种的梧桐树，招来金凤凰，今天，面对招聘，越来越多的企业变得越来越困惑，面试官和面试者都有年轻化新生代趋势。年轻的面试官和年轻的面试者虽同为年轻人，但是在招聘过程中因为身处的位置和代表的方向不同，很难再面试中达成共识，同时面多芸芸众多的面试者，年轻的面试官也无从下手，不知道如何展现企业风采，如何为企业引入优质人才，如何选择胜任特质，如何候选人沟通面谈，多数情况下因为面试官的原因，导致面试的失败。 无法帮助企业觅得人才。本课程旨在解决面试官职场问题和困惑，通过六脉神剑塑造企业金牌面试官。
随着我国经济的飞速发展，企业面临着前所未有的竞争压力，要想长远发展，必须走科技创新之路，而人才则是创新之源。 “人才强企”战略深入人心，各大中型企业也越来越重视人才引进和培养工作，希望通过人才作用的发挥提升企业核心竞争力，促进企业转型升级。然而，现实的情况是人才甄选效果并不理想，如何识别甄选优秀人才，也成为了一些高层管理者的困惑。为解决上述问题，本课程将为企业甄别优秀人员提供较为客观的甄别方法与平台，以求最大限度地减少人为主观因素及随意性的影响，使对人员能力的评估和管理更加科学、公平、可靠，使有科研创新能力的研发人员脱颖而出，便于企业选拔。
企业中的一线员工，如果没有意识到自己的角色和立场，那是很可怕的事情，尤其是在对外的过程中，如果没有意识到自身承担着企业品牌代言人和企业精神与文化的传播者的双重角色，那么，就有可能做出透支企业利益的行为。因此，从企业员工的状态中就能够侧面的反应出一个企业的竞争力水平。 从社会人走向职业人，首先需要具备的能力是定位，才能建立起以角色和立场为导向的行为选择，这才是职业化的行为。其次，需要具备转变的能力，从社会人如何真正的成长为一名职业人，需要做到几个必备的准备。只有这两点先做到，才能谈能力提升。 本课程专门为企业员工设计的一门针对性、操作性、实用性极强的课程，本课程从一名普通员工“小强”的升职经历导入，寓教于乐。
模块一人才培养及保障1、人才发展路径2、关键人才战略3、人才需求分析系统1）关键岗位界定2）胜任力标准建立4、人才现状评估系统1）人才测评2）人才盘点5、人力资源管理的三个阶段：1）第一阶段胜任力标准和测评明确现状和差距2）第二阶段针对性培养针对短板缩短差距3）第三阶段人才管理体系前瞻性、系统性的人才规划与调配6、胜任力模型7、人才的能力结构1）知识、技能、意识2）思维能力、个性、动机/内驱力模块二培训规划及体系1、各职级的能力提升培养设计1）高层管理者2）中层管理者3）基层管理者4）一线员工2、课程体系设计1）课程内容设计（横向、纵向）2）多元培训形式模块三培训考核体系1、集团公司级——关键人才准备度2、区域事业部子公司级——区域人才准备度3、部门考核指标——年度输出人才比率与接待实习比率……
在经济全球化的今天，企业之间的竞争越来越激烈，企业之间的竞争归根结底是人的竞争。人力资源管理和企业的竞争优势如何联系起来？在发展中和趋于稳定的企业，关于人员的招聘、绩效、培训、薪酬福利、和谐员工关系等人力资源管理，部门经理的人力资源管理意识和能力就显得尤为重要。 本课程将通过人力资源管理的“晰”“选”“用”“育”“留”等主题，帮助部门经理建立系统和比较专业的人力资源管理知识和技能，从而构建企业独一无二的市场竞争优势。
在当今企业的日常工作和业务管理中，知识的传授和分享正在日益显示出在企业发展和员工发展过程中的重要作用。 如何富有成效的与企业内外部的客户进行交流和相互学习？ 如何提高自己的综合素质？ 如何有效的分享自己的专长和经验？ 对专业技术人员、管理人员和那些在需要完成培训任务的岗位的员工而言，培训技巧的培训正在受到普遍欢迎，因为它不仅仅是提供专业化的培训技能，更是帮助受训人员更新学习的理念，提升人际互动和沟通的能力，完善自身的形象和修炼。
企业的经营与发展离不开文化和理念的传承；离不开技能和技术的传播；离不开信息和知识的传递，因此，一个优秀的管理者更应该是一个优秀的培训师，肩负着企业中文化理念传承、技能技术传播与知识信息传递的重任。 人才的培育和训练是企业的当务之急，但传统的“走出去”或“请进来”的培训方式要么“水土不服”，要么“基因不对”。 如何将组织既有岗位专业经验进行总结、梳理、沉淀、升华和传播，创造“每个人都在教、每个人都在学、人人皆需为师、人人皆能为师”的内部机制与氛围是企业最有战略性的投资。
