第一部分认识招聘1.关于招聘选才2.招聘流程及关注点3.招聘途径:内部招聘与外部招聘第二部分怎样做优秀考官?1、招聘选才怎样过滤?2、人力资源部和部门经理的职责及在选才环节的分工3、面试选才的方式4、基本的招聘技能5、雇佣中的误区分析6、甄选方法介绍无领导小组讨论介绍角色扮演介绍公文筐介绍管理案例分析法介绍行为面试法详细介绍:结构化面试第三部分招聘工作的第一步:组织分析和职位分析1、组织分析:公司行业,发展战略,人员梯队2、职位分析:工作分析的具体内容、方法、职位评估的内容、职位分析及描述3、职位说明书的编写:主要内容、标准格式、写作步骤4、员工素质模型与招聘第四部分招聘工作的第二步:人力规划1.怎样获得人力需求?2.战略与绩效对人员需求的关系;3.人员需求流程第五部分:招聘工作的第三步:人……
一、怎样做培训规划?a)什么样的年度培训规划最适合企业要求?b)规划的实施步骤?c)员工对培训规划的关注点?d)培训体系建立和年度规划e)如何获得公司各层领导对培训的支持二、怎样实现培训规划?培训体系如何建立?a)如何了解培训需求?b)培训需求的分析c)培训流程的设定d)培训实施计划地制定e)培训体系建立管理办法的制定三、培训实施前的培训a)如何确定培训内容?b)培训方式的培训c)培训师如何评选?d)培训教材的确定四、完善培训体系的建立a)完善的培训体系包括哪些内容?b)培训层面包括哪些?c)培训方式如何选择?d)培训效果如何评估e)如何保证培训能按照培训流程实施?五、培训实施a)培训实施到底有谁负责?b)怎样选择外部机构?c)怎样培养内部培训师?d)培训与员工个人发展的联系e)如何通过培训……
一、了解绩效管理1、认识“世界”企业的绩效管理z绩效管理中职责的界定z世界知名企业的绩效管理z国内知名企业的绩效分享2、认识“自己”z了解目前自己公司的状况z理清目前能操作的思路二、科学绩效管理体系建设1、了解目标管理对绩效管理提升的战略地位2、目标管理如何让公司的战略落地3、目标分解过程4、目标管理技巧及方法三、量化管理实施技能训练1、量化管理的整体思路2、如何根据平衡记分卡的思路来设计kpi指标3、Kpi设置的“多快好省”与kpi的数量、时间、质量、成本的关4、公司、部门及岗位kpi的分解案例实操5、绩效考核方法介绍6、关键事件记录法的运用四、绩效沟通的重要性1、沟通技能演练2、绩效面谈的目的和作用3、绩效面谈实操练习4、绩效面谈注意事项五、薪酬如何体现激励性1、绩效结果的应用与薪酬的激……
第一部分绩效管理1、认识绩效考核和绩效管理2、诊断公司业绩3、绩效管理办法和绩效考核方案第二部分组织分析和职位分析1、组织分析:公司行业,发展战略,人员梯队2、职位分析:工作分析的具体内容、方法、职位评估的内容、职位分析及描述3、职位说明书的编写:主要内容、标准格式、写作步骤第三部分绩效考核流程1、绩效考核的大流程2、绩效考核的小流程第四部分绩效考核中人力资源部和一线经理角色的区分1、一线经理和人力资源经理工作设定2、绩效考核前的培训第五部分常用的绩效考评方法—十大考评办法1.考评办法的介绍及运用:关键事件法、目标管理(MBO)、KPI指标管理、BSC平衡记分卡、排序法、平行比较法、.硬性分布法、尺度评价法、定位等级评价、行为观察量表2.十大考评办法的比较和结合第六部分绩效考评中常见的十大误……
