第一节为什么要开发胜任力模型?1、什么是胜任力模型?——打个比喻2、骨干一定适合带团队吗?——为什么有的领导不像领导?3、胜任力模型就是能力建设的指针4、胜任力评价中心应成为HR管理的中枢——以企业大学为例第二节如何开发胜任力模型?1、胜任力取决于岗位职责——司机应该具备怎样的胜任力?2、如何梳理岗位职责?3、从岗位职责到岗位胜任力模型——以秘书为例4、胜任力模型的纵横分割——职级与职系5、华为五级任职资格体系举例第三节胜任力模型的基本框架1、如何平衡能力与业绩的关系?——能不能只强调能力而忽视业绩?2、业绩是胜任力的前提条件3、胜任力模型的五大核心要素4、胜任力模型的参考条件——如何理解“价值认同、合适就好”?5、胜任力模型要素分解举例第四节胜任力模型的开发1、开发什么?——三个维度2、谁……
第一节为什么很多考核都没用?1、指标太多,撒胡椒面——每个月都要考工作态度吗?2、标准模糊,打人情分——为什么后勤人员的得分总那么高?3、信息拿不到,打分靠猜——怎么知道“铃响三声有无接听电话”?4、过程无管控,周期太长——信不信,很多人压根就忘了有哪些考核目标?5、到底怎样的考核才算是绩效管理?——能带来业绩增量吗?6、绩效管理的基本流程——它与岗位责任制有什么区别?第二节厘清岗位职责是绩效管理的前提1、厘清岗位职责的重要性——现有的岗位说明书能说清岗位职责吗?2、业务部门的职责怎么梳理?——以采购部为例3、后勤部门的职责怎么梳理?——以行政部为例4、如何将部门职责和岗位职责统一起来?5、以岗位职责为核心,从六个维度,重新编写岗位说明书第三节应该由谁来考核?1、主管考核会带来什么问题?——……
第一节薪酬组成与薪酬模式1、薪酬=直接薪酬与间接薪酬——五险一金如何处理?2、如何提高间接薪酬的效果?——以生日福利为例3、薪酬=短期薪酬+中期薪酬+长期薪酬——长期薪酬如何设计?4、薪酬模式的四象限图——部门总监该用年薪制吗?第二节利用薪酬的竞争性来提高招聘效果1、企业为什么总招不到业务员?2、薪酬的竞争性=高工资?3、在不增加人工成本的前提下,如何提高招聘薪资的吸引力?——以华为为例第三节如何避免新老员工的工资倒挂?1、构建工资调整通道——基于3p原则的薪酬体系2、如何理解“以岗定薪,薪随岗走”?3、如何理解“一岗多薪,绩效加薪”?4、如何理解“能力定薪,序列津贴”?第四节激励型薪酬结构的设计要点1、避免职位导向——如何平衡岗位价值与业绩、能力间的关系?2、激励型薪酬结构的两个基本特点3……
第一节华为的人力资源规划1、人力资源规划的“五定”方案——如何理解“因事原则”?2、如何定岗、定责?——它们有什么关系?3、如何定编——当经营规模翻倍时,人员要增加多少?4、如何定员?——冰山模型5、华为人力资源规划的“狼性特色”第二节华为的招聘1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗?——一个惨痛的教训2、制定科学的招聘条件,是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定?3、找准目标人才群,是成功招聘的第二步——白纸VS熟才?4、根据目标人才群的诉求,设计好招聘利益,是成功招聘的第三步探讨:如何在不增加人工成本的前提下,提高招聘薪资的吸引力?5、分层设计面试环节,是成功招聘的第四步探讨:招一个外派工程师,面试应包括几个环节?6、科学地运用面试技巧,是成功招聘的第五步——阅人术创新7、如何把招聘工作前置?—……