人才培养是企业可持续发展和向前的关键途径，也是为企业创造价值的最高形式。 在人才培养与发展的过程中，如何将外部的知识转化为内部技能、如何将组织过往的岗位专业经验进行总结、梳理、沉淀、升华和传播，是企业最有战略性的投资，其作用在于： 1、岗位优秀经验的提炼，化隐形知识为显性化，建立企业知识库，防止组织优秀经验的流失； 2、沉淀出紧密结合业务的关键课件，用于企业内部传承转化，可以确保培训效果并批量节约培训经费； 3、让参与者提炼和总结岗位经验，检视不足，变被动学习为主动学习，对参与者本身就是最佳的培养方式； 4、通过岗位经验梳理可以审视和优化岗位工作标准， 推动企业学习型组织建设，成为行业标准的有效引领。
敏捷开发、SAM迭代、情景微课、岗位经验内化，这些方法你是不是已经耳熟能详了？它们帮助企业开发了海量的课程，培养一批批兼职讲师。但这就够了吗？ 岗位经验总结出来了，但知识的传承需要表达！ 遇到一个抽象的概念，却没有办法说清楚！ 工作流程和方法，多么重要，讲起来索然无味！ 课堂沉闷，老师煞费苦心，学员昏昏欲睡！
“内部为主，外部为辅”是企业培训从狂热与盲目走向理性和成熟的标志。因此，企业内部培训师在公司内所承担的使命越来越受重视。 企业内部培训师不同于职业培训师：其在“内容匹配度”上占据绝对优势，但并不是频繁授课，也没有外来和尚的那种神秘感与新鲜感，所以在“现场感染力”上往往处于劣势。 通过《岗位经验内化项目》项目组10多年的实践与研究，我们发现： 内训师虽然学习了很多传统TTT技巧，但根本没有办法用几天的课程内容改掉几十年养成的台风和习惯，特别是专业型、技术型岗位上的内训师，不可能像职业培训师一样的风格去授课； 内训师虽然学习了很多授课方法：案例分析、角色扮演、小组讨论、视频演示、情景模拟。。。。。。但真正上台的时候，受习惯影响，基本上使用最多的还是一种：讲授教学法。 一个完美的课堂应该……
企业的一切竞争都是人的竞争，人的问题解决，企业所有问题迎刃而解。面对到处的“用工荒”，面对高端人才的日益难寻，企业如何解决“招人难，招到合适的人更难，留住合适的人难上加难”的问题？是每个企业HR和用人部门主管都要思考的问题。
为什么当人力资源部门推行制度，需要其他部门经理配合的时候，常常会出现推诿现象？ 为什么部门经理对本应该承担本部门的一部分人力资源工作，没有意识到？ 为什么部门经理只关注事，而不关注人，导致团队人员积极性不高？ 为什么部门经理虽掌握了基本的管理技能，但也不能有效带好团队？ 部门经理应该学会哪些选人、育人、用人、留人的基本方法，用于管理本部门员工？ 部门经理和人力资源部门相配合的接合点在哪里？ 各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大时，需要快速提升中层管理人员的管理能力。 部门经理除了具备业务管理能力外，还要做好本部门人员的选育用留，带领他们的完成部门任务。
近些年来各个企业都更加重视对员工的内部培训。但是在企业内训方面，仍有许多问题困扰企业的总经理、人力资源经理、培训经理们。企业的内训不断面临新的挑战，如何突破困扰的瓶颈呢？建立自己的内训师团队以及优化自己的培训体系是突破目前瓶颈的一个较佳选择！ 新员工入职需要培训，建立企业文化需要培训，客户需要培训，服务人员需要培训，晋职提升需要培训，个人学习需要培训，企业提高竞争力需要培训，掌握成人培训技能，是作为管理者和领导者必备技能，一个不懂得表达、沟通、鼓舞下属的管理者，不是一个优秀的管理者；“千军易得，一将难求”一个优秀的企业培训师，就是企业的一面旗帜；既懂管理，又懂培训，可谓是人中之龙风，那如何打造这支企业内部的特种部队呢？此次课程将会给大家进行分享。
