如何进行岗位价值评估,让岗位薪酬与岗位价值量对等如何一步步设计出各岗位薪酬标准,度身定制切合企业实际的薪酬方案如何让企业薪酬更富竞争力,吸引及留住人才如何设计能充分激发营销体系人员动力的薪酬机制,驱动营销人员挑战业绩极限如何通过薪酬机制倡导内部PK,形成良性竞争的文化氛围如何建制定科学严谨的薪酬管理制度,明确各岗位薪酬结构、方式如何设计财务体系人员薪酬机制,加强对财务人员管控
如何科学有效地选拔人才,让企业招到最适合的人如何设定各岗位招聘所需经历程序,让各岗位招聘有章可循如何对应聘人员的简历进行筛选,确定各岗位优秀标杆如何界定应聘者与企业所需文化的匹配度,确保人才与企业的适配性如何对应聘人员开展行为面试,准确判断应聘者的实际能力水平如何了解应聘者的价值需求,是否能胜任所应聘岗位如何制定有效的招聘管理办法,让招聘有章可循如何制定有效的竞聘管理办法,为人才提供内部开放平台
第一部分:绩效管理的理解此章节主要讲授目前企业绩效管理现状与困境,企业如何打造一个人力资源平台供优秀人才发挥自己才干1、目标,绩效,薪酬的理解2、绩效管理的条件3、绩效管理的灵魂4、绩效管理的文化基础5、绩效管理的理念(案例十八个,工具一个)第二部分:电网系统建设的第一步:企业分析此章节主要讲授代理商,工业品,快速品,服务业四种产业的发展出路及企业实操性分板1、企业成功基因分析2、企业成功的八大因子测评3、企业成功的自我诊断与分析4、企业定向(案例十六个,标准三个,工具一个)第三部分:电网系统之人才匹配此章节主要讲授人才优秀的晋升、考评标准,如何承担合格的角色,如何让人才发挥最大的创造力,如何提高员工积极性,创造一个良好的公平机制1、人才匹配的重要性2、人才匹配的两种测评体系3、人才匹配的思……
针对没有专业人力资源专业知识的经理们设计课程第一模块:扛着大旗打天下------企业战略机制与人力资源规划工具1、企业年度战略目标设立及分配机制的制订(案例讲解)2、个人战略目标与企业战略目标的协调机制(分享)3、企业实现目标的人力资源规划体系及方运4、直线经理的人事储备与精英人才打造5、战略分解与部门的畅道关系,企业目标书(演练)第二模块:蚂蚁王朝------职位说明书工具1、组织机构图(演练)2、职位说明书的科学细节鉴别(模版指南)3、实用的职位说明书的应用魅力与工具(操作)4、一小时会写职位说明书(工具训练)第三模块:编淘金子的筛子------招聘体系工具1、招聘中十三大细节,影响全局(案例讲解)2、招聘表格与面试方式(演练)3、人事测评与性格备案(现场操作)4、招聘中容易出现的十大错……
一、职业规划的基本认知什么是职业生涯?什么是职业生涯规划?什么是职业管理与发展?二、员工职业生涯规划、管理发展的意义概述企业发展与人的关联员工职涯规划与公司发展的关系个人目标与企业目标的关系三、个体职业生涯发展的不同阶段的主要活动与任务重点职业规划的三大取向目标取向能力取向机会取向“职业锚”的涵义埃德加·施恩的职业锚理论技术型管理型创造型独立型安全型四、职业生涯管理与发展职业生涯管理的内容职业发展通路规划与实施职业生涯管理三要素:组织、部门、员工管理者在个人职业生涯发展中的角色定位
第一部分:传播者的入门须知第一单元:丑话先说——给内部传播者的几句忠告1.这是一门遗憾的艺术2.最有效的方式:真实的去表达3.不要试图征服听众最聪明的方式:让听众“动”起来4.怎么说比说什么更重要第二单元:黑白立判——传播者的特质和致命伤1.管理者为什么必须是传播者2.致命伤:消极、刻板、虚伪、胆怯、自大、敷衍3.特质:自信、积极、幽默、尊重、耐心、诚实、欲望第三单元:内行看门道——从传播学的角度看传播1.为什么组织内的传播那么重要2.传播的关键:有效3.人们对于学习的4种心理需求4.阻碍人们学习的4种关键要素3种传播方式的接受度5.不同传播方式的记忆程度6.有效传播的立场和角度第二部分:传播中的精神要素第四单元:一点不紧张,一定讲不好——如何让紧张为你工作1.“不要紧张”和“紧张也没有关系……
