新营销环境下的经销商经营思维创新新营销环境下以下哪种经销商赚不到钱自我陶醉型天女散花型不善学习型管理松散型缺乏自信型经销商要实现八大转变由销售产品向经营品牌转变（当成自己的事业和品牌）由经营向精营转变（强化细节管理和过程管控）由销售商向服务商转变（为消费者提供深度服务）由单兵做战向战略联盟转变由多品牌销售向专一做大品牌转变（与大品牌战略合作）从做销量向做质量转变（重视高附加值的新产品推广）从顾客满意到顾客忠诚的转变从个体户到公司化运营的转变二、优秀经销商应具备的八种能力制订经营规划能力内部团队管理能力社会关系协调能力市场开发维护能力顾客关系管理能力品牌口碑传播能力市场秩序管控能力厂家关系处理能力第二章终端经营业绩提升策略一、影响终端业绩的七大因素分析终端店老板的忠诚度终端店的的地点位置终端店……
经销商的经营环境与生存状态分析境现状分析营销竞争进入激烈化时代营销进入高成本时代营销渠道进入多元化时代经销商素质参次不齐二、经销商发展过程中可能遇到的问题与挑战1、经销商发展可能面临的内部问题管理不规范（制度、人、财、物、库存等）员工整体素质低员工的执行力差运营及隐性成本大市场及新产品信息渠道不畅2、经销商可能面临的外部问题经营思路落后投资利润率能力下降面对竞争往往束手无策客户的忠诚度较低讨论：让我们更快更好发展，赚到更多钱的需要哪些方面的提升第二章经销商赢利模式与经营创新一、哪种经销商赚不到钱？自我陶醉型天女散花型不善学习型缺乏管理型三、经销商营销观念与思路十二大创新由坐商向行商转变由销售产品向经营品牌转变由经营向精营转变由销售商向服务商转变由单兵做战向战略联盟转变短期意识向战略意识转变从……
第一节区域市场销售规划的制订区域市场销售绩效存在的三大问题分析在销售规划的制订方面在销售的目标管理方面在销售团队执行力方面讨论：您在以上三方面有哪些需要提升的？二、区域市场销售如何进行科学规划1、区域销售环境分析对应对之SWOT工具优势：如何更好地发挥劣势：如何有效地规避机会：如何抓住机会威胁：如何应对威胁现场讨论：如何运用SWOT工具调整我们的市场竞争策略2、区域市场竞争战略的四种类型及应用防御战略进攻战略侧击战略游击战略讨论：以上哪种策略最适合您的区域市场3、区域市场销售规划的5W2H工具WHYWHATWHEREWHOWHENHOW TO DOHOW MUCH4、区域市场销售规划的主要内容销售总体目标与指导思想区域市场渠道与组织结构区域市场产品线组合规划区域市场价格体系的规划区域市场销售……
第一章互联网+环境下的客户服务理念创新与服务营销一、互联网+时代服务营销的迫切性渠道的碎片化品牌的游离化客户需求多样需求层次提升竞争难度加大客户关系脆弱案例：海尔的成功给我们的启示互联网+时代优质服务营销的价值与意义优质服务是企业竞争力的核心力用优质服务创造差异化竞争优势优质售后服务创造良好品牌口碑通过优质售后服务实现重复购买实现客户满意到客户忠诚的转变案例：海底捞成功给我们的启示讨论：“让客户满意是我们营销工作的最高标准”你认同这句话吗？创新服务营销的三大理念客户满意理念超值服务理念关系营销理念案例：王永庆的服务型营销给我们启示第二章以客户价值为导向的服务品质提升（战术、工具、动作）一、重新读懂客户价值与客户需求1、什么是客户价值案例与研讨：客户需要什么样的服务2、客户价值的四个层次客户总……
第一单元了解厂商关系1.厂商关系的五大重要性2.厂家和经销商的利益差异3.厂商关系的细分五项原则4.厂商关系的分类与分工◇案例分享：厂商关系的恩恩怨怨第二单元渠道如何规划1.工业品渠道模式、长度和宽度2.影响渠道规划的六个因素3.评价渠道方案的三个原则4.规划的工具和具体方法◇案例讨论：卡特彼勒和小松-渠道规划思路第三单元如何开发优质经销商1.选择经销商的四个基本思路和六大标准2.开发经销商的七个步骤3.经销商选择工作流程示例◇小组讨论：设计一份上市推广计划4.开发客户的执行6个流程＊拜访接近客户技巧5.经销商沟通与谈判◇视频观摩与讨论：被动和主动的销售会谈/隐含需求向明确需求转变①SPIN——经销商开发利器（挖掘客户需求）②四类人际风格的冲突处理策略③双赢谈判技巧——10条锦囊妙计◇情景演……