如何实施有效的绩效管理，如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容，制度大于实效的困境？中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势？中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理？这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里？如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”？本课程的设置，旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑，剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点，有助于学员精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法。
做企业的我们到底输在了哪里？又到底赢在了哪里？输、赢的终极原因是什么？ “把我的资产拿走，但，把我的人留下，5年之后，我会让一切恢复原样”,为什么会这样的自信？ 输、赢终极原因只有一个，那就是“人”、“财”！人~决定了商品，人~决定了客户，人~决定了服务，人~决定了盈利，人~决定了企业的兴衰，人~决定了终端的表现，人~也决定了终端的成败！先有得人，才能有财！ 人力资源从20世纪90年代中期，从广州、深圳等发达地区开始，被中国企业界或者政界所认识并蔓延开花。但，因中国的社会发展史是呈跳跃式递进的，没有经过工业时代的洗礼直接跳跃进科技时代的大潮，让很多本身优异的舶来品在中国开始变形，甚至扭曲，从而也给很多卖弄的人看到了机会，其中之一就是——人力资源HR (Human Resourc……
您是否对企业很难招聘到合适的营销人才而头痛，您是否正在为80、90后无法正常留用和管理而纠结。您在企业经营、管理当中都遇到了哪些困惑？您是否在为以下问题困惑： 企业人力资源部天天去招人,但招到的人还不如流失的人数量多 为什么企业提高了薪酬却留不住优秀人才？ 为什么企业好不容易招到了人才,但人才不久就离开？ 为什么企业难以打造坚实的规模优势与持久的市场竞争力？ 为什么企业越做越大，但利润却越来越薄，缺乏人才引进与后续发展活力？
企业大学建设，在国内企业中风起云涌。反映了企业人才培养与培训需求自我交付的必然性与急迫性。如何在方向正确的前提下，专业且持续的、探索出适合自的人才培养模式和培训体系，成为很多企业大学建设重点关注的问题。尚峰顾问通过多年大量咨询案例的探索，及华为的成功实践，给出相对专业且企业大学搭建的路径方法及前瞻性的经验分享。尚峰老师授课风格生动亲切，理论结合实践、深入浅出，是一堂企业大学建设的专业必修课
知识碎片化与信息化背景下，知识迭代与行业融合速度之快，必然要求企业内部建立自己的专业及系统化的培训体系，且一定是基于自我行业发展研判的真实业务场景的务实培训体系。否则很难解决培训效果转化的难题。本课程理论结合实践，通过尚峰导师多年大量的实战咨询案例，及华为的成功实践，给出目前国内企业培训培训人员最需要的培训体系搭建的路径和方法。尚峰老师授课风格生动亲切，深入浅出，是一堂人力资源及培训人员不可多得的专业技能必修课。
人力资源管理是企业核心竞争优势的源泉，一流的企业家首先应是一个人力资本运作的专家。战略人力资源管理的专业水平，已成为越来越多企业成功与崛起的有力支撑。本课程将从战略人力资源的管理理念到搭建逻辑、从理论方法到实践经验、从基础的三大系统到六大模块，理论与实践结合的系统展开与专业的解读，同时，透过导师的华为丰富实践与大量咨询案例经验的分享，已成为国内企业家与与高管的一堂人力资源经典必修课。
