随着公司规模急剧扩张,组织架构如何与公司战略匹配?公司总部和下属单位定位不清,职责不明,该如何解决?企业应当如何发挥所属单位的协同效应,进行合理的资源配置?为什么公司内部工作相互重叠,有功劳大家争,有责任无人担,甚至互相推诿?如何解决部门间相互推诿扯皮问题和消除“三不管”地带?怎么样解决企业机构臃肿和岗位忙闲不均的问题?如何使公司与下属单位的治理结构更科学更完善? 构建合适的组织管控体系是摆在公司高层面前的一道极其重要的课题。本课程结合大量的组织管控咨询案例和标杆企业组织管控实践经验,试图从理论和实践的角度,提出解决问题的工具和方法,帮助组织找到构建合适的组织管控体系的钥匙。
第一天:一、高屋建瓴、追根溯源——5S的准确定义与文化根源培训时间:2学时主要内容:课堂辩论:西方民族与东方民族的差异——体制还是人最重要?5S管理的起源与发展5S的定义及其管理哲学5S管理误区的剖析5S是如何体现和实现终极目标与现实意义?5S的管理境界:5S管理为什么是管理基石?5S管理:心态!改善活动:手段!5现主义:作风!5S管理的三级水平与企业实践探索案例分享小组研讨二、真知要义、真枪实干——5S的内涵要点、管理原理与关键把握、实施工具培训时间:5学时主要内容:1S整理(SEIRI):要与不要、坚决留弃整理的意义与作用何在?腾出空间、杜绝误用、认识浪费与奢侈整理的作用原理与实施关键要与不要的标准制定不要的物品的处理流程与方法定期红牌作战、日常红牌作战整理的常用表单与规范工具演练:现场……
企本课程:顾名思义,即以企业为基础或根本所开发的课程。开发和设计培训课程最适宜的空间,是企业内外部培训师与员工(学员)工作的地方——公司、部门和岗位。
1、一名优秀的现场主管一直是企业主渴望得到的,也是长期困扰企业发展的瓶颈问题。 2、企业里的现场主管主要来源于基层业务骨干或企业里多年的老员工;前者在角色的转换后结果往往是多了一个不称职的现场主管,少了一名优秀的基层骨干;后者大多处于经验管理的人制管理初级阶段,固有思维与习惯难于改变或不愿意自我学习提升。 3、不了解或缺乏应有的现场管理系统的知识技能,缺乏对岗位职责的清晰了解,面对生产、质量、成本、计划、技术、设备、交期、投诉等等各种工作问题,心有余而力不足致使工作效率低下,甚至出现敷衍、隐瞒、推诿、谎报等现象。 4、缺乏有效的思维能力,在发现问题、分析问题、解决问题方面的能力欠缺或不足,问题重复发生,现场主管深陷“救火队长”的尴尬职位,天天在救火。 5、现场主管除了是业务骨干,如何……
企业的稳健发展,需要高效组织体系的支持,培训在组织文化建设中起到宣导、培育及维护的作用,高效组织系统,需要组建一支强而有力的专业化内部培训师队伍,致力于组织系统建设,挖掘企业内部的隐性知识,服务组织力的提升。 很多培训师都已经掌握了基本的表达与呈现技巧,也了解了培训师在讲台上如何表现和控制现场的方法,如果单单从一个讲师的表达看,学员已经是合格了;可是从课程开发的角度看,每个讲师如果都是凭自己的经验和感觉去实施每一次课程,不但课程质量无法评估,而且培训师自己也不知道如何系统地准备课程。 因此课程开发设计就成了内部讲师必备的技能,也是课程效果的基本保证,本课程融汇了课程开发核心工具和理念,帮助学员掌握课程开发的技能,将企业隐性知识显性化结构化。
国内中小型软件研发组织较多,有的是小作坊式的,有的已初具规模,有的已经建立成熟的软件研发管理体系。无论软件研发规模大小,他们正努力通过导入CMMI.ML3认证而提升研发管理水平,从“山寨作坊式管理”转向建立专业的软件研发管理体系。 通过CMMI.ML3认证,还想通过高级别的ML4、ML5,一步一步登高翻过CMMI.ML5顶级之后。通过CMMI.ML5评估、复评后,是不是软件企业管理体系建设已经到了极限,这时软件研发管理的过程改进该走向何方,质量管理部门和过程改进人员该向何发展? 软件研发管理体系融合通用项目管理PMBOK,敏捷开发Agile管理,ITIL服务管理最佳实践等,从EPG到PMO,从研发管理体系到软件研发管理《基本法》,从“法律”到“工具”,从“组织”到“人力”,该如何构建软件……
