标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳精益实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。 企业面临很大成本压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面精益化的标杆突破。 本课程通过对包括台塑在内的标杆企业背后的成……
全球企业竞争进入数据化时代，近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机，但更多的企业如繁星陨落、昙花一现，众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战，无论谁都失去了必胜的把握。但是谁通过数据应用抢占先机，形成智能化管理，“第一时间”正确决策，谁就引领了行业的发展，实现基业长青。 标杆管理服务于企业竞争及管理创新，更重要的是基准创建的方法更适用于数据信息的管理，如果企业应用“标杆四法”，就可以有效的建立应用数据的管理体系，应用信息化将基准数据整合后，则可直指管理的智能化实现。
企业为何管控成本居高不下，根本原因并非直接成本，更主要的原由在于不善管理“效率成本”，也源于管控思路、工具、管控标准的缺失。企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验降低成本外，还需要对企业内部的各层级瓶颈实施突破。需要通过标杆管理来整合、共享企业与下属部门各种资源，使有效的低成本高效益管理模式、信息共享，认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路，掌握管控到位的基本原则、相关方法（标杆四法）、及所有关键业务的流程优化、指标体系建设与绩效控制，提高成本效益可控度，为企业管理水平的全面提升服务。 纵观世界500强，他们都运用标杆（基准）管理作为日常管理工具，从而成为行业领先。美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分……
第一部分：跨领域思考——对标管理与管理本质对标管理的真正价值与范围标杆环——立标、对标、达标、创标标杆管理与对企业降本增效的决定性作用卓越企业的共性——精益化的全环节标杆没有科学的标准就没有先进的管理基准创建的关注点二、真正的创新——标杆管理类型与实施效果项目标杆管理的类型与降本增效典型的企业对标管理实践与产生的巨大效能最有效的拿来主义3、跨行业对标（跨领域对标）的观念与创新作用陈泓冰实操成果路径案例：最快速的创建核心竞争力，利润率大幅领先同行业从濒临破产到四年进入500强三、创新与挖掘“问题”本质1、最好的管理是不让问题发生2、如何关闭问题背后的电源3、法家的创新思想与从根本上杜绝问题第二部分：标杆思维中的协同与创新性企业问题解决的最佳路径一、协同创新实践路径二、案例分析互动：摸清工作中发……
第一部分：标杆思想与实践效能唯物辩证法对企业管理的指导——不能衡量就不能管理顺应客观规律之法——标杆环：立标、对标、达标、创标西方卓越企业的经营哲学的普遍内涵——标杆创建3、儒家学习观的企业实践——对标实现核心竞争力与企业创新中的能力再造二、解决管理困局、管理实战的思路重建：“剪支脉、立主脑”——李小龙武学核心境界1、客观唯物、辩证地看待不良问题——如何发现问题的本质原因2、西方哲学内涵——普遍性的管理困局与儒家、道家的思维、行为方式3、追求不让问题发生——法家思想核心第二部分：标杆思维与企业问题改善路径——各家哲学思想的融合与修行法门——回答钱学森三问一、法家之法：剪刀思维法（标杆四法）为什么西点无借口？——高效工作的标准、西点军校剪刀流程二、工作部署离不开墨家辩证法：剪刀思维的谱系图应用……