第一节非HR部门也要懂人力资源管理1、HRM是每个管理者都必须掌握的一项技能——管理的对象是人而不是机器2、光靠人力资源部门单打独斗,HRM注定会失败——以绩效考核为例3、忽视HRM,各部门管理都会事倍功半——员工积极性为什么总调动不起来?4、人力资源部与其他部门,在HRM工作中的分工——以招聘为例第二节非HR部门要参与编制人力资源规划1、人力资源规划就是编制“四定方案”——如何理解“因事原则”?2、如何定岗、定责?——二者有什么关系?3、如何定编?——经营规模翻倍,人数也要翻倍吗?4、如何定员?——冰山模型第三节非HR部门必须懂得如何高效率地招聘1、人员缺口非要通过招聘来弥补吗?——一个惨痛的教训2、制定科学的招聘条件,是成功招聘的第一步——招聘条件怎么定?3、找准目标人才群,是成功招聘的……
第一讲:HRSSC——HR效率提高者HRSSC的主要功能和职责;HRSSC对业务部门的作用和贡献;HRSSC与三支柱模型;HRSSC的人员配备方法;HRSSC的人员编制测算方法;第二讲:HRSSC实践应用HRSSC共享体系设计;HRSSC如何开展服务;HRSSC共享运作流程;HRSSC与业务部门的工作互动;HRSSC与HRBP、HRCOE的工作互动与配合;第三讲:HRSSC的问题解决技能背景:三支柱后,人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了,事多繁杂是常态,面临各种各样的问题,如何解决问题,提高服务效率和满意度,是SSC需要掌握的重要技能。SSC的问题的来源和类型;被动获得问题到主动寻找问题;解决问题的五个步骤;解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC;尽快提升效……
作为一名企业内训师,无论你为学员准备的内容是技巧、知识还是理念,都需要在一个快乐、积极和正式的氛围中分享出去。在现场的授课过程中,控场和应变能力主要围绕两个因素展开,即:气氛和时间。软性的气氛可以让大家更好地接受课程内容并乐意在后续工作中加以运用;硬性的时间可以确保大家的工作和生活安排不被打乱。培训如同一场演出,培训师就是与学员们一起共舞的核心灵魂,没有较好的控场和应变能力,培训现场很有可能成为一潭死水抑或炸开的一锅粥;培训如同一次旅游,培训师就是深谙此道的导游,实时解答学员的各种好奇和疑惑,没有较好的控场和应变能力,培训现场很有可能产生敌意的辩论和干脆一走了之的空场尴尬局面。 杨文利老师站讲台至今已有十余年,素以控场和应变能力强和充满正能量著称。在杨文利老师的课堂上,总是有掌声、笑声和唏……
博学者未必都能成为好老师,但没有好内容,一定不是称职的老师。培训师应该是自信的,而自信的来源最重要的应该是充分的课前准备和严谨的课程内容。如何针对企业的培训需求进行课程开发?如何将课程中的难点和重点很好地演绎出来?五花八门的教学方法应如何运用?优秀的培训师往往一手抓培训内容、一手抓受训对象,将内容与授课方法融会贯通,轻松将课程内容成功分享给学员。 杨文利老师结合自身多年的教学经验,总结了适合课程开发和教学研究的十余种工具,如:鱼骨图分析法、思维导图法、头脑风暴法、团队列名法、甘特图、世界咖啡汇谈法、5WHYS分析法和亲和图分析法等,现场引导学员一步步将课程内容的框架搭建起来,更是针对不同的教学内容确立了适合的教学方法。用项目管理的意识来对待培训课程的开发,通过大量的现场练习和激烈的小组讨论……
企业在经济规模扩大、迅速发展过程中,逐渐意识到企业内部知识、技能和精神资产价值急需沉淀、固化和传承。因此,内训师建设是近年来各优秀企业非常重视的一项工作。然而,内训师的培养任重道远,企业内部专家从专业深度的研究走向经验萃取和传授,是非常大的挑战。 一个好的企业内训师,应当有高度、有深度、有温度、有风度。很多内训师开发完课程,却不能够清晰、完整、有效地讲授,使课程效果大打折扣。可见,课堂呈现和演绎的技巧,对于内训师来说,也是必学内容。《WTGS内训师系统化培养项目》的设计是360度全方位打造企业内训师,使之理解内训师的职责和角色,学会课程设计开发的关键技巧,开发出实用的落地课程,不断修炼提升讲授技巧,为企业创造更大的价值!GS课堂呈现与演绎课程重点在于培养内训师站上讲台的自信风采、清晰流利的……