第一部分部门主管常有的人事难题第一讲成为部门主管心态及形势变更1.引言2.由属下变成主管3.心态转变的心结4.懂得人力资源的好处第二讲部门主管如何与人事人员配合1.了解公司的人事规章2.遵照现行人事作业流程3.明白人力资源部门的功能4.公司对部门人力资源管理的要求5.确定人力资源部门可给予的资源第三讲部门主管的日常人力资源管理1.创造良好环境2.确实了解员工3.经常教导员工4.及时纠正员工5.公平合理分工6.保持双向沟通第二部分部门主管人力资源专业技能培育第四讲如何做好人力运用1.引言2.部门人力分析3.未来人力需求规划4.未来目标与人力规划的整合5.人力规划的阶段论6.人力规划常见问题的分析第五讲高效率人力资源的运用1.引言2.核心人力与非核心人力3.工作时段与生产时段人力运用4.弹性人力……
1.成本费用效应及成本费用要素的构成;2.酒店成本费用核算规程;3.成本费用失控的环节及控制的要点;4.成本费用控制的误区5.成本费用的控制依据;6.成本和费用控制的对策;7.成本和费用控制体系的建立;8.本量利模型的建立9.节能降耗措施和方案
酒店、餐饮业核心竞争力主要包括资源能力、组织协调能力、对外影响能力、市场营销能力、应变能力和人力资源优势,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化享受。酒店餐饮企业核心竞争力的打造可以通过内外部途径来实现,以保持酒店、餐饮业的可持续发展。
中小企业法律风险防范策略 一个小故事引发的思考 魏文王问之扁鹊:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊者,镵血脉,投毒药,副肌肤,闲而名出闻于诸侯。” 防范胜于救灾,养生才能长寿!
管理人员是一个企业的骨干,支撑整个企业的发展。管理人员需要掌握的管理技能中,最重要最复杂的管理技能是对人的管理技能。每个经理人都必须经过系统的人力资源管理专业训练,从而更好配置人力资源、调动下属工作热情、开发下属潜能、培育拥有高效执行力和创造力的完美团队。本课程系统梳理管理人员需要掌握的各项人力资源管理技能,从分析战略人力资源管理入题,层层细化讲解到具体的人力资源规划、招聘甄选、员工激励培养的理念及工具应用。案例翔实丰富,工具简单易用,通过学习本课程可以厘清管理人员认识误区,提升管理人员运用人力资源工具方法管理团队的实际操作能力。
第一部分重新认识三个问题第一讲我们需要学习人力资源管理吗1.人力资源管理与开发的内涵2.认识现代企业充分重视人力资源管理的原因3.把握现代人力资源管理的发展动态第二讲什么叫做战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理的本质2.战略性人力资源管理的四大核心3.洞悉现代人力资源管理与传统人事管理的区别第三讲如何塑造真正的企业核心竞争力1、解析企业滑铁卢的真正原因2、从麦当劳如何赚钱想到的3、塑造企业核心竞争力的六种方法第二部分战略性人力资源管理在人力资源开发与管理中的运用第四讲员工招聘面试中如何运用战略性人力资源管理的思想1.招聘如何为公司带来竞争优势2.企业招聘中的种种误区3.面试选才方式的反思案例分享:你该录用谁第五讲员工培训中如何运用战略性人力资源管理的思想1.我们需要培训吗2.我们需要培训……
第一讲重新认识企业人力资源管理的重要性1、理解人力资源三个重要定义的内涵2、认识现代企业充分重视人力资源管理的原因3、掌握人力资源管理理论在企业管理中的运用特点4、了解现代人力资源管理的发展动态5、什么叫做风险管理6、案例:华星公司为什么走向末路第二讲如何规避企业员工招聘风险1、案例:新尚公司的困惑2、员工招聘中存在的风险分析3、规避企业员工招聘风险的五种办法4、企业成功案例分享第三讲如何规避企业员工甄选风险1、案例:王小二为什么让周老板失望了2、员工甄选中存在的风险分析3、规避企业员工甄选风险的七项措施4、企业成功案例分享第四讲如何规避企业员工任用风险1、案例:旺昌植物油公司由盛而衰的秘密2、员工任用中存在的风险分析3、规避企业员工任用风险的五个绝招4、企业成功案例分享第五讲如何规避企业家……