一、2012年典型劳动争议案件深度解剖(结合2012年3个典型案件)二、仲裁标准热点问题深度探讨与《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(四)》解读1.劳动争议司法管辖权的新变化;2.关于调薪、调岗的最新突破及仲裁标准;3.经济补偿、违法赔偿金计算的新变化;4.变更劳动合同操作新的变化;5.外籍员工劳动关系管理及风险控制;第三部分:人力资源风险控制1.入职管理;2.加班与加班费管理;3.员工休息、休假管理;4.社会保险缴纳与住房公积金管理1)缴纳基数、比例2)异地员工管理5、薪酬与福利结构设计;
一、招聘与入职风险预防与控制招聘风险控制职位申请表的制作与虚假简历甄别如何发现面试中虚假陈述背景调查的基本方法与风险控制入职手续办理与合同签订风险控制入职手续办理与风险控制劳动合同撰写、签订与风险控制培训合同撰写、签订与风险控制保密合同与同业禁止合同撰写、签订与风险控制二、在职员工的风险预防与控制公司规章制度的撰写与法律风险预防公司规章制度的风险控制点分析公司规章制度的制定程序风险“末位淘汰制”制度的风险分析与正确实施与规章制度内容相关的劳动争议精彩案例评析违纪与怠工员工管理违纪与怠工员工心理分析故意犯错误与威胁上司的问题处理如何依法调薪、调职与调岗异常心理员工的辅导与管理违纪与怠工管理精彩案例分享违法员工处理收受回扣及贿赂防范与控制自我交易的防范与控制商业情报与技术秘密的防范与控制偷窃与欺……
员工关系的基本问题员工关系的内涵和意义员工关系的三个构成要素和分析员工关系管理的定义、宗旨和基本任务劳动合同管理与劳动争议处理书面合同管理心理契约管理员工奖惩管理的方式与制度员工奖惩技巧劳动争议处理与有效举证员工辞退与辞职管理辞退员工管理员工辞职管理裁员管理人力资源危机管理、及时处理各种纠纷和意外事件企业内部沟通与工会组织管理企业内外沟通管理员工投诉、申诉管理,最大程度地解决员工关心的问题员工满意度、忠诚度与敬业度管理员工心理辅导与EQ管理(情感管理)
心理学的定义及研究范围心理学在招聘与培训中的应用心理学在薪酬管理与员工关系管理中的应用心理学与人力资源人士职业发展;人力资源人士职业管理现状HR职业生涯管理风险控制;心理学在化解人力资源风险中的应用。
员工关系的基本问题员工关系的内涵和意义员工关系的三个构成要素和分析员工关系管理的定义、宗旨和基本任务劳动合同管理与劳动争议处理书面合同管理心理契约管理员工奖惩管理的方式与制度员工奖惩技巧劳动争议处理与有效举证员工辞退与辞职管理辞退员工管理员工辞职管理裁员管理人力资源危机管理、及时处理各种纠纷和意外事件企业内部沟通与工会组织管理企业内外沟通管理员工投诉、申诉管理,最大程度地解决员工关心的问题员工满意度、忠诚度与敬业度管理员工心理辅导与EQ管理(情感管理)
本教程从培训师的职业风范、表达技巧、教学方法、课程掌控以及风格养成等方面进行专业训练,可以帮助培训师纠正培训中的偏失,快速提升培训能力。
主管人员对绩效管理应有的认知绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏,正显示其在该职务上对企业的价值高低。何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属,而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现,以及工作进度状况,藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现,并进而发掘部属未来发展的潜力,以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间,也希望经此方式,把企业经营的更好。2.绩效与人员管理3.实施绩效管理的功能论功行赏-奖惩与调薪依据解决问题-工作成果……
第一单元:培训现状的分析(一)培训的目的(二)成年人学习的特点(三)培训的层级1、愿意听2、听得懂3、记得住4、用得上(四)培训的形式1、会场式VS一对一2、培训的侧重点与要求(五)培训模式的改变1、培训旧模式——“培训”2、培训新模式——“引导案例分享:中西方教学“如何讲故事‘第二单元:培训课堂呈现技巧(一)培训课堂呈现问题1、互动容易调动难2、总结容易改善难3、考核容易坚持难4、培训形式多样化(二)课堂演绎的“三大精髓”(三)课堂呈现的“七大法宝”1、“七大法宝”之一:手法2、“七大法宝”之二:身法3、“七大法宝”之三:步法4、“七大法宝”之四:眼法5、“七大法宝”之五:听法6、“七大法宝”之六:说法7、“七大法宝”之七:穿法(四)语言表达的提升方法1、原表达常见的问题2、语言表达的三个……
