模块一:开发团队认知启动一、课程开发项目组成立二、绩效导向的课程开发原则三、从传统教育转向职业培训四、企业培训师能力三原色五、项目启动会议召开模块二:课程开发草图设计一、课程开发六步成章法1、课题规划2、目标描述3、内容设置4、教学开发5、课件制作6、评估迭代二、破解思维困境1、揭秘神秘大脑2、全脑思维训练w发散---水平思考w归纳---逻辑思考w联想---垂直思考3、岗位经历回顾梳理三、基于业务场景的经验提取1、以终为始:从预期绩效结果逆推课程开发方向2、业务场景分析3、任务流程分解4、活动能力分解5、过往经验分析@现场评估与迭代四、基于业务场景的课题定位1、课程选题四个标准2、课题聚焦的原理3、优化培训课题的1+3原则4、实操演练:制定合格开发课题@现场评估与迭代五、描述学习目标1、学习……
模块一:微课认知………………………………………………………1-互联网时代下的学习变迁1.1视频重塑教育——微课引发的学习革命1.2互联网时代下学员的学习偏好2-微课在企业的多种应用2.1员工学习2.2客户连接3-微课的概念与特点3.1什么是微课3.2微课的特点3.3优秀微课的三好原则:好玩、好用、好记4-常见微课类型4.1面授类微课4.2音频类微课4.3图文类微课4.4视频类微课4.5动画类微课4.6 H5类微课模块二:微课开发………………………………………………………1-微课开发需要把握的三个原则1.1绩效导向的开发原则1.2炫酷的外表,实用的心1.3快学快用快开发2-破解思维困境提升开发效率2.1解密神秘大脑2.2全脑思维训练w发散---水平思考w归纳---逻辑思考w联想---垂直思考2……
21世纪初,中国企业发展已从宣传简介“本厂注册资本**,进口设备**,**生产能力”转向了“本公司拥有博士生**,硕士生**,本科生占比**”。社会环境推动了企业的发展,从核心“物”转向“人”。然而,凡事都有内求和外求,企业也不例外,于是乎:内求:内训师、管理者便肩负了企业培训(培训,不是培养哦)人才的重任;同时,企业也在一掷千金的外求:寻找外聘讲师。 不管是内求还是外求,都是为了一个目的:提升培训“效果”(课堂氛围)落地培训“成果”(课程落地),内训师行业“专业”但授课不一定“专业”,外聘讲师授课“专业”但行业不一定“专业”,两者的完美结合,既注重了“效果”又达成了“结果”。企业与爱学习的个体,便不懈于努力,一方面“习招练式”,一方面“静修内功”; 许多管理者与内训师便会问我: “薛……
21世纪初,中国企业发展已从宣传简介“本厂注册资本**,进口设备**,**生产能力”转向了“本公司拥有博士生**,硕士生**,本科生占比**”。社会环境推动了企业的发展,从核心“物”转向“人”。然而,凡事都有内求和外求,企业也不例外,于是乎:内求:内训师、管理者便肩负了企业培训(培训,不是培养哦)人才的重任;同时,企业也在一掷千金的外求:寻找外聘讲师。 不管是内求还是外求,都是为了一个目的:提升培训“效果”(课堂氛围)落地培训“成果”(课程落地),内训师行业“专业”但授课不一定“专业”,外聘讲师授课“专业”但行业不一定“专业”,两者的完美结合,既注重了“效果”又达成了“结果”。企业与爱学习的个体,便不懈于努力,一方面“习招练式”,一方面“静修内功”; 许多管理者与内训师便会问我: “薛……
第一天上午:基础环节1、第一次亮相-自我介绍2、融入TTT理念的自我认知3、参与性很高的游戏——一个优秀的培训师是怎样的4、培训师的角色认知5、分享和总结第一天下午:体验环节1、3分钟擅长题材的演练,同学与老师共同点评,现场改进2、体验活动3、心理素质的提升,自信何来第一天晚上:专业知识环节(部分内容融合在其他时间讲解)第一部分:培训师角色篇企业培训师1、企业培训师的分类2、好老师的境界3、讲师的三种境界4、培训形式与效果5、讲师应具备之素养6、做一个成功地讲师要做到三个“专注于”7、讲师应有的人格特质(二)培训师情绪管理1、情绪的两极表现2、注意情绪的窗口3、情绪管理的三大法宝4、人们的十大恐惧、克服恐惧的一些建议5、压力转换法、开心金库(三)培训师职业形象及其对认知的影响培训师职业形象介……