一、培训师的基本技能培训师的技能要素MKASH:z M动机(强烈动机):能力开发、生涯发展、企业需求z K知识(专业知识):角色定位、教学对象、传授主题z A态度(积极心态):内心、教学、学员z S技巧(纯熟技巧):调研、设计、实施z H习惯(良好习惯):收集信息、终身学习、专业形象二、培训需求的调查1、培训的核心目的2、调查的六个步骤3、四种培训需求的调查方法4、界定企业培训的需求5、调查结果的运用三、培训目标的确认1、培训目标的制定方式2、分辨抽象与具体目标3、使用目标树工具4、目标定性与定量方法5、如何制定合理、切合实际的目标四、培训内容的设计1、教学内容的设计考虑过程2、时间分配的要领3、教学内容设计4、版面规划方法5、教材应该涵盖的项目五、课程方法的选定1、教学方法的特性2、教学方……
人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。但是绩效管理不到位就谈不上真正的人力资源管理,而缺乏绩效的人也不是真正的人力资源,非但如此,他们不但无法创造价值,反而还会成为包袱和累赘。这并非是他们的错,一些企业精英具有良好的个人素质、强烈的工作意愿以及高昂的工作热情,但由于绩效管理的缺失,他们的潜力被埋没。很多企业已经重视绩效管理的重要性,老板们大张旗鼓地展开“绩效管理运动”,不过,事情也许并不那么顺利,老板与他的管理者们一同堕入了绩效管理的误区,他们将“绩效管理”变成了单一的“绩效考核”,于是陷入其中无法自拔。由于对绩效、绩效考核以及绩效管理缺乏深层次的认识,他们的工作不但没有带来想象中的好结果,反而造成诸多的负面效应。人际矛盾激化、员工的工作热情遭受打击等一系列问题令企业决策者……
21世纪企业之间的竞争本质上是人才的竞争。孙中山说过:“人能尽其才则百事兴。”非人力资源部门的经理们常常堕入这样的误区:对人的管理是HR部门的事,HR部门应对选人、用人和育人应承担绝大部分责任,人力资源部门实际在做整个组织的人力资源管理工作。非人力资源部门经理们则把精力放在产品、设备、物料等的管理上,没有意识到如何专业地去“管人”,甚至根本不“管人”。我们可以肯定地说,部门经理如果不具备专业的人力资源管理知识和技能,他就不是一个称职的管理者。组织自创立起,人力资源工作就贯穿整个业务工作的始终。一些企业缺乏竞争力又恰恰是非人力资源部门经理们低下的人力资源管理水平所致。如果说业务工作是一个组织的躯体,那么人力资源工作则堪称是一个组织的灵魂。躯体离开灵魂是死的,灵魂没有躯体则无可依附。通过本课程,……
个性化的考核指标是如何设计出来的?这是很多人力资源管理干部困惑的问题。KPI意为关键绩效指标,KPI的提炼即是绩效考核的核心又是绩效考核工作的难点。KPI提炼方法尽管风靡多年,但对很多人力资源干部来说,对KPI的提炼依然迷茫困惑。KPI提炼涉及人力资源管理、各级业务部门的管理、工作方法管理等诸多范围,KPI提炼可谓是一项浩大的系统工程,由于企业高管及人力资源干部对KPI的内涵及相关的专业管理缺乏系统性的认知,KPI提炼工作常常难以为继……本课程对KPI设计思想进行深入浅出的诠释,同时也将KPI提炼技术进行现场演练,达到寓教于乐的效果。
您的薪酬制度“中国化”了吗?外资企业往往对“中国化”无太多兴趣,他们感觉自己是先进生产力的代表,具有根深蒂固管理基础,然而,他们引以为傲的薪酬模式却在中国常常遭遇滑铁卢;国有企业和民营企业则认为自己的薪酬制度“很中国”,可这些制度的设计思路多基于西方的权威思想,这不但没有解决问题反而产生更多的问题……西方舶来品的“水土不服”让老板以及人力资源管理干部们常常堕入迷茫。人们也许经历挫折后才会明白,不论企业具有何种“身份”,只要扎根于“中国土壤”它就必须具有“中国式的成长方式”……《中国式薪酬设计“四步走”训练营》是资深实战派管理专家陈玮老师的独创,是其多年管理工作及咨询实践的结晶。