模块1:人力资源规划1、培训基本要求:通过本模块培训,使培训对象对人力资源规划的理论与实务有深刻的理解,并能应用到各自的工作中。2、培训内容:1)人力资源战略规划;1.1根据总体发展战略,制定人力资源战略规划;1.2人力资源规划实施情况的监督检查,发现存在的问题,找出具体对策。2)企业集团组织结构设计;2.1企业集团组织结构模式的选择和设计;2.2职能机构运行情况的监督检查,发现存在的问题,提出改进对策。3)企业集团人力资本战略管理;3.1企业集团人力资本战略的制定;3.2企业集团人力资本战略的实施与督导。3、培训教学方式:教师讲述为主,结合学生与教师的讨论互动;模块2:招聘与配置1、培训基本要求:通过本模块培训,使培训对象对人力资源招聘与配置的理论与实务有深刻的理解,并能应用到各自的工作中……
面对21世纪纷繁复杂的商业环境,中国企业的老总们越来越认识到高效研发体系的重要性和迫切性。但是,如何才能打造高效的研发体系,总裁们在理念、原则和思路上存在很多不系统、认识模糊,甚至不正确的地方,对研发体系和方法的缺乏全面、准确的了解和把握。比如,很多企业高层认为研发就是研发部门的事情,而没有把研发当作是企业的整体运作;对产品成功片面强调技术和人才的重要性,而忽视研发管理的长期性和根本性作用;缺乏前瞻性的、有效的产品战略及规划;只关注最终产品的开发,不重视甚至不了解产品平台开发;技术开发与产品开发混为一谈,两者没有实现分离;等等。 当然,绝大多数的老总长期在商场上打拼,积累了丰富的商战经验,对产品的行业和市场环境具有深入的了解,尤其很多老总是搞研发出身,对产品和技术也是了如指掌。然而,时过景……
本课程帮您解决如下问题:企业意识到培训必要性,但重视程度不高;企业在制订培训计划时“闭门造车”现象比较严重;培训工作流程流于形式;培训方法单一化;培训内容狭隘,仅局限于职业培训;培训实践效果转化率低;
企业的日常工作中,管理人员逐渐发现,企业面临的最大挑战之一是时滞-即发现问题并解决问题的速度,这将直接影响业务的发展。时滞使商业过程推迟达到了惊人的85%!如何提升学习转化为个人绩效与团队绩效、组织绩效的速度?世界500强企业将知识习得与实践,转换和整合的学习与发展技术研究放在了首位,他们高度重视学习过程中信息交流、知识习得与实践与转换和整合的同步转化,资助各高等学府、顶尖商学院、顶级咨询公司中的专家,并要求他们研发各种能实现同步转化的学习技术,致力于打造一个开发型学习系统,快速将组织的智能资源转化为商业成果。 在科学技术快速发展的21世纪,快速将学习成果转化为组织绩效的学习技术就是:300多家世界500强企业是国行动学习协会(World Institute for Action Lear……
近年来,国内企业成立企业大学蔚然成风,中国的企业培训没有定式,在不同企业定位有所不同。企业培训理应成为企业变革的推进器,上接战略,下接绩效。培训不应该是可有可无的点缀,而应该是很重要的战略管理手段,企业培训部门的地位要迅速提升。 杨国安老师在他的《组织能力的 “杨三角”》一书中,系统地阐述了组织能力与组织战略的关系。遗憾的是,国内多数培训还是以组织上课、执行员工培训、采购外部课程等事务性工作为主,远没有做到培训连接战略。 本课程围绕企业培训如何与企业战略和业务需求保持高度关联出发,使培训从企业战略出发,以企业绩效为目标,并与业务部门形成合作伙伴关系。本课程将有针对性的为学员提供相关方法、工具,真正做到培训上接战略,下接绩效。