一、病假管理管理技巧及风险控制1、病假工资法定标准2、企业病假福利和病假待遇差别化设计管理技巧3、如何防范和应对虚假病假、“小病大养”4、医疗期的法律界定、计算标准及医疗期与病假的关系5、医疗期满解除合同的条件和程序6、医疗期内劳动合同到期的员工如何处理7、医疗补助费的支付条件和支付标准二、工伤员工管理技巧及风险控制1、工伤认定问题:是工伤与非工伤的认定标准、认定程序2、工伤待遇及用人单位工伤赔付成本分析:医疗待遇、伤残待遇与死亡待遇3、工伤待遇与非因工负伤/患病员工待遇的对比分析;4、关于非法用工单位伤亡人员待遇与工伤待遇的对比分析;5、工伤员工的劳动关系处理6、工伤保险、商业保险、其他社会保险的综合运用7、用人单位“异地参保、委托代缴、劳务派遣”等工伤风险及控制8、工伤处理程序及劳动争议……
一、全面贯彻依法治国理念,以法治思维和法治方式构建市场条件下的和谐劳动关系1、依法治企与和谐用工的关系2、“依法治企”中的用工风险分析3、如何建立符合依法治国前提下的和谐用工关系二、存在电力系统行业的多元化用工1、认识什么是多元化用工2、提出对于每种多元化用工的防范建议三、2013年7月1日实施修改后《劳动合同法》对劳务派遣用工的影响1、劳务派遣方当前所面临的管理风险2、直接用工、劳务派遣、业务外包、人事代理等多种用工形式的区别、利弊分析3、用工单位是否还能使用劳务派遣员工,如何使用才合法?4、新法下用工单位如何操作实现合法同工同酬5、新法下使用非“临时性、替代性、短期性”岗位对用工方会造成怎样的法律后果?6、用工单位连带责任的认定和风险转移7、业务外包的劳动风险和责任如何避免四、劳动关系日……
很多企业目前头疼的一个问题:现在的员工招不来,招来了,留不住。特别是当90、95后新生代员工占据半壁人力江山的时候,员工的忠诚度低,稳定性差,更是让企业十分头疼,目前已经出现高流失率、高人力资源成本的双高现象。 针对此问题员工的职业生涯规划这个话题越来越引起企业的重视,将员工的个人目标与企业的愿景、文化紧紧相连,调动员工内在的原动力和潜能,从而促进员工的职业发展,实现企业的战略目标,是企业必须要解决的问题。
盈利的背后,必然是业绩;业绩的背后,必然是效能。因此,企业竞争力最终比拼的就是人均效能,人均效能的高低,是企业管理管理水平的终级体现。如何提高人均效能呢?长远来看,一定是组织的学习力。今天,有越来越多的企业都在强调组织学习,甚至把组织学习摆到了公司战略的高度来考量。通过组织学习,我们的企业将会逐渐呈现出以下情景: 外部知识转化为内部技能,员工解决问题的能力得到大幅提升! 公司的岗位经验得到管理,员工的学习、成长、工作、绩效,与公司的战略目标呈现出一致性! 培训体系优化创新,人才培养精准实施,组织效能稳步提升!
每个公司都希望找到属于自己的优秀人才,但是一个组织中,真正与岗位相匹配的优秀人才很难超过20%,那是因为,有太多的企业管理者,从来就没有系统地思考过人才匹配这件事儿。很多管理者甚至沿用自以为是的错误方法,去选拔“对味的人才”,结果往往是看起来很不错的人,在实际工作中却很不尽人意。人才用错,或者将错就错,将会给企业带来不可估量的损失。人才匹配是一个复杂的系统工程,未来你会拿什么来吸引选拔与岗位相匹配的优秀人才?
企业里很多具体的问题,往往要靠员工的经验与创意去解决。而员工的经验如果不经过萃取与加工,在解决具体问题的时候,往往是随意的、片面的,很难有效地被公司其他员工借鉴与运用。更有甚者,有些经验往往会因为员工的离开而流失,企业面临同样相关问题的时候,还得重复试错……如果员工的宝贵经验能够有效地萃取出来,制作成可以解决具体问题的微型课程;如果公司能够搭建平台,与优秀员工共创共建企业微课体系,让经验在传播中逐步变现。那么你的企业将会呈现如下情景: 变被动学习为主动学习,外部知识可以转化为内部技能! 员工愿分享、会分享,在分享中形成与组织的互赖关系,不会轻言放 弃与离开! 隐形经验显性化、标准化、成果化、生动化。公司的经验得到管理, 不再担心关键岗位员工的流失! 培训体系优化创新,人才培养精准……
最低工资标准年年增长,社平工资水准不断创下新高,再加上从2019年起,社保转嫁税务,人工成本必将成为很多企业的最大成本。在员工与公司的博弈过程中,很多企业里的两大动力驱动系统:薪酬做去做来,就做成了上下的“心愁“;绩效考去考来,就考成了“绩乎无效”。两败俱伤的局面谁都不想见到,那么企业的薪酬、绩效、人工成本这一组矛盾统一体怎么来策划,就成了当下企业要面临的首要问题。人力资源部门及企业的管理者们,是时候该思考以下问题了! 如何解决推行绩效最后流于形式,员工怨声载道的问题? 如何解决员工工资已经很高,却仍然没有工作激情的难题? 如何做到既能适应宏观政策环境,又能在微观条件下有所作为?
