的含义3.六顶帽子的好处第三单元:白帽的运用1.白帽思维工作方式2.白帽思维技巧3.白帽思维运用举例4.白帽小结第四单元:红帽的运用1.红帽重在情绪和感受2.情绪作用方式3.情绪运用技巧4.红帽小结第五单元:黑帽的运用1.黑帽思路要旨和方法2.黑帽运用举例3.黑帽小结第六单元:黄帽的运用1.黄帽是推测和肯定2.黄帽思维方法3.黄帽实际应用4.黄帽小结第七单元:绿帽的运用1.绿帽是创造性思维2.绿帽技能应用3.绿帽小结第八单元:蓝帽的运用1.蓝帽是思维的控制2.蓝帽的应用3.蓝帽的应用举例4.蓝帽小结第九单元:六顶帽子思维系统运用1.……
一、管理的角色——管理者还是领导者?管理者和领导者的区别你是哪种类型的管理者?如何判断自己的领导风格?(心理测评)如何做上司?如何做下属?领导者究竟要做哪些事?二、领导者是有效沟通者认识您的员工吗?(卡特尔16PF测评)什么是员工喜欢的沟通模式?怎样使员工更爱戴你?怎样使员工全力以赴?怎样与“问题员工”打交道?怎样有效的批评?三、领导者是激励高手寻找动力源?有形奖励与无形奖励自我激励与激励他人怎样激励自己?怎样激励他人?四、领导者透过别人把事情做好何谓真正的授权?授权的利益所在授权管理者要做些什么?授权追踪五、领导者是教练教练的目标教练的态度队员想要什么?怎样提好问题?怎样做个好听众?教练的步骤寻求反馈六、领导者就是团队领袖做个发现者(团队角色认知)态度影响结果建立信任与表示理解合作而非竞争……
第一单元概念阐述1.团队活动导入2.“U型高效团队”的理论和方法介绍3.“U型高效团队建设”的框架4.团队觉察测评解读第二单元关键一:愿景目标1.要素一:企业愿景1.1团队愿景澄清1.2愿景墙呈现2.要素二:团队目标2.1战略解码落地团队目标2.2教练引导确认四大关键团队目标第三单元关键二:角色信任1.要素一:团队角色1.1贝尔宾测评解读1.2团队角色研讨2.要素二:建立信任2.1缺乏信任的团队表现2.2如何建立团队深层次信任2.3体验带领团队U型下潜,穿过针眼后的团队重生(四级聆听和生命大事记)第四单元关键三:承诺担当1.要素一:共识承诺1.1团队决策活动1.2共识决策演练1.3体验自然流现的承诺2.要素二:担当责任2.1如何面对团队不当行为2.2GINO真诚反馈2.3打破承诺的真诚道歉第……
第一单元:企业经营沙盘模拟规则介绍第二单元:企业教学年业务经营第三单元:企业第一年业务经营1.企业经营本质2.企业如何盈利3.企业战略规划的内容与方法4.为什么财务指标是根本第四单元:企业第二年业务经营1.经营战略的解析、产品市场定位2.产品生命周期管理3.客户指标是财务指标的保障第五单元:企业第三年业务经营1.企业产供销平衡的达成2.生产计划管理3.物料需求计划管理4.现代化信息工具对企业全面计划运营的重要性5.内部运做流程是客户和市场指标的基础第六单元:企业第四年业务经营1.费用成本效益、全成本核算策略2.单成本效益分析3.信息化工具对经营决策执行的监控第七单元:企业第五年业务经营1.竞争策略2.人力资源管理3.团队协作的重要性4.现代职业经理人的评价标准之一就是团队协作精神5.创新与学……
第一模块:角色定位•管理者作用为什么•管理者角色定位是什么•管理者德才要求做什么•成为优秀管理者如何做第二模块:选择人:知己知彼因才适岗•认识行为风格•识别四种行为风格•行为风格报告分析•如何与不同风格的人沟通第三模块:要求人:委派任务界定结果•活动:CEO的特别任务令•案例分析:为什么辛辛苦苦挨批评?•向上承接任务的方法•为什么要有效委派工作•录像研讨:这个经理委派得如何?•任务委派的步骤与方法•委派工作的四种授权等级•任务委派的要点与注意事项第四模块:激励人:及时赞赏真诚具体•激励认知自测•两个重要激励模型与理论介绍•赞赏员工的重要性•录像研讨:赞赏的八项原则•当面赞赏员工的核心步骤与方法•员工激励百宝箱,激励员工的八大要决第五模块:辅导人:建设反馈在岗指导•管理者为什么要学会当教练•辅……