保险是一种重要的金融产品，于客户而言，是科学管理财富和人生风险的重要工具。银保业务是银行代理中间业务中的重点和难点，银行代理营销保险产品需要更强的专业性和技能技巧。 本堂课程意在提升学员的保险认知，认识保险产品的功用，理解保险于客户的价值。通过本课程，参训学员也认识到保险作为中间业务对客户、对银行、对员工的意义，提升保险营销的意愿，学习保险营销策略，进而提高保险营销绩效，创造更高价值。
移动互联时代下，实体门店面临巨大的挑战，同时也是一种机会。马云说：不是实体门店不行了，而是你的实体门店不行了。面临新的冲击实体店如何进行创新，如何守住老阵地，如何利用新武器，这是所有实体连锁共同面临的问题。 课程从互联网环境对我们的实体店挑战和我们面临的消费者消费习惯和方式的的变化入手，通过分析新零售良品铺子，海澜之家，名创优品的成功转型案例，让学员了解新零售的关键成功要素，数字化是行业发展趋势。实体店下的流量人口，如何从传统门店盈利到基于消费者生命周期管理的单客盈利模式，在药店卖药品到卖产品，到卖方案，到成为消费者的大健康长期顾问，获得长期盈利，把顾客变成客户，把客户变成账户，提出实体门店切实可行的O2O理念、策略和经验。同时如何利用现有销售及运营数据 ，提升门店业绩，成就自己，成就公司……
合规经营是现代商业银行运作和发展普遍奉行的基本原则，是社会主义市场经济的必然要求，加强合规风险管理，既是监管部门强调的重点，也是商业银行自身努力追求的目标。 当前我国商业银行合规风险管理方面还存在着合规意识淡薄，规则不规范、合规风险管理能力不高等问题。只有通过采取有效的对策，加强管理，改进不足，我国商业银行才能安全稳健运行。
●“正确的路线确定之后,干部就是决定的因素”——毛泽东 ●“认识你自己”——2000多年前古希腊的神庙上就刻着的话 我们面对的是一个瞬息万变充满剧烈竞争的时代！现代企业的竞争，归根结底都是人才的竞争！如何让从基层成长起来的中高层干部——凝聚向心力. 形成合力. 发挥战斗力. 打造执行力. 提升领导力？如何让向中层干部的成长跟上公司成长的脚步？作为承上启下的企业中层干部，可以说对公司战略目标的的执行起着至关重要的作用！ 我们是否有如下情况： 1.企业的战略规划不能落地？下达命令执行总是打折？领导总觉得力不从心？ 2.中层是企业的“中坚”，但干部的能力素质达不到公司的需求，“成也中层. 败也中层”？ 3.中层的成长最“坚难”，如何让中层干部承上启下. 快速成长为企业的中坚力量？ 4……
企业的竞争就是人才的竞争，人力资源管理在企业中的作用越来越重要。人力资源管理的核心意义就是利用好“人”这个资源，从选、育、用、留四个模块上，让“人”这个资源发挥最大化。 但企业中常出现如下现象：在招聘面试过程中，对应聘人员的判断和岗位安排不甚准确，只有在试用期做鉴别；有些员工不热爱本职工作，工作不快乐，在本岗位上无法发挥其最大长处；企业对员工缺乏了解，对其个人职业发展，缺乏有效的指导和培育；企业对员工的激励，缺乏个性化，找不到最有效的激励点；团队成员间的沟通，千篇一律，缺少个性化，造成沟通协调上的障碍；团队成员之间缺乏相互接纳和欣赏，产生冲突，造成内耗。 没有完美的个人，只有完美的团队。企业的目标靠团队来实现。靠每个人在其合适的岗位上，充分发挥其所长，靠团队相互欣赏和支持，靠个性化的沟通……
为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？ 为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？ 为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？ 为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？ 为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？ 为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？ 企业必须从“任务型”到“目标型” 的转变，建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式管理系统。 有效的管理必须抓住工作重点，考核依据明确，各司其职，上下级沟通顺畅、控制与协调有效，充分发挥员工的工作主动性，有利于员工能力提升，形成以工作导向的工作氛围。 目标管理是由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在……