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。一套科学、规范、适合于企业的绩效管理制度是推动企业不断创造价值,永续经营的手段。
面试前的准备活动:头脑风暴-你需要什么样的员工?如何组建部门?熟悉你招聘的职位人员评估的4个维度人员职务的五个等级对部门能力进行规划基于流程的工作分析从职责到任职要求确定关键行为的责任程度任职要求的17项要素实战:编制职位说明书人员选拔的常用方法及利弊分析实战1:准备面试面试中的分工与配合筛选简历设计《面试评估表》设计基于行为的结构化面试问题面试环境布置:场地、灯光、座位面试前的文字资料准备:简历、测评结果、结构化面试试题、评估表实战1:设计典型职位的《结构化面试试题》及《面试记录评估表》面试实战1:头脑风暴:你觉得优秀的面试官啥样?学员小组现场面试1现场点评被面试学员感受自我点评学员点评讲师点评面试的四个核心流程及控制要点启动阶段及控制要点(建立融洽的关系)深入阶段及控制要点(找到关键事件……
薪酬管理实战理论薪酬的成份全面薪酬模型薪酬管理系统化实施框架薪酬设计原理公式薪酬项目准备与启动薪酬项目实施的八个步骤薪酬结构&薪酬体系薪酬实施的时机制定薪酬政策和薪酬设计的基本原则薪酬项目与高层沟通的基本原则和方法召开薪酬设计项目启动会议设计项目计划实战:设计项目计划书控制项目计划岗位评估与薪酬结构设计国内外岗位评估的方法海氏翰威特国内某企业设计岗位评估模型如何选择评估要素设计岗位评估要素模型示例:岗位评价系统的七要素模型示例:某集团岗位评价模型实战:设计你公司的岗位评估模型岗位评估九步法岗位评估注意事项岗位评估划分岗位等级设计公司的薪酬结构基于中小型企业实际的评估方法三个薪酬水平策略领先型、滞后型、跟随型企业发展阶段与薪酬策略的选择企业战略与薪酬策略选择确定局部薪酬策略某企业薪酬策……
第一部分绩效管理实战理论绩效与绩效管理绩效管理的五大误区企业绩效管理的四大系统绩效管理的四大方法体系MBOKPIBSCOKR绩效项目实施流程绩效管理的PDCA确保绩效成功实施的四个根本建立绩效管理的三个保证体系四类人员的绩效责任务必提升经理绩效意识和绩效管理能力设计绩效考评的周期影响绩效周期的因素五类人员的考核周期建立绩效管理的四个流程绩效考核冰山模型第二部分绩效计划实战设计三级KPI体系实战从目标到绩效关键绩效指标(KPI)体系的建设设计关键绩效指标(KPI)的两种方法BSCKSF用关键成功因素法设计三级关键绩效指标(KPI)集合设计公司一级关键绩效指标(KPI)集合分析公司成功的关键因素是什么利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素导出公司一级关键绩效指标(KPI)集合实战:设计公司一级关键绩……
经理的人力资源责任什么是人力资源盖洛普路径最重要的12道问题-Q12敬业阶梯对企业的管理贡献管理层对一线员工的影响力如何做成为一个值得信赖的主管经理的六大管理职责经理的人力资源管理责任选择人-组建高绩效的团队活动1:头脑风暴活动2:视频分享如何组建部门?基于企业战略的定编流程人员职务的五个等级招聘法则:黄金法则/白金法则任职要求的17项要素实战:设计拟聘岗位的JD有效面试技术:招聘职责划分、行为面试技术、职业面试流程、面试技术实战:模拟面试组织好新员工的入职与转正建立内部选拔机制某集团干部选拔案例要求人-给下属做工作部署工作委派对员工、经理、企业的好处工作委派的方法有效分配工作的五步骤实战:工作分配实战:工作分配面谈绩效目标设定的SMART原则有效地工作追踪工作追踪的五个原则使用表格工具进行……
授课技巧是企业内部培训师的基本功,但很多的内训师缺乏对培训最基本的认知,更不具备基础的课堂表达技巧,所以培训就是念文件,课堂气氛沉闷压抑,课程形式单一、简陋。学员不满意,领导不满意,讲师也缺乏信心,培训工作因此被边缘化。本课程通过角色认知、克服紧张、肢体技巧、表达技巧、控场技巧等环节的学习,全面提升企业内训师的授课技巧。