课程导入10分钟1、目标与指标愿望与目标目标、指标和职责的概念与KPI设计的关系1小时目标设定的思考模式目标的特征职责、目标与指标联系与区别不合理的指标设计所产生的问题2、指标的类型数量指标分析理解绩效考核指标的各类特征1小时质量指标分析时间指标分析成本指标分析风险指标分析3、KPI指标设计的SMART原则S-具体的了解KPI指标所具有的特征1小时M-可衡量的A-可达到的R-务实性和相关性的T-时间限制的4、KPI设计的两个方向工作结果导向掌握KPI指标提炼的技巧1小时工作过程导向KPI指标的定位原则KPI提炼的练习5、目标管理与KPI目标管理的基本思想厘清目标管理与KPI指标的关联性0.5小时目标分解与KPI设计KPI与目标的自我管理6、平衡计分卡与KPI平衡计分卡的基本思想厘清平衡计分卡……
课程导入10分钟1、部门经理经常应具有的人力资源管理意识公司级团队组合加强部门经理角色意识,提升其对人力资源管理的认知1小时部门经理的人力资源管理部门经理的“坏人”角色人力资源管理技能助力部门经理走向成功2、部门经理应了解的人力资源政策公司的人事规章对人力资源管理体系形成系统思考1小时现行的人力资源工作流程人力资源部门职能和权限范围部门人力资源管理工作范围人力资源部门对非人力资源部门提供的协助3、部门经理常做的人力资源管理工作营造良好工作氛围提升部门经理的人力资源管理技能2小时熟悉每一个下属培训和辅导下属纠正下属不良行为科学的工作分工公平的资源分配保持有效沟通做好团队管理4、部门经理应做的人力资源规划部门人力需求诊断制定科学的用人计划1小时部门目标制订与人力资源规划人力规划常见问题的分析5、……
本课程还对“中国式”薪酬制度的实施过程中经常遇到的问题进行深刻解读,以下是薪酬制度实施所必须注意的问题:第一部分:(前言要点)要点一:企业“权力者游戏”要点二:制度体系“发动机”要点三:有效的方案设计要点四:企业内部项目组第二部分:(大纲概要)第一步:工作分析1.岗位设计的定势思维2.岗位设计的权力效应3.岗位设计的契约精神4.“以岗定人”和“以人定岗”5.岗位设计与“心理契约”6.《岗位说明书》解析7.问卷诊断与针对性访谈8.访谈过程中的“速记”现场演练与案例分析:到底该写几份《岗位说明书》关于《岗位说明书》访谈中的角色扮演第二步:岗位评价1.权威岗位评价设计理念及其“硬伤”分析2.岗位评价的立场及其工作原则3.企业中的岗位价值规律4.岗位系数核定的数学运算5.“两两对比法”与岗位评价的微……
一、绩效管理的要义1.何为绩效管理2.绩效管理五要素。3.绩效管理的六大意义。4.绩效管理的四大重要功能。5.绩效管理与企业绩效文化构建6.绩效管理与考核的不同之处7.绩效考评操作方式异同8.绩效考评结果与应用异同9.常见的误区二、绩效管理的实施1.组织的成立2.绩效管理的程序与步骤3.策划4.实施5.改进三、绩效管理考评1.绩效管理考评的原则2.绩效管理考评的主要内容3.关键业绩指标(KPI)考核4.普通性指标(CPI)考核5.员工综合素质考评6.如何设计进行360度考评7.如何确定考核的时间周期8.绩效管理体系的模块构成及制度建设四、绩效目标设计(KPI、CPI BSC)1.引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统2.什么叫关键业绩指标(KPI)3.关键业绩指标(KPI)的作用4.关键业绩……
1.绩效管理概论绩效管理与绩效考核?绩效管理的定义为什么企业战略难以有效执行?如何建立基于全员绩效的企业文化从战略管理到绩效管理:绩效管理是每个管理者的第一要务绩效管理基本理念和方法(价值链、三级KPI体系、BSC(平衡积分卡)、关键行为标准、绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进计划)绩效管理的实质:目标管理、从A目标到A+目标持续改进基于预算的目标管理体系建设各级管理人员的绩效分工如何确定考核/评估的时间周期绩效考核中的难点处理(行政类人员考评、行为标准)2.关键业绩指标(KPI)体系的建立什么叫关键业绩指标(KPI)KPI到底有什么用?KPI指标体系设计原则及常见方法介绍本企业KRA及关键驱动因素――现场研讨基于平衡计分卡设计KPI方法基于价值树设计KPI方法指标汇总、筛选、审核/评审……