任正非说过：要让人才的增值先于资本的增值。杰克韦尔奇也说过：哪怕通用电器所有的工厂一夜之间化为灰烬，只要能有50名核心骨干，我能一年内再造一个通用。企业最核心的竞争力是什么？人才，不是！是对人才的培养和管理。如果你的企业正在面临“招不到、干不好、跟不上、留不住”的困惑，请走进人才战略的课堂。华为资深的人才管理与培训专家，带你近距离解读华为的人才之道与任正非的管理哲学；企业如何突破发展与人才紧缺的困境、人力资源的管理如何真正支撑战略与业务、企业内部如何科学的搭建人才生产线，本课程通过大量的实操案例与经验的分享，导师专业覆盖下的深入浅出讲解，已成为许多企业老板与高管的一堂人力资源经典必修课。
一、学习型组织与学习型员工1、学习型组织的五项修炼2、学习型组织建立的方法3、学习型员工 4、学习型组织建立的方法二、学习型员工1、学习型员工概述2、学习型团队概述3、 如何成为学习型员工4、 培育学习型员工成长环境三、职业生涯管理1、职业生涯管理的内涵2、职业生涯管理的特征3、职业生涯规划与职业生涯管理的联系和区别4、职业生涯管理与员工培训的关系四、组织职业生涯管理1、组织职业生涯管理程序2、职业生涯发展通道3、职业生涯管理的相关工具和措施4、不同职业生涯时期的职业管理任务示例1：如何构建学习型组织1打造基础管理平台“硬功夫”-战略、组织、流程、制度“软功夫”-五项修炼2塑造学习的文化氛围理念、价值观、管理风格、激励和约束机制3构建培训和学习体系培训体系、制度、考核机制确保学习效……
第一单元 直线经理的人力资源管理1.何谓人力资源管理2.企业人力资源管理的系统模型3.人力资源如何为企业创造价值4.直线经理懂得人力资源管理的好处5.直线经理的管理角色认知6.直线经理人力资源能力的三项修炼7.企业人力资源管理责任的分解承担8.直线经理的人力资源职责9.直线经理与人力资源部门的配合10.直线经理的日常人力资源管理11.以人为本是直线经理的成功之道第二单元 人才甄选标准制定与招聘渠道 1.人才甄选工作的实质2.人才甄选的五大圈层3.人才甄选标准的“冰山模型”4.人才标准的三级划分5.人才甄选应考虑的因素6.人力资源部和其他部门的职责7.招聘渠道的选择8.六种基本的招聘方法及案例分析第三单元 部门职位管理与人才需求规1.工作分析方法2.工作分析程序3.为下属……
个人发展是企业发展和社会发展的基础，只有充分发挥人的主观能动性，帮助企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助企业的每位员工实现自我价值，企业才能最终实现未来的愿景。 我们处在一个充满变化，竞争激烈的时代。面对日益激烈的职场竞争，我们憧憬稳定浪漫的家庭生活、有趣的工作、快乐的生活方式，诱人的成就感…… 若想实现这些梦想，我们都不得不面对这样的问题： 我的优势是什么？ 我想达成什么目标？ 我的专业技能何在？ 如何发挥所长？ 我未来的路在哪？ 这一切得获得，如果没有良好的职业生涯规划，都会遥遥无期，离我们而去！ 凡事预则立,不预则废。 面对这些问题，讲师将从“择己所爱，择己所长，择己所利，择世所需”四个角度与您共同探讨，给您有针对性的指引之道，使您及您的团队成员成功……
随着VR技术，AI技术，混合式学习，游戏化教学，行动学习等新的学习技术的兴起，“客户”对于“表达者”的理解也在不断升级，沟通方式自我更新稍微慢一点，似乎就会被新的浪潮拍倒在沙滩上。 当我们开始尝试从传统式沟通转向体验式、引导式、游戏化的过程时，经常会有以下困惑： 授课，学员都是课油子，讲什么都提不起兴趣？ 演讲，缺乏设计感？内容逻辑性不强？ 开会，缺乏互动和参与，不能深层次激发与会者思考？ 想要设计精致的互动，但没有理想的道具？ 想要进行引导式教练，却总无法抓住学员注意力，引发参与？ 而视觉语言是改变以上困惑的有力武器，因为——65%的人是视觉学习者，人们能够记住的内容：80%来自视觉，20%来自所读，10%来自所听，具有图形的内容相比仅有文字提高94%的阅读量，左右脑共用，一……