为什么从基层提拔上来的管理人员，角色转换不过来，很难胜任相应的管理岗位？ 为什么业务或技术骨干很难快速成为优秀的管理者？ 为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者就显得力不从心？ 为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？ 为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？ 为什么中层管理人员自己很忙，下属却很闲，或者只会自己干，不会培育下属？ 为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？ 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着 承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中层 管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。而……
1、人生失败的原因分析，以及成功人士的方法？； 2、很多人空有远大的理想，希望在工作中出人头地，可是行动力弱，最终一事无成。 3、人生下来就抱怨没有生在富人家，学习没有碰到好老师，工作没有进到好的公 司，没有找到好的老板，公司的这样那样的不好？整天在抱怨和苦闷中工作和生活； 4、也有一些人工作不积极、不主动，每天在不紧张也不激动中度过，等下班、等吃饭、等休息，等工资、等过年，一不小心等到……？； 5、而也有一些人早早的悟出了人活着的目的，每天开心和幸福的工作，他们有明确的目标，良好的心态，持之以恒的努力，勇于创新，决不放弃，工作主动负责，任劳任怨，最终走向成功。 “每个人都愿意改变，但不愿意被别人改变。每个人都想把事情做好，但不想被别人管理着做好”。
执行力始终是企业管理关注焦点。一针见血地点出了企业当前潜藏的要命危机！ 为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? --执行力不足！ 为什么好的决策总是一而再、再而三地付之东流？--执行力不强！ 为什么企业刚刚做好、做大，贯彻出现问题？--执行力流失！ 为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1／10？ --执行力黑洞！ 为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ --执行力危机！ 解决中国企业执行力问题的本土化超白金培训课程——没有执行，所有目标都是一纸空文！
1.每天从早上到下午只有一个字“忙”； 2.每天都在加班，没时间考虑自己一天该干什么？ 3.中层管理者早上该做什么？上午检查工作如何做？中午下班前该做什么？ 4.中层管理者下午该做什么？下午检查工作的重点？下班前该做什么？。
1.问题都是经理人“造”出来的，昨天的决定形成今天的问题？ 2.有问题才需要经理人，经理人就是发现与解决问题的人 3.误区：管理越好，问题越少 4.企业的问题是每一个人的问题 5.做决策要靠能力，不是靠运气；决策能力可以经验累积，而非不传之秘！ 6.每当面对选择、决策，你是否总是犹豫、踌躇？ 7.那些经常做出正确选择的决策高手，依靠的可能不是天生好运气，而是过人的决策能力。