第一部分、标杆管理与全面管控一、什么是标杆管理1、标杆环——立标、对标、达标、创标2、卓越企业的共性：以“全面科学合理”为目的的标杆创建3、标杆管理的“四个化”——标准化、系统化、数据化、模版化二、对标管理类型与实施效果案例1、同业对标与业绩突破2、跨行业对标，实现经营管理的“科学、合理、简单、直接”三、对标的目的是什么——管理质变1、标杆管理追求不让问题发生2、管理改变的关注点——关闭问题发生的电源3、剪支脉、立主脑——处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆4、法家思想真谛——标杆管理中的文化与经营哲学（上午10：15-11：30）第二部分、标杆管理方法论与针对各类管理问题的规律及解决流程标杆管理的剪刀思维法（标杆四法）1、管理中的基准创建：适用于所有项目的“西点军校剪刀式工作流程”——西方强……
第一节组织设计的基本原理1、什么是组织结构？2、组织设计的七个基本原则——以任务分派和职权线为例3、组织设计的六个权变因素——以正规化程度和管理宽度为例4、四种典型的组织结构第二节传统组织结构存在的问题1、组织僵化，导致部门墙——为什么部门间的协作就那么难？2、流程被人为切割，运转不畅——为什么非要现场办公才能解决问题？3、部门或岗位设置不科学，战略意图难落地探讨：快速响应的售后服务战略，有组织保障吗？4、人员臃肿，慵懒习气重——管理部门低效率的根源是什么？第三节组织优化的目标1、对市场变化做出快速反应——为什么没人关注客户需求和竞争对手？2、一切围绕流程转——组织结构应以部门为中心，还是以流程为中心？3、避免内耗，协作到位——以市场部与研发部的协同为例4、机构精炼，效率提升第四节部门与岗位……
一、如何理解以客户为中心？1、企业的本质就是满足客户需求2、客户分外部客户和内部客户3、销售以外部客户为中心4、运营以内部客户为中心——探讨：后勤部门的定位是管理部门，还是服务部门？5、企业是一个握拳动作——探讨：如何理解我们服务好一线，一线服务好客户？二、以客户为中心的流程优化1、企业的价值链与流程分类2、为什么很多作业流程被人为阻隔？3、如何从内部客户的角度优化管理流程？——以员工的培训管理为例4、如何从外部客户的角度优化内部流程？——以客户接待为例5、如何让研发更好地适应客户需求？——IPD研发流程创新6、如何让采购更好地跟上客户的需要？——以采购流程的颠覆性变革为例三、以客户为中心的组织结构优化1、如何理解流程决定组织结构？——部门及岗位的设定办法2、传统组织结构的弊端——部门墙的问……
第一节执行力差会导致什么后果？1、战略难落地——日本企业收购后做的第一件事是什么？2、流程难执行——为什么车间屡查屡犯？3、慵懒习气重，工作效率低——时间管理与帕金森定律第二节企业应打造什么样的执行力？1、《致加西亚的信》2、执行力要点解读——执行力强调的是能力还是态度？3、执行力强调结果导向——华为低成本竞争战略的执行力4、执行力更强调过程管控——日本企业的流程执行力第三节如何打造执行力？1、组织上，高层、中层、基层员工要有合理的执行力分工探讨：为什么强调“大建议不鼓励，小建议大奖励”？2、机制上，构建执行力文化与制度的双轮驱动探讨：本我、自我、超我的三种境界与两种驱动力3、执行力打造不成功的原因分析——X定理与执行力的制度缺失第四节高层、中层与基层员工在执行力打造中的分工1、高层强调执行……
第一节用战略来统一员工的思想1、什么是战略？——基于五个维度的解读2、战略为什么要宣贯？——不能让战略成为员工听不懂的“鸟语”3、华为是如何宣贯战略的？——《华为公司基本法》4、战略对各项工作的指引——以低成本战略下的研发策略为例第二节用文化来锻造员工的斗志1、华为狼性文化解读2、团队精神3、工匠精神4、以奋斗者为本5、以客户为中心第三节用制度来规范员工的行为1、决策机制——真理掌握在多数人手上，还是少数人手上？2、严格遵从指挥链，不能越级3、岗位职责范围内，干自己该干的事——小建议大奖励，大建议不鼓励4、三砍与三化第四节华为的组织结构与流程管理1、华为的组织结构强调“以流程为中心，而不是以部门为中心”2、流程突出“以客户需求为导向”——以研发流程再造为例3、围绕流程，优化部门和岗位设计4、……