授课技巧是企业内部培训师的基本功,但很多的内训师缺乏对培训最基本的认知,更不具备基础的课堂表达技巧,所以培训就是念文件,课堂气氛沉闷压抑,课程形式单一、简陋。学员不满意,领导不满意,讲师也缺乏信心,培训工作因此被边缘化。本课程通过角色认知、克服紧张、肢体技巧、表达技巧、控场技巧等环节的学习,全面提升企业内训师的授课技巧。
企业培训的有效性归根结底依赖于培训课程的成功开发,培训课程开发的成功与否,直接关系到培训的效果。随着培训受到企业越来越多的重视,培训课程的开发就渐渐成了企业内部讲师的常规工作,怎样设计课程,让课程既实用,又出彩,就成了企业讲师急需提高的技能。 本课程包含开发、设计、呈现等环节,着力阐述体验式教学的方法,构建体验式教学的内涵,为学员提供一套简单实用的课程设计模式。
案例导入:由一个员工离职引发的争议……一、 直线经理的自我认知与定位1、企业对直线经理的管理要求1)企业组织架构的“金字塔”2)中层管理者的“ABC”管理模型3)管人理事还是管事理人2、战略人力资源管理简介1)战略人力资源管理与传统人事部门的职能对比2)人力资源六大工作模块解析3)人力资源部门与非人力资源部门之间的关系3、直线经理是人力资源管理的第一责任人1)直线经理的定位误区2)直线经理的角色定位二、 工作分析是前提1、工作分析是基础1)为什么要做工作分析?2)什么是工作分析?3)工作分析的内容有哪些?冰山模型——考察人才的六个维度2、工作分析的方法1)工作分析的方法2)工作分析的结果判定方法3、工作分析的应用案例:《岗位职责说明书》应用解析三、 招聘甄选重匹配1、招聘选拔人才的依据1)……
二十一世纪,中国的企业开始步入世界一体化的竞争中,低成本代工成为多数中国企业走向世界的武器,也给我们带来了做为“世界工厂”的忧患:客户需求多变、订单提前期短,采购周期长、库存控制困难的问题。生产的发展和管理的现代化迫切需要企业从现代生产的整体出发,从提高经济效益着眼,用系统的观点和系统工程方法全面规划,统筹解决企业物流问题,以求合理地使用有限的资源,以最低的消耗、最好的服务取得最佳的经济效果。就企业物流活动来说,必须使企业的采购供应、生产、销售物流一体化,在企业内建立配合物流的管理体制,这是实现企业新的利润源泉的关键。 在以满足客户需求为导向的驱动下,物流一体化管理以为客户创造更高的价值作为获取竞争力的“法宝”。物流涉及产品从原材料到最终顾客之间的全过程,是一个不断增加其价值或附加值的增值……
知识经济时代,“人”成为了企业管理者必须关注的最活跃的价值创造因素,华为作为一个知识密集型企业,在带领民族企业走向世界的舞台中,积累了一套独具特色的人力资源管理经验,即“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的人力资源管理体系。实践证明, 这套体系是有效的,能够推动公司业务的长久持续发展,能够将知识工作者的“心”凝聚在一起,力出一孔,利出一孔。值得中国企业借鉴学习。
一、课程模块引言国联十年,HR工作心得分享HR在企业中的真实面貌应该是怎样的?您是一名合格的HRD吗?模块一、“和谐共生”的HR卓越理念1、“增强动力,化解阻力!”在HR体系中究竟如何实现?2、支撑实战型HR体系工作的理论公式:E=mc23、理论公式在实际工作中真的有“例”可寻吗?模块二、HR铁三角系统招聘1、面对“企业人力成本高”,企业如何提升招聘工作的效能和工作结果?2、国联十年磨励,招聘工作如何开展?培训1、培训对象的成长利器仅仅是一个定律?培训实施的基准原则,简单到极致!2、培训部门与用人部门之间有效分工、高效协作的基础性工作,您都做了吗?3、销售进阶培训体系,管理进阶培训体系,360学院、国联商学院实战培训体系,您拿来即用!团建1、团建绝不仅仅是喊口号!团建也是一个系统工作!2、您……