1.中层管理者往往去做救火队员，只关注解决问题，没有关注预防问题的发生？ 2.每天忙不完的活，每天管不完的事，还有开不完的会； 3.上面简单的一句话，自己得先琢磨出具体操作思路，再带领下属拼命地忙。 4.哪些做对了？哪些做错了？哪些该改变一下方法？哪些需要注意？ 这一切，自己从来没有答案！！
1、企业压力大，发展战略规划不清晰；救火式管理，怎么办？ 2、目标合理性差，致使考核、评价、利益分配机制失去激励作用； 3、拍脑袋、凭感觉制定目标；有了目标也没有达成策略，落不了地？ 4、如何解决干多干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样的问题？ 如何打造核心团队？如何使他们成为会算账的经营管理人才，为自己干？
1.中层管理者往往去做救火队员，只关注解决问题，没有关注预防问题的发生？ 2.每天忙不完的活，每天管不完的事，还有开不完的会； 3.上面简单的一句话，自己得先琢磨出具体操作思路，再带领下属拼命地忙。 4.哪些做对了？哪些做错了？哪些该改变一下方法？哪些需要注意？ 这一切，自己从来没有答案！！
1、主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 领导者！ 2、阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体 —— 领导者！ 3、企业压力大，发展战略规划不清晰；救火式管理，怎么办？ 4、刘邦为何最终打败项羽问鼎天下？毛泽东如何让红军将士誓死追随，人民群众万众一心？马云在6分钟内如何说服孙正义投资2000万美元？ 5、为什么领导力偏弱、执行力不强？统计显示80%的领导者是半路出家，即业务能手和技术骨干转变而来。他们凭经验、感觉、模仿和参悟等自学成材，摸着石头过河
1、管理者每天忙于救火，忙、盲、茫； 2、部门没有工作目标，和工作计划； 3、没有功劳，也有苦劳，没有苦劳，也有疲劳；成为的口头语； 4、管理人员不知道如何设计目标，如何提高效益。
在信息爆炸的今天，基于数据的决策已经是一个基本原则。作为上传下达的重要环节，工作汇报是获取数据信息的最直接途径。然而不幸的是，我们常常被汇报中冗长的文字描述搞得不知所云，本来最能够直接、简洁反应事实的数据，在汇报中难觅芳踪。出现这种情况，无怪乎两个原因：一是报告者没有认识到数据的重要性，缺乏数据意识，做事情凭感觉、想当然；二是报告者不了解数据处理的方法，不知道怎么通过相应工具分析数据，抓住事物本质，并展现出来，故而回避数据。因此，提升数据汇报能力，已成为管理者的必修课题。
一、执行力就是竞争力执行为什么难？执行危机--职业人价值观的偏离中国企业执行难的三大原因【演练】定位你的角色执行力就是竞争力二、执行力的三个核心流程执行力的核心流程之：人员流程管理者常见的“人员流程”上的缺失优秀执行人才的八大特质执行力的核心流程之：战略流程确定企业战略目标产品聚焦于明星区域聚焦成为第一客户聚焦优质为上确定企业绩效目标绩效目标设定的SMART法则绩效目标的分解执行人的职责系统——KPI执行力的核心流程之：运营流程PDCA工作循环三、管理者如何提升执行力增强执行力的步骤为什么企业执行不力领导累？执行力强的人—执行力提升的前提什么样的人是执行型人才哪些人不是执行型人才？有效授权—执行力提升的保证有效授权卡片有效跟进—走动式管理如何进行跟进检查培育辅导—执行力提升的驱动系统培育是最……
按照什么标准对客户细分，进行差异化营销，实现客户经营的战略设计； 了解CRM应用系统的设计思路和成功案例； 在企业里实施客户关系管理过程中，应该重点关注那些体系和要领。 如何深化客户关系，包括对核心客户的培育、维护、支持与服务， 了解企业为了开发潜在客户、深化现有客户关系； 如何保留老客户，应该建立怎样的业务流程、采用什么样的有效方法以及利用哪些基础信息技术； 提高其营销效能和与企业和客户终端网络的系统协同能力； 进行企业与核心客户的分工合作，提高营销链的整体效能和争夺市场的能力；