引子：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代！——狄更斯《双城记》一、企业服务概述1、什么是服务？2、关于服务的理解案例：不到位的服务，让企业陷入泥潭二、为何要构建与提升服务？1、服务是企业业绩持续增长的核心竞争要素2、不断满足客户日益增长的服务需求3、是创造价值，提高顾客满意度的必由路径4、服务创造更多让渡价值音频：客户抱怨歌链接：不同的服务，结果大不同三、商品售后服务的内容1、服务流程案例：某企业的三米微笑2、包装服务整体产品概念3、安装及维护服务案例：某打印机的安装服务4、技术服务案例：某企业顾问式服务链接：客户离我们而去的五大原因四、售后服务的职业素养1、树立职业化的观念视频：电脑歧义客服2、培养职业道德3、基本职业礼仪着装礼仪接待礼仪电话礼仪五、售后服务体系设计1、售后服务体系模式……
引子：七次龟兔赛跑的故事有何启发？如何理解中央提出的经济发展新常态？讨论：我们为什么要回款？企业的“造血”功能来自哪里？一、我们为什么要回款？1、资金是企业的血脉，做强做大的基础2、自身价值的体现3、是自身福利待遇的保障4、主人翁态度与责任感二、客户为什么不回款？1、由于种种原因，真的没钱2、资金紧张，有钱但缺钱3、有钱，但不想占用4、控制供货方，以达到其它目的5、财务需要，账面有“粮”，心中不慌6、心理扭曲，以欠款、赖帐为荣7、由于我方处理事物的疏忽或不周8、客户经营方向转变9、产品质量有问题导致对方不满10、沟通能力弱，说服不了客户案例：讨债不成又借债11、彼此间的交流存在问题或礼貌不周12、竞争对手提供了更优惠的条件其他原因：比如，改头换面、经营权转让注意：“假没钱”，你所看到的、听到……
引子：新版龟兔赛跑的故事有何启示？第一部分：市场拓展及业绩提升的途径与方法市场拓展及创新的七“大”策略大品牌大产品大市场大客户大营销大渠道大促销案例：某酒企拓展业绩提升策略案例：某食品企业的大渠道策略基于市场拓展的五度思维营销广度营销宽度营销长度营销深度营销多维度案例：某企业以服务赢顾客案例：某酒企品牌运营商的招商策略三、基于市场可持续发展的“两差两高”的市场操作法则1、产品差异化2、高价格3、高促销4、促销差异化案例：某酒企的产品差异化案例：某酒企的免费营销第二部分：互联网形势下的销售渠道构建销售渠道设计的三大关键因素产品特点生产情况市场情况案例：可口可乐的22种渠道销售渠道设计的五大步骤第一步：分析消费者的服务需求第二步：确定渠道目标第三步：列出渠道备选方案第四步：评估备选方案第五步：最……
这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代！第一部分：为什么要做管理一、管理之动机1、树立团队概念1）现在是团队制胜年代2）团队新解3）团队组合五要素2、管理出规范1）没有管理，就没有规范2）没有管理，就没有竞争力3）没有管理，一切皆落空二、管理之目的1、专业人做专业的事1）自我角色的二次定位2）激发下属的主管能动性2、充分发挥团队的合力1）促使大家群策群力2）注重协作与分工3）打造鹰之个人，雁之团队3、促使团队成员销售达标1）管理，让每个人都努力2）管理，过程跟踪保结果3）管理，让后进者向前冲4、管理出效益1）管理，让下属做正确的事2）管理，让下属“迷途知返”3）管理，让销量与效益同时提升第二部分：如何有效管理下属一、管理初步——让下属拥有必备素质1、积极的心态2、明确的目标3、建立自信心4、……