第一单元:管理者作用为什么1.学习目标与学习内容介绍2.企业成功路径分析:经理在企业价值链中起什么作用3.优秀经理对企业的影响:帮助主动脉打通微循环4.经理对于员工的影响:加入公司离开经理第二单元:管理者角色认知是什么1.案例分析:李明的烦恼2.管理者角色转变困难的三大原因3.从I型人到T型人4.管理者角色中的误区5.管理者四个关键角色定位n管理者角色一:对上级是辅佐者n管理者角色二:对平级是协作者n管理者角色三:对下级是教练n管理者角色四:对客户是朋友和顾问6.管理者的五个核心任务7.经理建设团队的12个关键问题第三单元:管理者德才要求做什么1.案例分析:任务没完成的原因是什么2.管理者的德才要求3.干部选拔标准--德才兼备德为先4.知名企业管理者德才要求案例分析第四单元:成为优秀管理者如……
第一单元:了解员工真正的激励需求1.学习目标与内容介绍2.测试:你真正了解激励吗?3.从马斯洛需求层次说到双因素理论4.激励因素与保健因素5.研讨:经理的激励重点在哪里更好?6.激励员工的12个关键维度7.测试:你的工作动力8.赞赏是最好的激励资源第二单元:赞赏的益处与挑战1.赞赏的益处与重要性—不花钱的最佳激励工具2.研讨:赞赏与奖励的区别3.赞赏的顾虑:为什么现实中经理不用这个工具?4.活动:寻宝第三单元:如何进行有效地赞赏1.活动:你该如何表扬他?2.录像研讨:赞赏的九个原则3.赞赏他人的四个核心要点4.练习:公开赞赏的四个核心步骤5.如何通过奖励和制度形式来激励员工6.研讨:如何寻找更多机会赞赏员工7.研讨:员工激励百宝箱8.总结:有效激励的十大应用要点第四单元:行动计划1.学习要点……
第一单元:为什么需要辅导1.学习目标与内容介绍2.案例分析:为什么小张业绩老上不去3.辅导概念与内涵4.辅导的目的与作用5.辅导的分类:态度型辅导+技能型辅导第二单元:改进型辅导1.建设性反馈的目的与作用2.案例演练:如何批评搞砸了的小李?3.录像研讨:建设性反馈的六个步骤4.小组练习:你该如何批评他?5.态度性辅导的八大应用要点第三单元:发展型辅导1.雁群和野牛群的启示2.领导者为什么一定要培养员工3.案例分析:为什么这个训练是失败的?4.在岗训练五步法5.两人活动:教暗码6.小组练习:你来教教我7.小组研讨:新员工试用期专业辅导8.别让猴子跳回背上9.技能型辅导的五个应用要点第四单元:辅导课程小结1.培训小结:辅导成功之道2.学习要点回顾3.制定行动计划
一、管理的角色——管理者还是领导者?管理者和领导者的区别你是哪种类型的管理者?如何判断自己的管理风格?(MBTI测评)如何做上司?如何做下属?领导者究竟要做哪些事?二、领导者是有效沟通者认识您的员工吗?(卡特尔16PF测评)什么是员工喜欢的沟通模式?怎样使员工更爱戴你?怎样使员工全力以赴?怎样与“问题员工”打交道?怎样有效的批评?三、领导者是激励高手动力何来?有形奖励与无形奖励自我激励与激励他人怎样激励自己?怎样激励他人?四、领导者透过别人把事情做好何谓真正的授权?授权的利益所在授权管理者要做些什么?授权追踪五、领导者是教练教练的目标教练的态度队员想要什么?怎样提好问题?怎样做个好听众?教练的步骤寻求反馈六、领导者就是团队领袖做个发现者(团队角色认知)态度影响结果建立信任与表示理解合作而非竞……
一、“80/90”后成长环境分析1.改革开放30年来中国社会环境2.80/90后员工成长环境分析二、“80/90”后职场行为偏差的个性特征1.80/90后员工的人格特质与价值观2.80/90后员工的几种职场行为特征三、如何做好有效的自我管理1.自我管理对员工的重要性2.自我管理从了解自己和环境开始!3.需要选择职业方向4.需要明确自己的目标5.我能为企业带来什么价值6。如何培养未来的职业优势四、80/90后员工的职业生涯规划和管理1、岗位胜任素质与员工自我分析2、如何结合公司平台设计职业通道3、职业发展目标与个人成长目标4、素质模型和岗位任职资格的差异分析5、我有哪些职业发展路径和方法五、80/90员工的培养辅导技巧1.挖掘内在潜力和设立职业目标2.培养自信心和责任心3.提高能力与改善业绩4……
第一单元1.开场启动2.管理圆桌会介绍2.1基本概念2.2核心要素2.3确定挑战•第二单元1.开场回顾2.知识技巧输入1:提问3.管理圆桌会核心工具:六步法3.1六步法(重构法)工具介绍与示范4.管理圆桌会六步法(可视化)研讨第一轮5.反思学习6.知识技巧输入2:提问7.管理圆桌会六步法(可视化)研讨第二轮8.反思学习第三单元1.知识点导入3:聆听2.管理圆桌会六步法(可视化)研讨第三轮3.反思学习4.参与策略:关键学习点第四单元1.内容回顾、答疑2.知识技巧输入4:四层次对话3.管理圆桌会六步法(流言蜚语)工具介绍与示范4.管理圆桌会六步法研讨第四轮5.学习反思及能力反馈6.知识技巧输入5:star反馈法第五单元1.管理圆桌会六步法研讨第五轮2.学习反思及能力反馈3.回顾关闭