21世纪初，中国企业发展已从宣传简介“本厂注册资本＊＊，进口设备＊＊，＊＊生产能力”转向了“本公司拥有博士生＊＊，硕士生＊＊，本科生占比＊＊”。社会环境推动了企业的发展，从核心“物”转向“人”。然而，凡事都有内求和外求，企业也不例外，于是乎：内求：内训师、管理者便肩负了企业培训（培训，不是培养哦）人才的重任；同时，企业也在一掷千金的外求：寻找外聘讲师。 不管是内求还是外求，都是为了一个目的：提升培训“效果”（课堂氛围）落地培训“成果”（课程落地），内训师行业“专业”但授课不一定“专业”，外聘讲师授课“专业”但行业不一定“专业”，两者的完美结合，既注重了“效果”又达成了“结果”。企业与爱学习的个体，便不懈于努力，一方面“习招练式”，一方面“静修内功”； 培训师太多太多的问题，答案只有一个：……
企业的竞争乃人才的竞争，选人、用人、育人、留人是任何一家企业都必须重视的实质性课题。对于酒店业来说，选人、留人已经是绝大多数企业面临的难题，且一时难以得到解决，要想快速提升企业竞争力，唯有从育人、用人打开突破口，系统化、专业化帮助员工成长，为员工做好实实在在的职业规划。通过行之有效的培训，将合适的人用到合适的岗位，从而达到充分发挥企业员工能动性、实战性，提高员工忠诚度，最终实现吸引人才、留下人才，创造奇迹！
1、内训师修炼基础及必备心态——学习者的三大心态——企业培训观念四大误区——学校教育与门店训练的区别——有效解决成人学习的障碍——企业内训师的角色定位——内训师必备五大心态——内训师的形象准则2、内训师日常授课能力与技巧——内训师的语言能力修炼——内训师肢体表达的魅力——抓牢学员的四大核心3、门店日常训练流程与方法——收集日常性培训需求的方法——如何分析培训需求，精准确定培训目标——有效制定日常培训计划表——如何轻松实施门店日常培训——门店日常培训评估考核的必备工具——如何编写门店日常训练总结（策略与工具指引）4、门店训练落地指引——如何拟定并门店训练落地方案——员工爱上培训、爱上你的秘诀——训练成果在岗位中的有效转化策略5、内训师必备办公技能——信息化时代的培训表单实战教程——快速玩转PP……
一．企业内部团队建设课程设计目的二．样板课程内容演绎三．学员现场演练四．现场点评与总结课程内容一.认识团队◇团队的定义◇团队的类型和任务◇传统组织与团队的区别◇团队的生命周期二.团队建设的流程及相关技巧◇确定团队的目的和目标◇确定团队领导◇招募团队成员◇招募团队成员的工具——鲍尔宾问卷◇进行团队成员工作职责分析◇建立团队基本工作守则◇制定团队纲领◇建立与外界的联系三．团队建设范例与模拟练习（穿插在课程全程)
企业内训师不仅熟悉本企业文化，还能联系企业实际传授知识和技能，达成有针对性的培训成果。而且，拥有一支优秀的内训师队伍更有利于促进企业内部沟通、推进企业文化建设和知识管理。因此，越来越多的企业将组建内训师队伍作为企业培训体系的重要组成部分。一个优秀的内训师必须高度认同本企业文化，具备良好的沟通能力、强烈的分享意愿、扎实的专业知识、较强的实际操作技能和丰富的相关工作经验。此外，还需具有较强的学习能力、知识呈现和分享技巧，包括如何进行课程设计、如何制作课件、如何讲授等，所有这些都需要通过接受专门的培训师训练（Training The Trainer,简称TTT）来培养和提高。实践中，一些大型企业利用内部技术比武等机会将表现突出的优秀员工直接吸纳为内训师。只关注了业务技能，却忽视了其它素质的考察，加……
1:企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动目前中国企业的战略管理现状成功执行战略必须跨越的五大障碍使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距成功的战略执行的4个方面：描述—衡量—管理—协同2:描述战略使命、愿景与战略的定义与关系运用战略图链接战略制定与战略执行间缺失的一环描述公司战略并有效传达给整个组织战略图开发练习3:衡量战略把战略目标转化为具体的衡量指标链接战略与行动方案指标和行动方案开发练习4:战略的分解和协同战略的分解流程建立组织的纵向和横向协同将战略成为每个人的任务5:确保战略成功执行的机制有效实施战略执行管理的四大保障建立完善的、固化的持续性的战略管理流程建立战略管理办公室战略管理办公室与传统战略管理部门的区别链接战略规划、预算、绩效管理和运营管理管理报告体系和回顾会议6:战略性……