企业快速发展,市场瞬息万变,仅凭管理者个人的力量已经无法驾驭企业,迫切需要有效的人力资源管理体系来支撑。成功的企业为什么成功,失败的企业为什么失败,差别之处就在于两个条件:其一,是否拥有足够多的支持企业战略发展的人才;其二,对这些人才是否进行了有效的整合。薪酬和福利管理是人力资源管理的重点,只有基于公司人力资源管理战略,做好核心人才发展与员工激励,形成员工与企业共同成长的良性机制,设计好薪酬福利制度,才能全面提高组织绩效,支持实现企业战略目标。
近几年来,人力资源作为企业核心竞争力越发凸显,为了更好的发挥人才效能,人力资源管理也逐渐从“人事管理”时代进入了“三支柱”时代。 HRBP就是三支柱组织架构中重要的“现实战斗力”,成为影响企业人才管理效能的至关重要的因素。 HRBP肩负着企业业务部门人才管理效能的重要“阀门”,一名优秀的HRBP可以在企业选人和用人中大幅度提升人才使用效益,节省大量的管理成本、沟通成本、时间成本及现金成本。反之,轻则造成资源浪费、效率下降、管理风险骤增;重则导致企业贻误战机、错失大好发展机遇;更有甚者,因为HRBP的“现实战斗力”不足,导致人才效益下降,使公司陷入停滞及亏损境地。 本课程基于以上存在的实际问题出发,以“工具式培训”的方式,通过讲师的深度引导,在课堂上直接将所学应用于实操,让学员掌握HRB……
1.90%的营销经理人对下属是放养式成长,对下属的胜任力提升缺乏有效方法; 2.中国企业的销售人员胜任岗位的平均时间比国际公司长近1.5年时间,为何; 3.85%的营销经理人不会使用辅导和激励技巧,销售人员缺乏持续动力; 4.管理的核心任务为什么是辅导,它起到的杠杆作用是什么; 5.辅导不是“说教”,如何有效把握过程、方法、技巧推动绩效; 6.如何让新销售人员快速进入工作状态并保持自我成长要领; 7.销售人员达成目标指引中的强刺激和强拉力是什么; 8.销售管理者如何在销售人员发展中进行角色的交叉运用; 9.如何提升下属的学习成长动力,销售管理者的工作系统如何转型; 10.如何开展一场有效的辅导计划,绩效与辅导的关系; 11.如何在辅导中转型为一个合格的管理教练; 12.……
前言:(1)员工离职的“232”原则(2)目前企业之怪状(3)招聘工作的重要性«高度重视招聘工作«招聘错误带来的损失ᶀ《招聘失误的成本代价汇总表》«冰山能力层次模型(4)招聘面试总流程图第一篇工作职务分析、评价和定员管理ꜹ案例分析:“不拉马的兵”ꜹ实例分享:某企业由于岗位职责不清晰带来的问题ꜹ互动分享:工作中的各种困惑及多数企业所处的阶段分析第一节工作职务分析一、基本概念1.职务分析的含义2.6W1H职务分析公式,从七个对职务进行分析3.职务分析所涉及的概念及术语二、职务分析的成果:《职务说明书》1.一份完整的职位说明书应该包括2.职位说明书的内容3.工作描述的内容及范例4.资格说明书及范本5.职务说明书两个范例三、职务分析的意义:在人力资源管理体系中发挥基础性作用1.对应聘者的意义2.对选……
企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,培训是为企业造就人才的必要途径,学习力就是企业的竞争力!如何建立企业培训的长效机制,提升员工学习积极性和有效性?建立企业培训管理体系就是解决这些问题的重要办法。 培训体系如同一串珍珠,将散落在企业内部的各种资源串起来,增强企业内部的“造血”功能,为企业提供长期稳定的人才保障。