课程大纲:第一单元:导论冲突与协作1.什么是冲突?2.冲突的作用和意义?3.如何区分消极和积极的冲突?4.建设性冲突的优势第二单元:冲突风格1.什么是冲突风格?2.测试了解自己的冲突风格3.更深入地解析冲突处理风格4.研讨冲突风格在工作中的意义第三单元:管理冲突的方法1.介入冲突前的注意事项2.了解管理冲突的方法:理解冲突、思维转换、情绪觉察、探询需求3.思维转换与练习4.情绪觉察与练习5.探询需求与练习第四单元:培训回顾与行动计划1.学习要点回顾与小结2.制定行动计划
第一部分:如何赢在细节1.古今中外的细节管理哲学与故事2.细节疏忽给企业造成的损失蝴蝶效应原理、工匠精神 1%的疏忽带来100%的损失忽略细节的管理就是放松标准“差不多”现象就是没效率3.做好细节执行的5大意念力:能动力:极其热爱必然极其关心,执行中具备主人翁意识持续力:不折不扣坚守流程和制度精进力:做事永远最求目标之上的好沉淀力:对工作中小事都抱以尊敬心态思考力:具备超前的眼光才能完善细节第二部分:如何成在执行1.商业巨头谈执行力的重要性2.执行力缺失的原因文化因素、组织因素、信息沟通、组织学习等3.企业执行力的系统性人员流程:正确的人做事战略流程:做正确的事运营的流程:正确的做事4.建立高效执行力的载体高层决策者定位中层决策者职责基层员工的执行5.提升组织执行力的组织要素:组织……
第一节:高效管理与沟通1.沟通的重要意义沟通:是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。组织领导者70%的时间用在沟通上。组织中70%的问题是由于沟通障碍引起的。组织中70%的误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。效率:任何工作都需要一颗真诚的心与人沟通没有沟通就没有理解,没有理解就没有合作没有沟通就没有效率,没有效率就没有业绩2.信息沟通原理沟通常见障碍;有效沟通的条件;沟通的四大技巧3.领导者的高效沟通艺术一是心态的问题:“口乃心之门户”二是情绪的问题:情绪干扰沟通三是“说”的问题:不能有效表达四是“听”的问题:不会积极倾听五是“反馈”的问题:不能有效反馈六是“渠道”的问题:传递层级过多第二节:职场3维沟通艺术与方法1.上级沟通下级要当有效沟通的主人要了解上级,读懂上级要站在上级的高度……
第一章:时间管理的现状和困惑1.现在职场人士主要困惑和问题很累很忙很焦虑2.麦肯锡时间管理的测试,测试结果分析3.谁偷了你的时间没有计划好自己的工作没有合理理安排自己的时间心情不不佳,效率低下被琐碎的事情打扰浪费时间在诸如找东西、聊天、发呆等事情上第二章:什么是时间管理1.时间管理的概念:利用工具有限时间最高效率2.时间的四个特性:公平性、易失性、不可复制、不可替代3.时间管理的原则:目标设定、要事第一、精力专注、适当授权、猴子法则4.时间管理的5步法:收集、整理、组织、行动、检查5.时间管理的5个工具:便条、备忘录、月历、工作进度表、日程表6.解决问题的关键:精力管理、时间管理第三章:精力管理的方法和原则1.优先顺序:过去、未来、现在精力分配2.轻重缓急:四像限管理表、任务分配模型图3.多……
为什么跨部门沟通的问题反复发生?为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合?PMO可以解决跨部门沟通吗?部门间的交叉与重叠如何处理?---如何挖掘跨部门沟通问题的根源,如何提升跨部门沟通的能力?如何打破部门墙,克服部门间的沟通障碍?如何突破沟通瓶颈,提升企业运作效率,增进企业的高效执行力为本课程的要旨所在。
众所周知,一个成功的企业之所以能在竞争中取胜,其共性最基本的就是管理的规范性与创新性凝成的核心竞争力。而精细化管理则是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式,赋有规范性与创新性高度结合的内涵。所以,精细化管理具有把企业引向成功的功能和可能。随着商业银行改革进程全面提速以及国内金融市场全面开放的来临,金融竞争已经进入一个更高更深更远的层次。商业银行如何在竞争中立于不败之地?