1.人力资源战略与组织变革企业人力资源战略管理案例企业胜任素质模型案例战略性人力资源管理企业组织发展案例企业职位发展案例胜任素质模型组织变革职位分析核心思想:通过企业案例,系统地阐述了从战略思想形成到战略计划制定,再到战略执行体系建立的全过程。深刻的剖析了〃战略、组织、人〃之间的关系。向学员详细讲授组织设计的技巧,指导企业构建完整的战略制定与组织设计。让学员不仅懂专业、懂管理,更能实战;能够准确制定企业战略和组织设计,更能有的执行企业战略!2.每个HR的使命:人力资源规划与职业生涯规划企业人力资源规划案例人力资源规划管理企业职业生涯规划与管理案例职业生涯规划与管理核心思想:做好人力资源管理工作的前提是要掌握如何规划,通过案例让学员成为人力资源管理的思想家和执行者;并从企业发展和员工发展之间的……
数据统计显示,在中国大陆地区,88.8%的企业实施了培训效果一级(反应)评估,68.2%的企业实施了二级评估(学习),只有32.3%的企业做三级评估(行为改变),11.5%的企业开展了四级评估(业务)。培训效果评估不足的主要原因是:培训评估投入不足;培训评估不够全面;培训评估方法单一;培训评估缺乏系统管理;最重要的原因就是缺乏掌握培训效果评估方法的专业人士,这也是目前困扰企业的问题,也是本门课程的价值所在。 为了更好的进行企业培训效果评估,取得培训主管领导、培训学员等相关人员的满意,通过本课程的学习,学员将掌握如何进行高效的培训效果评估,以达到预期的培训目标。
数据统计显示,在中国大陆地区,88.8%的企业实施了培训效果一级(反应)评估,68.2%的企业实施了二级评估(学习),只有32.3%的企业做三级评估(行为改变),11.5%的企业开展了四级评估(业务)。培训效果评估不足的主要原因是:培训评估投入不足;培训评估不够全面;培训评估方法单一;培训评估缺乏系统管理。最重要的原因就是缺乏掌握培训效果评估方法论的专业人士,这是目前困扰企业的瓶颈,也是本门课程的价值所在。 为了更好的进行企业培训效果评估,取得培训主管领导、培训学员等相关人员的满意,体现培训工作的价值,通过本课程的学习,学员将掌握如何进行高效的培训效果评估,以达到预期的培训目标。
随着企业规模的扩大,人才尤其是核心人才对于企业战略目标的实现越来越重要,人才培养的价值和地位也越来越突出。由于前期人才储备不足,导致国内专业的人才培养与组织发展人士很少。很多企业为了培养急需、急缺的人才,不得不让非专业人士开展、管理、实施培训工作,从而培训质量得不到有效保障,培训目标不能实现。 本课程围绕企业培训质量管理理论和实践,建立以结果为导向的培训项目运营流程,并提供简便易行的与之配套的管理实施工具,进一步提升培训品质,增加培训结果产出。本课程通过建立以业务结果为导向的培训项目运营流程,提升培训项目的品质,增加结果产出,同时配套提供简便易行的管理实施工具,实现培训项目“傻瓜式”管理。
随着我国经济、文化、社会的发展,心理学的服务性能和指导作用愈发重要,尤其是在企业管理中应用越来越多。作为人力资源管理者和组织发展专业人士,对心理学知识、理论的了解、掌握及应用越来越多、要求也越来越高。本课程通过对心理学的解读,让学员了解心理学在人力资源开发中的重要作用。通过心理学理论的学习,更好的为人力资源管理与开发提供新的思路和方法,提高培训的效果和效率,增大知识的转移效果。
第一讲、操之在我(Be proactive)1.习惯的建立模型2.习惯与品格3.习惯决定命运4.改变习惯要转变思维5.主动积极6.积极暗示与积极语言7.永远不要说“这不是我的工作”第二讲、以终为始(Begin with the end in mind)1.以终为始的思维优势2.建立个人和组织的使命宣言3.先拟出愿景和目标,并据此塑造未来4.用目标指导行为5.如何善用你的左右脑6.学习成功的"拥有、行动和成为"步骤7.谁是你一生中最重要的领导8.打破自我舒服区9.目标的价值与灯塔效应10.承诺于事情的发生而非如何发生11.设定目标策略系统(图像化、潜意识化),不断检讨第三讲、要事第一(Put first things first)1.集中精力于有利于使命、愿景、价值观和目标……