第一步:工作分析企业中存在着大量的工作死角,工作职责不清导致的扯皮和推诿比比皆是,如何让员工关注自己的工作?如何让员工管理自己的工作?如何让员工工作得更有积极性……这是老板以及管理者的心结。这些问题的解决决不能指望那些毫无意义的说教,否则会带给人们更多的困惑,对决策者来说,必须找到产生这些问题的根源,并努力找到解决办法。企业必须让自己的管理更有效,首先要设计出科学的文案体系,其次应有效地执行它,人力资源管理的成效表现在“文字契约”转化为“心理契约”的过程,而科学薪酬体系的运作在一定程度上决定和加强了企业与员工之间的心理契约,这无疑是员工良好工作态度的基础。由此来看,人力资源管理者必须走好第一步,他必须对“岗位”这一概念进行科学地解读,对员工工作内容进行合理地规划和界定,从战略角度审视人力资源……
要点一:“工作分工”的规则1.作为科学的管理理论发展2.工作分工模式要点二:“以岗定人”和“以人定岗”1.工作分工的自然选择2.“以岗定人”的科学依据3.“以人定岗”的现实依据4.不同方式的“岗位”设定所导致的不同的权力模式要点三:文字契约到心理契约1.作为文字契约的《岗位说明书》2.将文字契约转化为心理契约
第一部分:(前言要点)要点一:企业“权力者游戏”要点二:制度体系“发动机”要点三:有效的方案设计要点四:企业内部项目组第二部分:(大纲概要)第一步:工作分析1.岗位设计的定势思维2.岗位设计的权力效应3.岗位设计的契约精神4.“以岗定人”和“以人定岗”5.岗位设计与“心理契约”6.《岗位说明书》解析7.问卷诊断与针对性访谈8.访谈过程中的“速记”现场演练与案例分析:到底该写几份《岗位说明书》关于《岗位说明书》访谈中的角色扮演第二步:岗位评价1.权威岗位评价设计理念及其“硬伤”分析2.岗位评价的立场及其工作原则3.企业中的岗位价值规律4.岗位系数核定的数学运算5.“两两对比法”与岗位评价的微调6.岗位评价结果的使用和维护7.《岗位评价报告》模板分析案例分析:企业内部公平与岗位评价的维护第三步:……
第一部分:要点一:企业“权力者游戏”要点二:制度体系“发动机”要点三:有效的方案设计要点四:企业内部项目组第二部分:第一步:工作分析1.岗位设计的定势思维2.岗位设计的权力效应3.岗位设计的契约精神4.“以岗定人”和“以人定岗”5.岗位设计与“心理契约”6.《岗位说明书》解析7.问卷诊断与针对性访谈8.访谈过程中的“速记”第二步:岗位评价1.权威岗位评价设计理念及其“硬伤”分析2.岗位评价的立场及其工作原则3.企业中的岗位价值规律4.岗位系数核定的数学运算5.“两两对比法”与岗位评价的微调6.岗位评价结果的使用和维护7.《岗位评价报告》模板分析第三步:绩效考核1.常见的“绩效”认知2.绩效考核设计的常见误区3.“定性考核”与“定量考核”4.内在一致性分析:《岗位说明书》与《绩效考核量表》5.……
一、职业生涯与目标1、人生的目标2、目标与人生的关系3、目标与空想的区别4、目标设定的程度5、失败者与圣人的故事6、愿力对人生的影响7、角色转换之一——从“模糊人”变为“清醒人”二、职业生涯与条件1、成功的条件2、成功的决定因素3、“舒适区”的形成4、“舒适区”的启示5、角色转换之二——从“被动人”变为“主动人”三、职业生涯与心态1、观点与角度2、警世忠言3、把握人生的机会4、人的悲观倾向线性5、螺旋上升理论6、成功之道(KASH)角色转换之三——从“消极人”变为“积极人”四、职业生涯与沟通1、什么是沟通2、人类的“先天不足”3、人类的“后天优势”4、沟通的意义5、沟通的基本流程6、沟通的风险7、如何使别人接受你8、如何使别人认同你9、如何使别人信任你10、冲突管理11、值得思考的问题12、……