企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标,目标的实现过程就是管理的过程,通过层层的目标分解,把企业目标落实在每个岗位上,并实现相应的结果,我们称之为绩效落地。在企业绩效落地的过程中,很多中层管理人员并没有掌握目标分解和绩效指标提取的原则和方法,更谈不上通过绩效结果对人员进行提升和改进了。 那么,绩效考核要考评什么?怎么考?标准怎么定?指标无法量化怎么办?如何应用考核结果……类似这样问题和现象一直困扰着企业的中基层管理人员和人力资源部门。《基于目标的卓越绩效管理》课程不但深入讲解目标管理体系和目标分解的方式,同时还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握绩效指标分解、提取、绩效结果应用等实战技能,帮助企业……
企业进行管理的终极目的就是实现决策层制定的相关工作目标,目标的实现过程就是管理的过程,通过层层的目标分解,把企业目标落实在每个岗位上,并实现相应的结果,我们称之为绩效落地。在企业绩效落地的过程中,很多中层管理人员并没有掌握目标分解和绩效指标提取的原则和方法,更谈不上通过绩效结果对人员进行提升和改进了。 那么,绩效考核要考评什么?怎么考?标准怎么定?指标无法量化怎么办?如何应用考核结果……类似这样问题和现象一直困扰着企业的中基层管理人员和人力资源部门。《工作分派与绩效面谈》课程不但深入讲解目标管理体系和目标分解的方式,同时还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握绩效指标分解、提取、绩效结果应用等实战技能,帮助企业的绩……
一线员工工作强度大,经常倒班,流失率高;班组长管理缺失,一线员工缺乏关怀!如何积极有效的调整员工心态,创造快乐的工作氛围?根据哈佛商业评论杂志(Harvard Business Review)报导,据统计,快乐的人创造出的生产力高于一般人的31%,将近三倍,可见快乐的人具备更大的优势竞争力,而心理学家更发现,快乐是可以被衡量和学习来的。快乐从原本心灵主观感受,已成为现今大众追求的价值! 不论你快乐与否,我们都邀请你来体验提升“快乐竞争力“的七大步骤,结合心理学和神经生理学的先进理论,提升你的快乐竞争力,创造更有产能的人生! 本课程通过独特的语言,运用聆听、观察、强有力的问题等技巧,了解员工需求,缓解工作压力,建立有信赖感的沟通,给予员工心理关怀,充分利用可用资源,以良好的状态去工作。管人……
第一天第一部分绩效考核理念和流程绩效考核的概念绩效考核的三大目的绩效考核与人力资源管理其它模块的结合绩效考核流程人力资源经理和部门经理在绩效考核中的角色分工绩效考核周期的设计战略性绩效考核的思路,考核成为贯彻战略的平台第二部分:考核内容(指标)的设定和提取设定考核内容的第一种方法:尺度法,举例和评价设定考核内容的第二种方法:KPI(指标)。什么是KPI(关键业绩指标),KPI的七方面要求如何提炼KPI指标?如何把公司的战略转化为可考核的KPI指标如何用鱼骨头等四种方法进行KPI的分解设定考核内容的第三种方法:关键任务法如何设定任务和选择目标对关键任务三种有效的打分方法,举例如何对目标和任务进行分解,如何实现公司到部门到个人的目标分解第三部分:考核内容的设定和提取(二)设定考核内容的第四种方法……
模块1:导入1、破冰游戏—“传包达意”2、企业培训的基本理念1)培训的基本定义2)成人学习的规律和特点3)成人学习与学校教育差别模块2:授课技能八项修炼一、专业形象塑造1、形象不专业的表现2、塑造专业形象的原则和方法1)塑造专业形象的5个原则2)塑造专业形象的两个方法3)教具演示中的注意事项二、紧张情绪应对1、讲台上紧张的表现2、造成紧张的原因解析3、应对紧张的原则和方法小组讨论:新老师如何克服紧张情绪三、语言表达提升1、语言表达欠佳的典型表现2、语言表达的管理学原理和作用3、语言表达的3大原则和8项注意4、提升语言表达能力的方法及工具课堂演练:讲故事怎样引人入胜四、悦耳声音传递1、声音不佳的表现2、专业发声训练方法借鉴3、语气运用的一般规律案例讲解:如何防治声带疲劳课堂演练1:三腔共鸣练习……