课程的主体内容:1.企业培训体系建设的主体内容;2.企业大学、培训体系、管理流程的对比关系;3.培训管理体系的建设依据与基本过程;4.企业培训管理的具体流程与具体工作;5.培训质量与效果的监督检查和考核标准。教学游戏:⑴通过观赏“美女照片”来体验参加此次培训应注意和预防的问题;⑵通过画图游戏来掌握此次培训学习的正确方法。问题分析:⑴透析各类企业教育、培训活动质量不高、效果不明显的原因与问题所在;⑵大、中、小型企业对培训体系建设中的误区与盲点。重点剖析:⑴企业培训体系建设中的重点项目是什么?⑵培训活动中教、学、管三种人的主导作用在哪里?⑶企业培训的出路在哪里?案例举证:⑴为什么说沈阳市金融护卫中心重大事故产生的真正原因是培训?⑵小岗村的农民们为什么勤劳而不致富?⑶为什么说桂林电力疗养院产品质量……
从二十世纪80年代初期始,中国本土人力资源管理从计划经济体制下的行政人事管理模式,向现代人力资源管理模式的过渡与变迁,伴随着改革开放已走过了三十年,这是一条充满荆棘与屈折的路!是观念与机制的碰撞,是改革与发展的冲击,更是中国管理智慧的博弈。一代HR人见证了中国人力资源发展与变革,大批国企人力资源转型与活力、私企人力资源规范与生机是活生生的案例。中国企业人力资源从行政人事向现代人力资源管理转型,经过了第一次突围。 然而中国人力资源管理实践中的问题,一直困惑着HR人。人才危机、留不住人、绩效问题、人才培养、职业规规。。。基于本土文化冲突,如果说计划经济体系下人事管理模式有走“人情化”倾向,那么人力资源管理模式下的很多企业HR又走向“技术型”极端,机械地套用人力资源模块“技术”试图实现人才管理目……
你还在为企业的绩效管理较劲脑汁吗? 你还在为企业留不住优秀人才而夜不能寐吗? 你还在为企业没有高效能团队而望尘莫及吗? 你还在为企业没有精兵强将而黯然伤神吗? 员工进入公司后自由生长,做事成长靠自觉,甚至自生自灭, 中层不作为,员工等、靠、要。新员工更是受老员工的影响…… 除了利益驱动外,没有用文化与成长机制让员工进化成“狼”。
经理人肩负着企业经营重责,一方面要创造绩效,达成目标;要达成目标必须透过全体同仁的一心一意、努力协作才能发挥团队力量,另一方面,要培育人才,为企业的永续经营,奠定稳固的基础。 因此,企业内部的高阶经理人要负起人力资源发展的角色,从选、育、用、留的角度,去了解如何选对人、教对方法、发挥人才潜能、留住人才以扩展企业,创造高绩效。 选对人,是经营管理成功的第一步,因为一位称职的员工,可以发挥一个人的潜力,同时也会带动更多的人投入工作,以一己的力量,可以发挥十人、百人、千人甚至万人的生产力,对企业的贡献几乎无可限量。 反之,选错人,代价甚高,除了薪资、福利、保险、退休、培训的代价不低之外,因为选错人而浪费主管的时间、以及丧失商机的机会成本,几乎无法估计,所以,高阶经理人对于人才的选、育、用、留……
一、财务部定位、职责及组织架构1.财务部定位2.财务部职责3.财务部组织架构3.1.常规财务部组织架构3.2.转型财务部组织架构4.分支机构财务管理4.1.分支机构财务职权范围4.2.分支机构财务负责人委派及汇报关系4.3.分支机构财务工作考核与评价二、财务部内部管理及工作流程1.内部管理及工作流程2.财务信息化建设3.核算体系与内部管理报告3.1常规核算及披露三、财务部重点工作,及与业务部门的协作1.支撑经营与管理决策1.1.财务部发挥的作用1.2.工作方式2.预算管理2.1.预算管理流程2.2.预算管理职责分工2.3.预算编制中重点关注事项2.4.预算与绩效考核3.资金计划与管控4.财务分析与经营分析4.1.财务分析重点内容4.2经营分析工作流程及分工4.2.财务分析与经营分析的协调5.……
培训管理的根本是细化需求分析、做好计划 如何提高培训课程设计的整体规划性、提高培训工作的“投资收益比” 需要从组织、个人、公司战略层面全方位定位培训需求分析 需要从成本、师资、经营等情况精细化拟定年度培训计划