一、新征收模式,社保缴费违法乱象有哪些?1.社保由税务部门统一征收的大环境、给企业带来的影响分析2.社会保险缴纳方式的趋势3.如何解决“应缴未缴”情况?4.如何解决试用期员工“社保欠缴”情况?5.如何解决因人事变动而出现的“社保漏缴”情况?6.如何界定因“社保缴费基数不实”的企业责任?7.会不会补征?会不会有罚款及滞纳金?老板要注意了!社保按最低标准交?飞机都不让你坐了!二、社会保险可以秋后算账吗?1.税务部门征收社保与人社部门征收社保的口径有何差异?2.新征收模式下企业原来少缴、没缴社保的问题是否会被追责?3.新征收模式下,合规化缴费,职工成本要承担多少?4.在不涨薪情形下,招聘工作将面临怎么样的压力?5.新征收模式下,如何调整传统用工的匹配方式或结算方式?6.新征收模式下,使用学生实习、……
一、课程内容●第一天薪酬设计策略第一讲:什么是薪酬管理1.薪酬的本质2.薪酬结构解析3.薪酬管理的职能第二讲:影响薪酬的岗位因素1.岗位评价2.岗位薪酬要素3.薪酬要素的权重及解析第三讲:薪酬要素的评价方法1.排序法2.职位归类分级法3.要素计点法4.岗位薪酬引起的问题第四讲:薪酬战略1.人员与岗位的匹配度2.什么是薪酬战略3.公司战略与薪酬战略的关系4.薪酬定位简述5.如何进行薪酬定位6.工资水平和人工成本第五讲:薪酬调查1.薪酬调查的对象2.薪酬调查的手段及渠道3.公平性与竞争性4.效率工资理论第六讲:如何制定薪酬战略1.薪酬战略的要点2.影响薪酬的外部因素3.非薪酬要素及激励方法第七讲:薪酬方案及其要点1.提成方案2.收益分享3.收益分享计划的步骤4.中高层的激励性薪酬方案5.生产工人……
前言:1、绩效管理循环2、讨论:学员所在企业的绩效管理模式选择第一单元用心理解绩效管理1、基于经营战略的人力资源战略2、什么是绩效管理①重点:绩效管理对于中高层管理者的好处3、什么是绩效考核①互动:绩效管理与绩效考核的区别②问题:如何理解不是为了考核而考核?③互动:目标管理与绩效管理的关系4、绩效考核中的角色定位(1)管理者应承担的责任(2)人力资源经理应承担的责任(3)部门经理应承担的责任第二单元绩效管理:绩效计划1、绩效计划管理的核心内涵2、绩效计划制定的基本原则3、有效制定绩效计划的方法4、绩效计划协议的成功签订5、绩效考核指标提取方式(1)提取方式之一战略分解(2)提取方式之二内外部客户、价值源头、承担责任(3)提取方式之三:多、快、好、省6、绩效目标制定的SMART五项原则7、个人……
第一节总裁与人力资源管理1、总经理人力资源管理中重要角色与责任2、企业最大财富—人力资源3、企业特殊的资源—人力资源4、人力资源在企业中的重要作用第二节企业人力资源概述1、人力资源定义2、人力资源管理职能与主要职责3、人力资源管理重要使命4、人力资源故那里基本原理5、困扰总裁的人力资源十大难题6、人力资源的开发利用第三节人力资源管理六大模板1、人力资源规划与管理2、工作分析与岗位设置3、人才的选、育、用、留4、企业管理的十大内容5、绩效考核与管理6、薪酬设计与管理7、员工激励与关怀8、员工培训、人才培养9、职业生涯规划与管理第四节企业文化建设1、企业文化定义2、企业文化内容3、企业文化检验标准4、企业文化与经营管理5、企业文化层次与趋势6、企业文化的核心与核心竞争力第五节团队建设1、团队概述……
会计职业道德:会计职业道德是指在会计职业活动中应遵循的、体现会计职业特征的、调整会计职业关系的职业行为准则和规范。 会计人员要使职业生活更有意义、更有价值,首先必须树立正确的职业道德观,遵循会计职业道德 规范,自觉提高专业品德修养,增强热爱本职工作的意识,讲求对事业的献身精神,维护会计职业的尊严,保持良好的社会形象。
