主管人员对绩效管理应有的认知

绩效考核的意义

何谓绩效

所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成

果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对

企业的价值高低。

何谓考核

所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些

指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成

长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。

绩效管理的意义

绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以

取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工

作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并

进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发

展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。

２．绩效与人员管理

３．实施绩效管理的功能

论功行赏－奖惩与调薪依据

解决问题－工作成果检讨与辅导改善

意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会

前程规划－员工潜能与发展评估

人力发展－派职升迁与培训需求

激励士气－创造提振士气的机会

４．传统考核与绩效管理之比较

比较项目传统考核绩效管理

目的奖惩绩效改善

重点过去表现将来表现

考量点整体结果细节过程

结果选拔干才培育干才

对象以人为主以事为主

（与其它人比较）（目标与衡量基准）

主管角色审判长教练

行为差异控制监督咨询协助

执行方式回忆与记录立即回馈

部属反应被动抵制主动合作

二、如何进行绩效管理作业

绩效评估的程序步骤

２．执行绩效管理作业的内涵

S1确立评估工作要项

依任务来源划分

公司年度经营目标与重点工作要项

部门／主管期望之重点工作要项

个人职责工作强化与改善要项

依意义属性划分

投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目

评估重点投入(Input)过程(Process)产出(Output)

意义 强调人员本身要求部份，认为只要找对人，绩效表现就会好

有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指针

有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指针

评估内容以人格特质(如勤劳、忠诚、敏捷)与能力(例如管理才能、语文能力)为主。

以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。

以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效

常用的考核项目 能力评估。

性格评估。

职务执行态度考核业绩评估。

产品瑕疵率。

范例好的销售人员具

备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能

力、忠诚度 生产线的员工动作符合规定按步就班

；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好

销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。

S2订定工作目标

目标设定之SMART原则

Ｓ：Specific具体明确

Ｍ：Measurable可衡量的

Ａ：Achievable可完成的

Ｒ：Relevent符合现实

Ｔ：Time Competing时效力

目标设定的注意事项

以动词为开始之陈述而非特性的形容

说明如何达成目标的方法（成功准则）

明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导

如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注

Empowerment

目标设定练习

题目内容SMART

1.减少浪费支出

2.十月底前完成客户资料修正

3.每月营业总额达8000万以上

4.每日增加5名客户电访

5.明年增加20%工作绩效

6.提高5%营业额

7.十二月底前完成语音查询系统

8.加强服务品质与待客礼貌

9.强化思考逻辑与反应力

10.提高10%忠诚度

目标的种类

达成性目标项目工作计划

例行性工作维护

工作改善项目

成长性目标产销数量与金额

市场占有率

新市场/新成交客户拓展率

降低性目标成本与费用率

不良品损耗率

错误发生率

客诉发生率

灾害及公安事故

人员流动与缺勤率

提高性目标产品合格率

货款回收率

资金流动率

存货周转率

客户拜访率

发展性目标个人学习与生涯发展

工作态度与团对精神

个人情绪控制与价值理念

S3设立衡量标准

建立衡量指针的方式

行为方式

执行

应变

预应有效性

工作交办

执行情形

一个命令

一个动作

遇问题能够解决

防止问题发生

提供更好工作方式

协助他人

要求后提供支持

发生问题主动协助

事先提供防范协助

协助并教导防范

时间管理

主管督促下完成

依期限规定内完成

限期前尽速完成 提前完成品质良好

问题解决方式

敷衍应付表面功夫

应变有方化险为宜

深入探讨再发防止

事先防范改善创新

需监控程度

平均之上

平均之下

主动呈报定期检讨

充分授权主动积极

结果评价

免强符合

工作要求

符合甚至

略高要求

大部份均

高于要求

超出期望

很多

设立衡量指针应注意事项

事前说明清楚并确认了解

考量环境变动性因素

逐步提高要求

逐级提高标准

绩效考核评分练习

假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：

１．相当杰出的表现

超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求

５．不能接受的工作表现

请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：

（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果

（）２．能接受新的或不同的工作挑战

（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹

（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避

（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意

（）６．快速而有效地处理紧急事件

（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况

（）８．了解并应用新的发现或新的技术

（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性

（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益

（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙

（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督

（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动

（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果

（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况

（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱

（）１７．不愿且不能适应改变中的事情

（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题

（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事

（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁

S4执行评估作业

执行评估作业常犯的错误

没有落实日常工作辅导

不懂得如何收集、记录并分析绩效问题

没有协助部属克服障碍

不知道如何纠正部属错误

凡事都等到考核时间才算总帐

不能贯彻要求与追踪执行状况

不会执行工作晤谈与实时回馈

舍不得给予赞美与激励

考核中常见的人为偏差

刻板印象

晕轮效应

新近效果

我同心理

一律平等

亲近疏远

期待重于现实

趋中倾向

主评者个别差异(过犹不及)

S5绩效检讨与回馈

任务失败的检讨

为何会失败?

从失败中学到什么教训?

应如何避免再度失败?其条件为何?

为弥补失败，应采取何种对策与行动?

任务成功的检讨

成功的条件基础为何?有无偶发因素存在?

成功关键因素是否能被操控?

成功关键因素对应为来环境变化的意义?

除此成功情况，有无更好的方法?

成功背后有无隐藏后遗症?

如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?