是基于实际的大客户销售过程研究,由课程讲师在企业担任销售团队指导和咨询顾问的实际操作,经过系统而有实战的分析得出的结论; 是根据超过五年时间对国内销售业绩突出的大客户销售团队销售业绩和个人销售业绩的研究而编写的。 近两年来时间先后被数十企业企业采用过，验证这个课程的实效。 本课程成为企业销售人员必须掌握的课程。
是基于实际的客户销售与客户关系管理过程研究,由课程讲师在企业担任销售团队指导和咨询顾问的实际操作,经过系统而有实战的分析得出的结论; 是根据超过五年时间对国内销售业绩突出的客户销售与客户关系管理团队销售业绩和个人销售业绩的研究而编写的。 近两年来时间先后被数十企业企业采用过，验证这个课程的实效。 本课程成为企业销售人员必须掌握的课程。
高绩效执行型销售团队，其组织精髓是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、集单兵和组织双结合超常战斗力的团队; 优秀的销售团队里，每个一人既是精英，同时也是团队的协作者和推动者; 在销售组织由“英雄”时代进入“制度模式”时代的转型时期，树立销售组织的共同愿景，构建互补型组合卓越的销售团队，最重要的是要培养销售人员的责任心以及协作、自动自发的组织营销精神; 销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。特别是在销售团队的管理中，更多的是体现合作协调的管理，而不是行政管理; 销售团队领导人和团队成员需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识和职业态度的坚定。俗话说：态度决定人生的成功……
一：中国企业执行力不佳的“六个困境”?为什么中国企业的发展规划在最终成了空话？为什么确定的目标不能如愿变成具体的绩效？为什么确定的计划不能按时变成实际的成果？为什么有效的人力资源不能形成有效的合力？为什么拿了工资奖金却没有工作激情和动力？为什么天天培训团队却最终发展成一群团伙？二：本课程课程特点:是基于卓越绩效企业的系统研究,由课程讲师经过系统而有实战的分析得出的结论;是根据超过八年时间对国际\国内优秀企业家,经理人\团队的研究编写而成。近五年来时间先后被数十企业采用过，验证这个课程的实效。本课程成为企业经理人必须掌握的课程。三：本课程目标：使学员从企业日常管理中常见的现象认知企业低绩效问题的本质。让公司高层\中层\基层从企业的全局中理解企业经营管理与执行力的关系。提出高绩效执行力公司的执行……
课程背景介绍：德鲁克言：先有目标后有工作？第一单元:理解企业目标意义与管理的核心任务盖洛普对500强企业的调查：经理人的核心任务一份哈佛毕业生毕业后20年的跟踪报告目标是什么？德鲁克的观点杰克韦尔奇在“赢”书中的总结目标在管理中的重要性组织的向上管理与向下管理管理者管理盲区期望理论、动机论与目标管理从新认识目标管理一个自上而下的目标指向上下同欲、聚焦与信念在不同层面对目标的理解案例：万科的发展与目标管理演进案例：宝洁的OGSM体系基于使命的目标管理定位-企业要什么基于职能的目标管理定位-部门任务什么；基于管理者的目标定位-我的责任是什么；基于员工的目标管理定位-我应该做什么；目标管理与角色认知目标管理：将企业目标转化为人人有责目标管理：将交付型员工转变为承诺型员工目标管理：将被动型员工转变为……
本课程的课程提纲：第一单元：管理者的定位与职责现场辩论：管理才是生产力，对否？从企业经营的本质看管理管理的基础与原则管理与管理者管理的基础要素人与事的管理认知管理者的角色与职责管理者的定位及任务管理的四维及工作项目管理者如何定义在企业的价值管理者如何定义在团队中的价值管理者管理什么？德鲁克对管理的定义第二单元：中层管理的角色认知职务分工、管理幅度与职务中层的三个职阶中层管理者作为上司的角色定位您是“领导”吗如何走出中国企业“领导”的误区国际公司对领导的定义现代企业高管做为管理角色的转变如何认识自己所在的系统任务和价值把团队建构在流程上对下属管理者工作进行流程上的盘点和整合分析如何让团队成为流程效率的实现者确定您的关注点：目标、系统、流程、效能从关联部门的价值制定目标与计划职务和项目的匹配指令……