案例导入:由一个员工离职引发的争议……一、 直线经理的自我认知与定位1、企业对直线经理的管理要求1)企业组织架构的“金字塔”2)中层管理者的“ABC”管理模型3)管人理事还是管事理人2、战略人力资源管理简介1)战略人力资源管理与传统人事部门的职能对比2)人力资源六大工作模块解析3)人力资源部门与非人力资源部门之间的关系3、直线经理是人力资源管理的第一责任人1)直线经理的定位误区2)直线经理的角色定位二、 工作分析是前提1、工作分析是基础1)为什么要做工作分析?2)什么是工作分析?3)工作分析的内容有哪些?冰山模型——考察人才的六个维度2、工作分析的方法1)工作分析的方法2)工作分析的结果判定方法3、工作分析的应用案例:《岗位职责说明书》应用解析三、 招聘甄选重匹配1、招聘选拔人才的依据1)……
大凡国际化的企业,对于礼仪都有高标准的要求,都把礼仪作为企业文化的重要内容,在对员工进行面试时,会把对方的礼仪程度作为录取与否的重要标志,在决定升迁时,也会把内在素养作为考核的标准,求职面试礼仪将填补面试者在面试礼仪方便的空白,以达到进一步提升面试者自身礼仪方面素质的目的,为将来走上社会和人际交往中更添一份自信和修养。
企业之间的竞争实质上是人力资源方面的竞争,因而人力资源管理是企业管理中最核心的部分,而绩效管理又是人力资源管理中最重要的内容。在西方发达国家,绩效管理是企业最重要的管理工作之一。做好绩效管理,对企业充分发挥人力资源、实现战略目标、提升经营效益、增强企业竞争力等诸多方面具有极其重要的推动作用。 绩效管理被称为二十一世纪十大管理问题之首,这也充分说明了它的难度所在,但是,只要我们用心去思考,用心去设计,不断根据企业的实际进行调整,绩效管理的目的是能够达到的。 在现今中国,有相当一部分产企业的绩效管理还存在诸多不足,这对企业持续健康的发展必将带来严重的不利影响。因而,努力学习绩效管理方面的知识和方法,再结合企业自身情况,制定出适合本企业的最佳绩效管理模式,是众多企业通往基业长青的必经之路。
第一章:心美_——————培训师的灵魂一、意境催眠:自我剖析二、讨论:培训的真谛三、自身的特点、角色与定位四、培训师的心态与使命五、自我重塑——建立新习惯六、入课宣言七、分组并进行小组团队建设八、塑造培训师自我介绍的方法(高标准)第二篇:形美——更愿意相信看到的一、态势语言的含义、作用二、培训师的着装要求三、授课中的面部表情四、培训师站立的姿态五、授课中的体态动作六、授课中的手势七、课堂礼仪第三篇:音美——先声夺人的力量一、授课中有声语言训练之一:语言标准化的训练:二、授课中有声语言训练之二:语言多变化的训练;三、授课中有声语言训练之三:语言激情化的训练;四、授课中有声语言训练之四:语言通俗化的训练;五、授课中有声语言训练之五:语言口语化的训练;六、授课中有声语言训练之六:语言简洁化的训练;……
中国经济从快速增长降为6.5%的中速增长,并且这一增长速度将成为此后中国经济长期的新常态。许多企业前几年得益于中国经济的高速增长和中国的人口红利,只要能抢占市场,就有不俗的盈利,但是现在却发现以前获得的市场,不仅不能给企业带来效益,有时候却反成了拖累,造成企业的严重亏损。 如何在新常态的经济环境下,帮助企业渡过难关,扭亏为盈,甚至快速成长,是所有企业家、管理者面临的首要问题。 冯涛老师将通过本课程将教会大家如何在新常态的经济环境下,设定企业新的战略目标,并把战略目标分解到每个部门和每个员工,让每个员工都成为企业战略目标的一个执行点,以实现企业战略目标的达成。 本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授,案例与演练结合,真实重现咨询过程。
研发型企业的考核与激励体系建设是一个难点,和生产型企业不一样,研发型企业的目标不好设置,考核指标也不好设计,考核指标不知道怎么量化,考核权重也是一个难点,如何把考核指标和激励机制进行系统设计,更是研发型企业留人的苦恼。 黄飞宏老师结合10多年的研发和项目管理工作和咨询经验,结合20多个咨询项目的咨询经验,融合管理咨询的方法,采取互动、研讨、讲解、点评和现场问题解答的方法,和企业一起分享如何建立科学、公正、公平、可量化的考核与激励体系,提高企业员工积极性,留住优秀人才。