单元一.招聘管理概述 1.招聘的定义2.招聘的目标与前提3.招聘的原则4.招聘成功的关键所在5.招聘的基本流程及关键点6.招聘职责划分:人力资源部以及非人力资源部单元二.招聘计划的设计1.招聘环境分析2.组织人力资源配置状况的分析3.招聘计划的制作流程4.招聘需求确定5.招聘各环节人数规划的金字塔6.提出职位需求计划7.撰写职位描述和招聘简章8.任职资格的确立单元三.招聘程序和策略1.招聘计划2.招聘渠道分析与选择3.简历筛选4.阅读简历的基本技巧小组讨论:一起来看几份简历,并初步归类和分享:5.人员选拔的其他方法与运用笔试心理测试:个性测试、职业兴趣测试、能力测试情景模拟:情景模拟1--公文筐练习及练习情景模拟2--无领导小组讨论及练习情景模拟3--角色扮演情景模拟4--仿真模拟……
第一篇 公司人员编制管控的困惑一.集团管控与人员编制管控的关系 1.集团管控的使命2.集团人力资源管控的任务3. 人员编织管控在集团管控中的地位二.集团总部难以有效控制人员编制的根源1.预算不准:缺乏有效的人员编制预算技术支持2.单项预算:依赖支公司申报或者直接向子公司下达3.缺乏依据:岗位应该缩编还是扩编缺乏依据4.缺乏管理:缺乏编织管控机制和工具5.缺乏考核:利润导向导致集团忽略评估与考核三.战略预算对人员编制预算的客观要求1.战略预算管理2.战略预算与人员编制预算的关系3.既需要预算人员编制,更需要预算人才结构和质量4.人员编制预算水平体现了HR对组织战略的支撑与保障能力第二篇 战略导向的人员编制预算思想一.辨识战略环境、分解战略目标1.集团战略现状……
第一部分:人才测评,我们在测什么?1、什么是人才测评:2、都有哪些类型的人才测评-- 以人为中心的测评-- 以岗位为中心的测评3、测评结果可以用来做什么-- 诊断、鉴定、导向、预测、激励4、常用人才测评方法简介1)常规测试:履历分析、面试、笔试2)高级测评:-- 情境模拟:角色扮演/无领导小组讨论/文件筐等-- 心理测试:能力倾向测试/人格测试/价值观测试等-- 评价中心技术:专家综合讨论第二部分:人才测评实操——文件筐测试法1、什么是文件筐测试-- 文件筐法的含义-- 可以考察的要素2、文件筐测试的特点和适用情形3、文件筐的评价要点4、公文筐测试的现场实操【课堂活动】现场公文筐测试实操学员讨论老师解读和点评5、公文筐测试评价方法和技巧-- 审题-- 答题-- 复查6、如何对公文筐测试答案打……
一、人才驱动组织转型1、企业“以客户为中心”的组织转型演进过程a)从职能型组织向矩阵型组织的转型——企业管理变革(IPD/ISC)b)从矩阵型组织向平台型组织转型——企业铁三角组织变革:前方铁三角+后方大平台+项目式运作2、基业长青“组织变革转型”系统模型研讨:为什么组织变革往往以失败者居多?3、企业人力资源发展的四个阶段——“人才驱动组织转型”的人力资源保障4、组织变革转型过程中人才类别的重新规划、人才标准的重新定义案例1:企业核心人才类别的演变案例2:企业研发人员任职资格体系的演变二、双重晋升路径设计1、职业发展通道设计的三种典型模式及优缺点对比:基于岗位、基于能力、基于岗位+能力案例:基于岗位的通道设计案例:基于能力的通道设计2、职位类别划分——建立职业发展通道的基础案例:企业职业发展……