目前很多公司内部存在目标落实不到位、管理流程执行不力、管理人员普遍缺乏管理技能及管理常识;管理功能欠佳,管理者不具备教练能力,不能宣贯标准,纠正偏差,没做到让下属依据管理标准养成有序的工作习惯;公司缺少完整的培训体系、参加外部培训很少、员工整体渴望学习,但学习机会少;企业文化落地缺失方法与工具,突出表现在《员工行为规范》认知与公司文化活动组织上。 基于企业组织成长、人员增加,管理活动日显重要,企业对员工素质、操作技能的要求不断提高,为更好的传授知识与技能,宣贯企业制度,传承企业文化,建立一支企业内部培训师队伍已成为必须。
课程大纲针对行业通用培训对象总经理,HR总监,HR经理,绩效薪酬主管,各职能部门负责人课程收益——通过本次实战训练,您将达成如下目标,实现绩效管理对业务部门的实时支持、获得高层及业务部门的认可及配合,让绩效考核确保部门业绩达成!A、发现团队成长基因,破译团队绩效倍增密码,破解部门绩效考核难以实施的死穴;B、掌握绩效考核指标提取方法,20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标!C、掌握目标分解与对接技术,现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接!D、掌握绩效考核指标量化设计技术,现场设计出岗位绩效量化考核方案,并确保方案能落地实施,彻底改变绩效考核的定性考核的弊端!E、现场制定出全部岗位的考核方案及公司绩效管理体系课程背景:在国际国内经济放缓的大环境下,行业竞争加剧,中国各产业由粗放……
本课程以“将岗位看做股份制公司,员工以人力资本入股,企业以资金如股,员工是自己股份制公司的老板”为逻辑主线,系统运用人力资源衰竭理论、人力资源增值理论、人力资源保值理论等落地实施操作,如何以营销的方式经营自己人生、提高“产品”附加值,从而开创自己的“蓝海”。
本课程帮您解决如下问题:企业意识到培训必要性,但重视程度不高;企业在制订培训计划时“闭门造车”现象比较严重;培训工作流程流于形式;培训方法单一化;培训内容狭隘,仅局限于职业培训;培训实践效果转化率低;
近年来,国内企业成立企业大学蔚然成风,中国的企业培训没有定式,在不同企业定位有所不同。企业培训理应成为企业变革的推进器,上接战略,下接绩效。培训不应该是可有可无的点缀,而应该是很重要的战略管理手段,企业培训部门的地位要迅速提升。 杨国安老师在他的《组织能力的 “杨三角”》一书中,系统地阐述了组织能力与组织战略的关系。遗憾的是,国内多数培训还是以组织上课、执行员工培训、采购外部课程等事务性工作为主,远没有做到培训连接战略。 本课程围绕企业培训如何与企业战略和业务需求保持高度关联出发,使培训从企业战略出发,以企业绩效为目标,并与业务部门形成合作伙伴关系。本课程将有针对性的为学员提供相关方法、工具,真正做到培训上接战略,下接绩效。
解决企业绩效考核盲目跟风造成的水土不服问题;解决企业考核过于复杂而缺乏可操作性的问题;解决企业考核结果应用性差的问题;提供:符合中国企业实际现状的简约、实用的绩效考核方法、工具;
模块一、如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境问题:HR为什么没有成为总经理的左膀右臂,反而被边缘化一、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择1、我们企业需要绩效管理吗?