第一节组织行为学与人力资源管理的交叉点一、什么是组织行为学?探讨个体心理、群体心理、组织结构对组织内行为的影响,以改进绩效。二、组织行为学的研究课题1、个体心理学人格、动机、认知、情绪、态度、决策2、群体心理学沟通、领导、规范、群体决策、态度改变、行为改变3、组织结构工作设计、组织优化、企业文化三、人力资源管理的工作内容选用育留的十一个环节四、组织行为学在人力资源管理中的应用1、人格特质与招聘2、动机与激励机制3、行为塑造与培训4、群体角色、态度与工作设计第二节人格特质与招聘一、什么是人格?个体对他人的反应方式和交往方式的总和。二、人格的基本分类1、迈尔斯-布里格斯分类2、卡特尔16PF3、大五人格4、黑暗三特质5、其他人格特质三、招聘条件中的人格条件1、冰山模型2、不同岗位需要不同的人格特……
第一节如何核定招聘人数?1、人力资源规划的“因事原则”2、如何确定人员编制?——当经营规模翻倍时,人员会翻倍吗?3、编制在各岗位间分配的不对等原则探讨:一个萝卜一个坑,对吗?4、从岗位编制到人员缺口的核算5、人员缺口必须通过招聘来弥补吗?——三步走的方法第二节如何确定招聘条件?1、为什么强调“价值认同,合适就好”?——基于冰山模型的解读探讨:德与才的四象限组合与人的筛选顺序2、价值观维度的条件应包括哪些?3、从岗位职责推导任职条件——以司机为例4、如何梳理岗位职责?——一个基于流程的分解方法5、确定招聘条件的几个案例第三节目标人才的锁定与招聘利益的设计1、招聘的本质就是营销2、职场中常见的工作利益诉求3、不同目标人才群的利益诉求点比较——以白纸VS熟才为例4、如何针对不同目标人才群,设计招聘……
一、招聘不仅仅是人力资源部的事1、为什么招人效果总不理想?——入职后怎么像换了一个人2、用人部门领导不认真参与面试会导致什么结果?——招一个合适的人有多难3、仅凭人力资源部是难以胜任面试的——面试是一个十八层过滤的过程4、案例——华为是如何组织面试的?二、人力资源部与用人部门在面试中的分工1、正确的招聘面试流程应该是什么样的?——源于冰山模型2、人力资源部在面试中的角色——组织者、指导者、参谋长3、用人部门在面试中的角色——发起者、伯乐、拍板人4、招人效果不理想多半是在哪个环节出问题了?三、用人部门领导在面试中不应盲动1、为什么面试前一点准备都没有?——忘了问这,忘了问那2、面试的五个误区——小脚婆、理论家、按摩师、推销员、算命先生3、面试官的三个层次——滔滔不绝、洗耳恭听、善于发问4、如何……
第一节如何理解战略HRM?1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略?——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第二节人力资源规划与“五定”方案1、人力资源规划源于战略——要做什么事,就需要什么人2、战略人力资源规划就是“五定方案”3、如何理解人力资源规划的“因事原则”?4、差异化战略下流程与组织结构变革——以研发为例第三节组织结构与岗位优化1、组织结构优化是一个常态化的任务2、如何优化部门设置?——以客户接待为例3、如何优化岗位设置?——以采购部为例4、岗位设置不科学导致重大损失的几个案例第四节如何定责?1、业务部门的职责怎么定?2、后勤部门的职责怎么定?3、岗位职责边界怎么定?……
第一节HRM与战略不匹配的危害1、没有战略的指引,HRM就是盲动——如果降薪20%,该怎么降?2、为什么新业务的开展总会受到人的制约?——以某教育集团为例3、为什么该留的人总是留不住?——对关键人才,有预防流失的措施吗?4、HRM要从行政事务中解放出来第二节如何理解战略HRM?1、战略HRM要为企业战略提供支撑2、如何理解企业战略?——五个层次的解读3、HRM要与企业战略相匹配4、战略HRM的前提是人力资源规划5、战略HRM的核心是机制设计——以低成本战略下采购部考核为例第三节战略人力资源规划1、人力资源规划源于战略——要做什么事,需要什么人2、人力资源规划的“五定方案”——如何理解“因事原则”?3、如何“定岗”、“定责”?——它们有什么关系4、如何定编?——经营规模翻倍,人员也要翻倍吗?5……