情境研讨:你将如何组建新部门?导言:人力资源为什么如此重要1、企业发展战略与人力资源管理2、管理者都需要具备人力资源管理技能一、什么是人力资源规划1、企业战略与人力资源管理2、企业组织发展与管控模式3、岗位设计与工作分析4、如何三定“定岗、定编、定员”5、学会自己做人才盘点6、对接经营战略的人力资源规划制定二、人员招聘与筛选1、招聘=内招+外招2、如何选定选才的核心力3、HR如何与专业部门在招聘工作中的分工4、王牌面试官的五步法5、在面试中收集“目标”信息的STAR原则6、解读“目标”的薪酬信息7、如何了解“目标”的真正动机8、当几种必需能力不兼得,如何取舍?三、如何进行考核和激励1、阻碍绩效目标达成的五个常见原因2、绩效考核的3.0变迁给了我们怎样的启示3、对接战略的目标如何分解4、指标制……
企业成长需要大批量的人才支撑,但组织缺乏对人才的统一标准和挖掘方法,没有员工详尽的能力数据,人才体系只落得纸上谈兵;管理者很难评估有潜力的员工,即便做大量培训依然未能解决经营支持痛点。为此,解决好人才培养体系的前提,首先要盘点组织和人才,形成人才地图,人才盘点就成人才管理的最关键和最核心的工作。
基础篇 人工成本认知单元一 企业为什么要关注人工成本管理1.从生产奥苏投入比例的演变上看2.从人工成本与企业竞争优势的关系上看3.从HR部门职能转变上看4.从出色HR管理者的知识结构上看单元二 洞察人工成本1.人工成本的含义是什么2.人工成本有哪几部分构成3.人工成本可分为哪几类4.人工成本的四大功能是什么操作篇 人工成本管理实务单元一 如何计量、分析人工成本1.人工成本的计量方法有哪些2.人工成本的分析指标有哪些单元二 零售企业人工成本管理的原则有哪些1.人工成本的控制程序2.人工成本的预警指标3.人工成本的预警线4.人工成本管理的目的单元三 如何控制人工成本1.人工成本由谁来控制?2.控制人工成本的多种实……
企业培训管理体系如何与公司发展战略紧密结合?培训部如何获得高层及其他部门的大力支持?如何做好培训需求分析、制定年度计划、组织好培训活动、尤其是做好后续评估?这些问题都是企业培训部门年末、年初常遇到的问题。也是企业内部与外部培训讲师要做好培训工作必须面对的问题。
一、薪资体系1、 薪酬管理的基本原则2、 薪酬3-P理论在实务操作中的运用3、 常见的薪酬结构与竞争力分析4、 如何根据企业的不同发展阶段制定合理的薪酬模型5、 薪酬变革带给我们的思考二、薪酬设计1、 薪酬设计的基本步骤2、 内部平衡与外部平衡3、常见的薪酬评估体系4、 职位信息中的要素如何影响薪酬5、 薪酬调研数据的分析与运用6、 宽带薪酬与级别设计7、薪酬设计的实战模拟三、工资结构1、 怎样设计工资结构2、奖金的类别与发放要点3、奖金对员工的激励作用4、不合理的奖金体系产生的负面影响5、世界一流企业的薪酬驱动战略四、年度调薪1、 年度调薪的常见问题2、 年度调薪操作技巧3、年度薪酬预算的几种衡量方法4、有效的控制薪酬增幅五、福利政策1、福利与留人计划2、不合理福利的危害3、 自助式福利计……
各部门经理、主管从来重要意义。
第一部分:企业内训师面临的问题和挑战1.任何管理都是从计划开始的2.培训效果难以衡量,领导对培训经费支出有顾虑3.没有计划的培训活动势必陷入“五拍”,导致培训经费浪费4.如何分配年度培训预算才合理5.横向部门对培训工作不支持,培训活动开展困难第二部分:上接战略下接绩效的培训活动1.培训工作要做好的四件大事2.培训内容源于三大驱动:战略驱动;能力驱动;问题驱动3.制定年度培训计划的四方面需求4.年度培训预算的分配原则5.为什么说常态培训活动才是提升培训效果的关键6.全年必要的节点培训活动种类7.多样化的培训形式,分级分层的培训方法8.制定年度培训计划应考虑的因素第三部分:年度培训预算分配及活动计划表1.什么时间;什么内容;谁来做;谁来检核2.确定年度常态培训活动内容及预算3.确定必要节点培训活……