我国众多的企业多面临如下现状: 1、规章制度制定了很多,就是推行不下去,就算推行了也达不到预期效果,老总很无奈,人力资源很无辜! 2、部门之间扯皮,都觉得是别人的问题! 3、执行总是出偏差,目标常常达不到! 4、职责不清,“三个领导一个兵” ,下属做事,或“左右为难”,或“进退两难” 5、团队不缺能人但缺乏活力 6、嫡系部队”与“非嫡系部队”矛盾重重,很难建立起信任与合作 7、部下都在“打小算盘,敲怨气鼓”,一肚子不满和愤懑 8、计划不少,制度很多,执行却太差
第一章:培育部属是管理者的关键职责不培育部属的错误理念:教会徒弟饿死师傅不培养部属的管理者的人生结局:没有培养部属的认知,就没有发展的可能第二章:管理者对员工辅导的认知什么是辅导?“辅导”就是帮助员工发挥最佳表现的方法过期辅导和现代辅导的区别为什么要辅导?管理的职责业绩的需要良好工作关系建立的基础自我发展的前提辅导什么?岗位职责工作计划重要/难点/外部协调工作(解释、跟踪、检查、帮助)工作技能提升改善工作关系职业素质提升关心生活状态/思想动态/情绪辅导的精神学习者没有学会,是因为辅导者没有教好。没有不好的部属,只有不好的干部。辅导的目的使能做对(正确)做好(精密)做快(有效)做完(完成)第三章:辅导的时机和障碍辅导的时机1、因晋升职务的时候:2、改变作业方法(工序、材料)的时候:3、存在安全……
一个企业的强大,在于中层的强大:一个企业的战略能否实现,在于中层的执行。目前企业的中层管理者,往往是半路出家,原来在基层干得不错,拥有不错的技术素质或销售业绩,也不乏工作的热情,但提拔到管理岗位后,不得不面临着角色转换的问题和基于岗位胜任能力的问题。原来只要管好自己,现在要管好一帮人;原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥,现在要不断地与上司沟通,与同僚协调,与下属交流。因此,快速培养企业需求的实战型管理者,已经是迫在眉睫!
一个企业的强大,在于中层的强大:一个企业的战略能否实现,在于中层的执行。目前企业的中层管理者,往往是半路出家,原来在基层干得不错,拥有不错的技术素质或销售业绩,也不乏工作的热情,但提拔到管理岗位后,不得不面临着角色转换的问题和基于岗位胜任能力的问题。原来只要管好自己,现在要管好一帮人;原来只要做一件事情,现在要负责一摊子事情;原来是听人指挥,现在要不断地与上司沟通,与同僚协调,与下属交流。因此,快速培养企业需求的实战型管理者,已经是迫在眉睫!
中国企业面临的危机是:执行力严重缺失!什么是执行力?怎样加强公司执行力度?确保执行力贯穿始终,对执行的过程进行监督、控制、执行力不畅的病因分析及解决方法、执行流程优化、建设服从文化及如何激励你的团队、员工。管理大师彼得德鲁克所言:“即使是最为健康的企业,即效能最佳的企业,也会由于效率低下而衰败。无法生存,妄论成功。”
1.通常一个人要做好事情,主要和两个因素有关:意愿和技能。将意愿进一步分解:喜欢的事和不喜欢的事。 1) 喜欢:通常职场上大部分人并不喜欢自己的工作,指望员工出于喜欢把工作做好,这条路基本上是不通的。 2) 不喜欢:不喜欢的事又可以分成两类:一类是可做可不做的事,另外一类是别无选择的事 a) 面对可做可不做的事,员工往往选择不做或敷衍了事 b) 最后我们只剩下唯一的一条路,管理者的终极使命就是要把员工必须要做的事,变成(他)别无选择的事,做也得做,不做也得做,并且还要做好。开始时,员工会感觉到不爽,但随着重复再重复的演练,就变成了习惯,习惯了也就成了自然,成了自然也就变成了潜意识,最终也修炼成了能做好事的技能。俗话说,人管人累死人,也气死人。如何通过系统来管理人,是本课程思考的……
第一模块:企业管理效率与执行力概述1、企业管理及执行力特点2、企业执行力的五大关键第二模块:营销团队执行力特点1、营销团队执行力有何特别要求?2、高执行力的营销团队有什么特征?第三模块:执行缺失与解决强化1、执行不到位的原因2、如何强化执行力?第四模块:构建执行文化1、执行的八个理念2、执行的八字方针3、执行的十六字原则4、执行的二十四字战略5、执行文化的“三要”6、执行的驱动系统