检讨与回馈注意事项

定期性或经常性特定且明确的立即给予

真诚的将自己感受告诉对方

切忌对员工个人人格或态度妄下断语

着重于谘议与教导

透过激励强化对方自我肯定

S6协商绩效发展方案

Action Plan

再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行，Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成Action Plan。

尊重员工的意见

－管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力

－尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视

－管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见

－采用员工自己的意见即是取得承诺

拟订绩效发展方案注意事项

－分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高

－重心放在与工作绩效改善的相关事项

－从肯定、正面的方式切入主题

－掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性

－配合必要之训练、协助与强化措施

－建立追踪措施以落实日常辅导

S7展望未来

新公司年度经营目标与重点工作要项

新部门／主管期望之重点工作要项

新个人职责工作强化与改善要项

前一年度残留问题

绩效发展方案所衍生之改善要项

三、绩效管理的辅助制度

有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合

责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有

一明确的规范以利业务之进行。

资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行

为也应建立一有效之信息系统。

回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈

制度即应运而生。

奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当

之奖励，应更有激励士气效果。

训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员

工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一

良好训练制度不可。

四、绩效考核结果的应用

１．考绩结果之应用

考核结果对策分析行动方案

结果可接受可升迁发展方案

不可升迁维持计划

结果不可接受可改进改善方案

不可改进离职或漠视

彼得原理

用才战略

用才战略方个格

五、绩效面谈

自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属

范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈

２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因

３．以后应如何做？－鼓励创新及改善

４．激励士气－针对人而非对事

考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属

范例：１．具体告知表现－建立共识

２．请其补充说明－倾听与回馈

３．告知正确作法与期待－取得承诺

４．激励士气－针对人而非对事

评鉴时应注意事项

以补强教导功能为目的

针对特定事件具体而明确

切不可置身事外

积极的倾听

不要拿其它部属间互相比较

成功与失败的回馈并重

注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁

惩罚赢家－长处调整

绩效面谈前置作业检核表

主管的准备事项 Ｙ／Ｎ

部属工作内容的掌握

－部属的个人资料与历史档案

－工作职位说明书

－工作计画目标

－绩效评估相关评估标准

部属绩效表现的确实掌握

－绩效评估表

－您对部属在职务上的绩效要求是什么

－他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？

－有无其它值得讨论的事情

计划面谈内容

－您是否已确实评定他的绩效？

－你要如何告诉他工作表现是好是坏？

－你是否确定工作绩效目标？

－你是否已确定下次工作绩效目标？

－你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？

－你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？

－你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？

－你是否已拟定面谈要点？

－你要如何安排面谈的顺序？

－对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果

衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？

－新绩效目标与旧目标之间的关联如何？

－所有新订目标中是均为部属所欣然接受？

－你准备如何激励士气并取得承诺？

面谈通知

－时间、地点与概略长度

－准备事项（如自我申告表）

部属的准备事项 Ｙ／Ｎ

１．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握

２．面谈时间的安排

３．重新审视工作职位说明书

４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要

绩效面谈检核表

面谈步骤

主角

任务与重点要项 Ｙ／Ｎ

暖场

主管

放下其它工作，保留宽裕时间

建立信赖的气氛，并使部属放轻松

慰劳并感谢部属的辛劳

进入主题

主管

告知面谈目的

告知考核结果

主管

说明评估的结果并由优点开始谈起

表现不佳处之衡量方式及与自评的差异

肯定部属的努力与进步

请部属发表意见 部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴

鼓励部属多发言，多使用开放式问题

多给予肯定与赞美，并引导自我反省

讨论沟通

共同参与

讨论评估结果与员工自我申告的差异

对考核结果做再确认与必要之调整

偏差行为纠正与谘商辅导

订定下期工作目标

共同参与

设定改进项目－针对事实、设立衡量标

准、明确训练需求及必

要的协助．．．

前一年度残留问题确认

新的工作要项、展望与目标

生涯规划目标与职务强化目标

确认面谈内容

共同参与

确认讨论的结论－已确立的项目与尚未

定案的项目一一确认

主管与部属共同签名

结束面谈

主管

对差异点处理方式与下次面谈时间确认

感谢参与

对部属高期待的激励

整理面谈记录

主管

检讨面谈得失

补充说明事项

依作业规定呈报

六、面谈技巧

１．员工问题谘商注意事项

谈话内容绝对保密

完全接纳与容忍

建立信任关系

尊重当事人的意见与感受

任何后续处理措施均应取得当事人同意

辅导面谈的注意事项

倾听的原则

少说多听

听对方的心意

鼓励对方发言

同理心

Here and now

讯息要素

经验:遭遇到的事件

行为:具体的行动与作为

感受:伴随经验行为引发的情绪性反应

意图:当下的期待与打算

同理心(Empathy)

站在对方的立场，去了解他的想法与感受

把对对方的了解说出来，让他知道你了解他

好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己

３．员工问题行为之纠正步骤

清楚说出你所观察到的不良工作习惯

指出引起你关注的原因

询问原因并以开放的态度聆听说明

强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案

请员工协助讨论每个提案

议订具体行动及追踪日期

4.员工问题行为纠正之注意事项

针对问题而非个人

不可强迫对方承认犯错

以开明的态度(Open mind)聆听

强调你需要他的协助

采用员工自己所提的解决方案

不可期望一次见效

5.鼓励自我觉醒的工作辅导

告知现况给他听

说明影响及后果严重性

请他说明为何这么做

共商解决之道

由他决定选择方案

促成行动与追踪日期

七、如何处理员工抱怨

面对部属抱怨应有的态度

不逃避不忌讳

正面的肯定

重视感受与事实

认清角色立场与目的

勇于自我检讨

抱怨处理的要点

绝对避免敌对或防御的反应

设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听

体认员工的感受

平静地表明你的立场

明确的告知你将采取的措施与行动

安排追踪日期

八、指责与批评应注意事项

课程标签：人力资源、绩效管理