存在哪些问题需要解决?2、企业推行绩效管理存在的问题3、绩效管理认识上的六个误区二、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境2、企业绩效管理实施的根本障碍:职能部门负责人的支持度3、如何聚焦行为改变:绩效改进根本途径4、绩效管理实施的四项基本原则5、如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境6、绩效管理方案落地保障:搭建“王”状架构模块二、如何界定对象和考评范围一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书案例分析:形同虚设的岗位说明书漫天飞舞1、岗位说明书正本清源:岗位说明书……
随着企业规模的扩大,人才尤其是核心人才对于企业战略目标的实现越来越重要,人才培养的价值和地位也越来越突出。由于前期人才储备不足,导致国内专业的人才培养与组织发展人士很少。很多企业为了培养急需、急缺的人才,不得不让非专业人士开展、管理、实施培训工作,从而培训质量得不到有效保障,培训目标不能实现。 本课程围绕企业培训质量管理理论和实践,建立以结果为导向的培训项目运营流程,并提供简便易行的与之配套的管理实施工具,进一步提升培训品质,增加培训结果产出。本课程通过建立以业务结果为导向的培训项目运营流程,提升培训项目的品质,增加结果产出,同时配套提供简便易行的管理实施工具,实现培训项目“傻瓜式”管理。
第一部分找得准人——慧眼识人1.管理者常犯的三大“选人毛病”2.管理者选不对人的三大原因3.管理者“找得准人”的三大解决措施:只选对的不选好的——文化选人只选对的不选好的——管理风格选人只选对的不选好的——胜任力选人视频案例:他为什么会被录用?视频案例分析:这个面试官有哪些问题?4.五步法成为金牌面试官第二部分养得起人——育人先行1.管理者常犯的三大“育人”问题2.管理者培养人常犯的三个错误3.管理者“养得起”的五大技能:对准培训需求的“三字真经”引起员工培训热情的八大法宝学习成果转化的核心秘笈视频案例:新员工培训的创新价值视频案例分析:如何做一名优秀的教练?第三部分用得好人——目标牵引1.管理者“用人”常犯的五大问题2.用人的三个层次---教你成为用人高手3.用好人的三大解决措施:目标分解……
第一部分如何确定面试标准确定关键方向:确定关键方向来自于三个匹配的重要性顺序确定关键事件确定三个匹配的重要性顺序:人岗匹配、人和组织匹配、人和组织的发展匹配要找出关键事件作为面试评估的方向确定关键事件的主体类型:创造构想型、改进组织型、技术操作型确定关键事件单元的程度差异:和人打交道、和事打交道、和信息打交道确定人才标准确定实力和资源条件标准确定潜力标准确定专业能力和可转换能力标准确定三层可转换能力标准:基础能力、自我指挥能力、再循环能力确定可转换能力行为套路标准练习:为一个真实的岗位确定用人标准和人才标准第二部分面试提问和追问技巧面试的主要方式:一是,问过去,用过去预测未来;二是,问情景情景案例法面试提问和追问的主体内容面试技巧——量、追、带、判练习:五种能力和稳定性成长性的问法沟通能力的……
–第一部分:人力资本的概念与在企业作用1、知识如何转化为人力资本并产生价值2、人力资本的常见分析理论与研究模型3、企业人力资本界定方式在企业中的应用与实践–第二部分:人力资本的有效开发1、人力资本的产权与“人合”模式2、不完全合同与产权背景下的人力资本使用3、人力资本计量模型与应用–第三部分:人力资本—管理层的激励与约束1、契约、道德风险与人力资本产权变化2、制度性产权安排与人力资本的行为影响3、激励与约束的制度性安排(契约、承诺与分享)–第四部分:管理层激励实践1、股权与管理层动机与行为的影响——案例分析2、企业管理者动态考核机制的应用——某集团公司管理层、经营层考核与约束机制设计3、减少违约成本的长期激励与留人措施——某生产制造企业管理层职业发展通道设计