新版龟兔赛跑的故事第一模块：办事处的工作职能与有效管理一、常见的三种办事处类型1、统管式2、并存式3、依附式二、办事处的六大功能1、企业营销目标承担及二次分解达成2、根据任务指标及市场合理人员招培3、当地市场开拓及经销商的管理维护4、信息上传下达，协调厂商产供销5、策划、组织、执行企业销售与市场活动6、做好企业安排的其他工作三、办事处经理十二大工作职责1、制定或完善办事处规章制度2、优化与整合办事处组织架构3、组织区域各种会议、活动实施4、负责区域销售团队的打造与提升5、学做销售教练，培训提升员工6、办事处绩效考核修订与执行落实7、检核、督导下属市场工作进展，并做过程管理8、组织制定区域销售计划，并推动落实9、加强市场管理，协调产品、价格、渠道、促销10、关注竞品，知己知彼，百战不殆11、协……
第一模块：正确认知当前的强监管严处罚2017银监处罚成绩单1.业务开展不审慎，合规意识淡漠2.尽职调查不到位，事后管理缺失3.过度追求业务发展规模和速度4.业务不专业造成管理失责失控2018银监部门的监管决心1.监管文件2.处罚公告第二模块商业银行当前面临的经济形势金融监管力度持续加大1.对监管层落实“严格问责”2.监管部门正在扎紧制度的“笼子”3.从严监管、防范风险将是未来金融工作主旋律互联网金融快速发展对银行的冲击与影响1.电商四巨头与国有四大行的合作2.金融产品的同质性使得竞争愈发激烈运营管理要主动将产品转化为服务第三模块管理操作风险的方法措施金融业正面临着前所未有风险冲击1.进入案发数量、金额历史高值2.团伙作案、智能性作案高发3.外部风险挑战内部管理外部欺诈手段更加狡猾多变1.电信……
报表是企业健康的晴雨表，任何一个管理者一定要学会看报表，学会管理报表。 看报表不是去看枯燥的数据，是看数据背后的来由。 管理报表不是编造数据，而是去制造企业理想的数据，健康的指标。 你能深入的了解报表，就能深入的了解一个企业和一个管理者的内心！ 因为，报表是管理结果的反应，管理是管理者思想的表达。
模块一管理会计概述——管理会计管理的是什么？管理会计概述管理会计的一般概念管理会计的产生与发展管理会计的假设与原则管理会计与财务会计的关系模块二管理会计——量本利及预测分析一、量本利管理成本及其分类成本按其性态分类成本性态分析的程序和方法变动成本法成本计算的含义及分类变动成本法与完全成本法的区别两种成本法分期营业利润差额的变动规律变动成本法的优缺点及应用本量利分析概述单一品种的保本分析盈利条件下的本量利分析单一品种条件下本量利分析的其他问题多品种条件下的本量利分析保本点的敏感性分析预测分析1、预测分析概述销售预测利润预测成本与资金需要量的预测模块三管理会计——经营及投资决策1、生产决策（1）——是否生产的决策生产决策（2）——生产什么的决策生产决策（3）——怎样生产的决策不确定条件下的生产决……
中国企业的流程管理时代已经来临，企业的中高层管理者在这个工业4.0时代，必须掌握科学系统的流程管理方法论、流程管理工具及技能技巧。 本课程专为企业中高管打造流程胜任能力，以便他们在日常的经营管理活动中运用流程思想、流程工具和流程方法提升组织效率与效能，让企业在市场中、行业中更具竞争力。
例外与例行，开会与流程企业会议多的背后原因是什么？谁承接会议决议？谁是会议的二传手？会议流程设计与会议决议流程设计实战演练：设计开会流程按流程开会，并设计会议决议执行流程演练点评部门的职责剪刀与跨部门流程“小辫”企业两对互掐双胞胎：部门与部门互掐部门与流程互掐如何解决部门与流程的互掐？建立流程管理部？削弱部门权力？组织扁平化、项目制组织？纵横协调的组织系统设计组织的系统解剖图设计组织的“原理图”跨部门流程设计：流程设计语言线性流程图泳道流程图流程图与角色-责任矩阵表设计跨部门流程实战练习：分组制作企业真实跨部门流程练习点评设计跨部门流程角色-责任矩阵实战练习：分组制作企业跨部门流程角色-责任矩阵练习点评全企业跨部门流程体系设计流程体系架构介绍企业跨部门流程体系实战练习：分组制作企业跨部门流程……