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。一套科学、规范、适合于企业的绩效管理制度是推动企业不断创造价值,永续经营的手段。
当您想掌握流程改进与管理BPI/BPM方法论,为企业提升绩效时候;当您想成为国际通行的流程管理专家,成就自己的职业生涯的时候;当作为公司的ISO管理者代表以及内审员的您希望进一步深造的时候,我们建议您:参加本课程,为成为国际级流程专家打基础! 本课程教会企业中的流程从业人员掌握国际最优的Rummler-Brache Methodology流程方法论,运用于组织的流程管理、流程设计、流程优化、流程绩效管理;指导学员构造全企业的流程“血管造影图”、疏通/优化流程“血管”、掌握流程6大胜任能力(流程架构能力、流程设计/再设计能力、流程问题定位能力、流程优化能力、根据流程制定岗位责任体系能力、流程绩效量化能力),对企业实施系统化的、全面的、基于流程绩效的经营管理。
流程绩效是组织绩效与人员绩效的桥梁,缺失这架桥,组织绩效无法落地,人员绩效无从聚合。 以往的流程绩效缺位的粗放的、缺乏经营逻辑的组织绩效管理方式,在追求工业4.0的精细化管理的当代,必将难以为继。企业的管理者,无论是高管还是中层,都应该重视流程绩效、重视流程对整个企业的效率与效能的不可或缺的关键作用。 绩效不是奖金、不等于绩效工资,绩效管理不是数字游戏。绩效也不是每一个员工独立干出来的。绩效是企业的流程所产出的。流程是企业的成功经营方式的模式化,企业的绩效是藉由流程所定义的跨部门、跨岗位的有章法、有序列、有时限的科学、合理的过程所产出的产品与服务所达成的。所以,只有重视流程、重视流程绩效、重视流程对组织绩效的作用,并利用流程管理组织绩效,才能确保组织绩效。 流程是企业的成功套路! 流……
在组织经营上有句俗语,叫做“火车跑得快,全靠车头带”,这句话主要强调了领导者的关键性作用,但我们也知道,让火车跑得快的前提除了要有动力强的车头带之外,还应该有好的铁轨作为支持,即所铺设的枕木要足够结实,钢轨要足够强壮,能够耐得住火车高速度的冲击。因为如果没有了铁轨做支撑,纵使火车头的动力再强劲,也是无法施展的。那么绩效管理的轨道又在哪里?戴明的PDCA循环就是绩效管理的“轨道”。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是:P(Plan)--计划,D(Do)--实施,C(Check)--检查,A(Action)--行动,对总结检查的结果进行处理,成功的经验加以肯定并适当推广、标准化,失败的教训加以总结,未解决的问题放到下一个PDCA循环里。周而复始地进……
在每一次与企业主的谈话中,我们会听到大家是如何的感叹人才难求,但是,问题是,大家真的很重视人吗?还是说说而已?绝大多数的公司做得是“人力支援”,而不是人力资源。 成功的人力资源管理是一种态度与实践,然后成为了公司文化的一种,不是工资的高低,也不是办了多少培训。 下一题,公司里谁必须懂得人力资源管理?是不是人力资源主管?还是办公室主任? 企业能不能栽培人才,它对企业成长的价值在哪里? 谁会愿意替企业栽培人才?如果是您,您愿意吗?如果大家都不愿意,怎么办?
现代企业的竞争更大程度上取决于人才的竞争,而如何留人、用人、育人以及吸引人的关键取决于企业的薪酬策略和薪酬体系,没有公平合理且具竞争力的薪酬体系,不要说吸引人,恐怕连留人都成问题,更不用说企业发展了。薪酬管理在企业占据如此重要的位置,可是实际上在众多的中小企业却沿用多年一贯制的等级工资制,更有甚者,有的企业连等级制也没有,一切都是老板一人说了算,工资不仅没有内部公平性,更没有外部竞争性,每月发薪日,就是员工自动离职日。更为荒唐的是,这类企业的老板不是从调整薪酬体系的角度去寻求改变,而是从拖延工资发放的时间来减缓员工离开,将企业拖入恶性循环的泥潭,导致企业因员工流失而死亡。