分析管理者自身的工作重点管理者应如何分配时间自身岗位的重点是什么管理者的工作第一要务如何区分重要次要工作分清个人与团队的工作目标如何看待业绩考核的标准如何看待部门的工作任务团队与群体的最本质区别个人与团队的关系是什么管理者如何设定并管理目标目标需要具备的五大原则如何制定月度的工作目标如何有效地拆分工作目标如何发现问题背后的原因下午：计划执行与变化应对如何制定有效的周工作计划根据目标进行工作量罗列根据三大主原则进行规划学会头脑风暴的组织运用学会利用甘特图控制进度学会用思维导图进行创新团队成员激励员工们积极主动性的能量有效激励团队成员的方法学会关注团队的情商变化应对突发事件的沟通与协调团队管理者应具备的心态团队沟通与协调的三部曲资源调配与员工个别访谈坚持结果导向与调整计划
企业经营与管理者有两大要务：一是经营，一是管理。无论经营还是管理，都是重要的活动。 有句名言叫：“管理要为经营服务”。其潜台词就是，许多企业的管理并未为经营服务。是的，有的企业是管理过度的、管理是背离经营的。不仅是过度，不仅是背离，很多时候管理已然成为经营的掣肘，严重阻碍经营达成目标。 于是，又有另一句呼吁叫：“管理出绩效！” 问题在于，管理如何能独自出绩效呢？当然是首先管理活动要确保经营活动既有效率又有效能，然后经营活动才会有产出，能达标。所以说，管理活动的目的是为了保证经营活动的有效性，即保证经营的效率与效能。 本课程让参训高管掌握一套系统科学的描绘经营活动方法，然后掌握在经营活动模型上设计管理活动的技能技巧，从而让管理活动保障经营活动的产出。经营活动的描绘方式就是流程。通过对企……
一、培训前导（一）如何看待流动性强的现状？（二）如何理解服务性强但难以量化的工作性质？（三）如何面对入门槛低但难以晋升的现实？（四）如何接受在企业内无足轻重的地位？（五）如何应对各种沟通与协调的繁琐工作？（六）你的七大平衡齿轮运转如何？1、个人兴趣2、生活质量3、职业发展4、身体健康5、婚姻爱情6、社会名誉7、人际环境二、行政管理概述（一）行政管理的内涵与外延（二）行政和后勤类工作三、行政管理内涵（一）服务意识：要甘当幕后英雄（二）繁琐的工作性质：要充满耐心和爱心（三）行政人员所扮演的六个角色1、助手2、参谋3、合作伙伴4、服务者同时又是监督者5、自律者和示范者6、运动员同时又是教练员（四）行政人员所承担的六大职责1、计划2、组织3、协调4、控制5、为公司运转提供服务平台6、为所有活动提供支……
自从五○年代，彼得杜拉克提出目标管理的概念之后，历经过半世纪以上的演进与改革，目标管理已经不再只是一个管理的工具而已，至今已经演变成为一个企业管理绩效的应用通识，运用到整体企业的经营。目标管理不但提供了企业经营的最高指导原则，也提供了各级主管为灌能员工的必要经营资讯，让从业同仁深切了解企业的整体目标所延伸下来的部门目标，以至于个人目标之后，才能激发个人的潜能，贡献于工作之上。目标管理的彻底施行，有助于高阶主管厘清企业未来的发展方向，并适时掌握整体经营实况，以掌控企业的各种活动，以达到运筹帷幄的目的。 各级主管也能利用目标管理的精神，进行部门的绩效提升，并激发工作同仁的潜力，彻底实施绩效计划，以辅导部属的能力开发，构成一个学习型的组织，为企业的绩效提升增添一份动力。 因此，本课程针对企业管……
杨文利老师在为全国各地企业培训的过程中采集了大量的管理难题样本，融合了成人教育心理学、管理技能、沟通技巧、互动游戏和教练技术等知识，打造了这门《90后员工管理新法》课程。为无数企业的管理者带去了阳光般的引导和启发，受到了广泛的好评与一致推崇。更让受训企业的管理者们可以在训后的第一时间发生行为上的改变，在课堂上即发生思想上的转变。 当代企业的管理难题看似是90后员工的新一代特质所导致，本质上是管理思想的因循守旧所致，是管理方法的单一强硬所致，是单向管理路径的恶果，是所有管理者们必须面对并不容忽视的问题，更是急待要解决的问题。 杨文利老师主张：在学校里，没有坏学生，只有不擅长教育的老师；在组织中，没有坏员工，只有不会管理的领导人。所以，本课程将通过两天的时间，从思想和方法两个维度进行授课，充……
要打造一支高效的“狼性”营销团队，首先得从狼自身特性说起。在中国传统的概念中，主导的思想孔孟中庸之道，所以狼一直以来被视作循规蹈矩，贪、残、野、暴的一种可怕的动物。 在现代商业激烈竟争中，企业面临着危机化日益严重，只有适者才能生存，这就需要建立一支高效的“狼性”营销团队。狼性最突出的一个特点：就是不怕牺牲的合作精神。以狼的机智果断、执着冷静的生存哲学，也许没有什么比“永不言败”的解释更合理。 然而，如何才能打造出一支高效的“狼性”营销团队，如何让这支队伍能够形成强有力的凝聚力和向心力，忠心耿耿地为企业去开疆拓土，这就需要具备一定的策略性思考及高度团队共识。 本课程便是以打造狼性团队为主轴，学习如何利用群狼合作生存的观念来落实组织的运作并达成目标。
任何执行首先要有正确的战略，但公司战略的推进问题不能只有高层领导人，也不能只有企划部门，应该让全体执行层进行参与。 在制定战略时，除了要有长期的目标，还必须有详尽的短期工作计划，并且定期进行进度追踪。执行力就是一种把想法变成行动，不是只有知道做什么(what to do)而已，还必须重视如何做(how to do)，把目标落地行动，把行动进度转成引导指标，从而保质保量完成任务，达成目标。 组织的执行力包括管理者的管理能力与员工的工作能力，这两种能力都会影响企业的执行力。没有执行力就没有竞争力，不解决执行问题，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。 本课程便是以策略执行力操作的四大面向为主轴，学习如何利用方法及工具来落实组织的战略目标。
什么是战略？好么是执行力？企业的唯一目标就是高效率的执行战略规划，创造企业利润，从而提升企业的发展，创造全体社会的红利。 但是，什么才是具备高效执行力的团队呢？我们又如何打造这样的一支团队呢？举个最简单的企业案例。凭着彻底执行PDCA这四个字，日本从一个二战残破的国家，以惊人的速度在六十年的时间里，几乎已经成为全世界最强大的汽车制造国家。而PDCA这四个英文字就是日本企业最关键的战略，执行力，一直到企业获利的落地流程之一。 全日本第二大的连锁便利店“全家便利”在每个月的管理会议当中，就以这个模式作为战略执行力最核心的工具。每一位经理人只要要上台报告自己工作中的这个模块里的每一个动作。 在与上千家国内企业工作接触的过程中，我惊讶的发现，超过95%以上的企业根本不知道什么是战略管理的功能，……
壹.主管人员角色定位与工作的分析(一).现代管理者工作岗位的改变现代主管人员与传统主管差异何在(二).主管干部领导与日常角色扮演能力教练型主管人员的角色扮演管理中的承上与启下分析(三).现代管理者应有的正确职责（主管的认知与定位）中阶主管角色工作的致命地雷（国内中阶主管的通病）中层管理人员角色定位与工作的分析贰.员工工作心理与态度分析(一).主管干部对执行力提升有效绩效管理●执行首先是一种纪律（纪律的文化）●要特别注意的执行管理三项核心流程真正了解工作（你常忽略的问题在何处）设定阶段方向（你常忽略的问题在何处）监控督导营运（你常忽略的问题在何处）(二).工作管理中如何做好执行力工作管理中执行细目要如何做(三).影响执行效益的个人工作原因到底在何处●以主管干部工作态度面来作分析检讨执行效益问题……
壹.对企业永续经营形势的认知(一).现在的市场环境与企业变化适应目前世界性金融危机下形势简单分析(到底还要熬多久)目前国内外市场环境简单分析（因为市场在改变所以我们要跟着变）(二).企业经营竞争同质化的现象与危机风险知识经济下独特知识带来竞争优势该是什么企业竞争原动力该是什么企业在核心能力经营问题上常发生的问题何在(三).企业核心能力到底该是什么(四).企业经营与核心能力构建分析●资源运用●核心文化●生存方式●不确定性(五).企业核心能力案例分析贰.中层管理人员角色定位与工作的分析(一).现代管理者工作岗位的改变(二).现代管理者应有的正确职责（主管的认知与定位）你真正的知道主管的角色定位吗？高层管理人员角色定位与工作的分析中层管理人员角色定位与工作的分析基层管理人员角色定位与工作的分析（部……
