在互联网+时代下,企业要想持续高速的发展,其中有一项非常重要的元素,就是人才的培养,而人才的培养和高质量的培训息息相关。尤其是随着一大批85后、90后逐渐成为企业的主力军后,这批学员对培训的认知变得更加的直接、务实;他们关心体验感,他们关心培训能给他们带来什么?能解决什么?能提升什么?显然,传统的讲授式培训和较为空洞性的内容已无法满足当下企业和学员的需求,从而无法对企业整体绩效产生显性影响力。 针对这一现状,企业有必要从组织战略与发展的角度,在培训体系的建设和推进中重新审视并重视课程开发这一基础环节。 本课程采用建构主义教学思想与ADDIE方法论和CCDE课程开发模型(该模型在2014年由刘睿老师向国家版权局提交版权申请,并最终获得国家版权认证。版权证号:国作登字-2014-001164……
一个人从出生到成才的二十多年中,全世界都明白教育的重要性。但奇怪的是,对于股票投资,大多数人却认为不需要教育,对此我感到非常遗憾!股票交易可能是生活中最困难的一种活动,大多数人要么没有经过指导就鲁莽交易,要么盲目信任其他鲁莽交易的人,他们认为不用学习就可以纵横市场、轻松获利。试想,你没有任何知识和经验,却要跟各路投资专家、基金经理竞争,几乎没有胜算的可能。 “授人以鱼,只供一餐,授人以渔,可享一生。”我之所以进行投资者教育培训,是因为我想让投资者掌握真正有用的东西,并希望能够有一天,客户可以在世界上任何一个地方交易并获利,可以在两个小时或更短的时间内赚到大部分人一个月才能赚到的钱。
“二十一世纪什么最贵?” “人才最贵!” 人才为什么贵? 当然是因为人才最有价值才会最贵。 但是,人才虽然号称最有价值的资源,但在残酷繁纷的市场竞争中,每个企业都认识到企业间的竞争就是人才素质和人才管理的竞争?每个企业是否做好了人才管理,怎么去发挥人才的能力和潜质,来实现企业的战略目标? 管理者要做好人才管理,就要做好人才盘点,人才盘点起到链接枢纽的作用,一面连接战略,一面连接接业务。 在人才管理中,一方面通过人才数量、质量、结构的盘点,管理者可以了解人才现状与战略目标的差距,从而厘清组织对人才的素质要求;另一方面通过人才盘点可以将企业战略与人才战略紧密结合起来,通过对人才发展的管理,促进人才素质的持续提升,进而促进企业战略的实现。 本课程从企业战略的角度,通过对人才胜任力素质……
“物竞天择适者生存”。残酷的竞争其实就是组织之间人才的竞争,对人才管理得好,则组织便兴旺发达,而人才管理没做好,则可能就此陷入地狱深渊。 要对人才管理得好,前提是全面提升人才的素质,而要提升人才素质,就要掌握必要的工具区别哪些是人才,哪些是庸才。由不同维度的标尺组合而形成人才的胜任力模型,就是区别人才和庸才的强有力工具。 古罗马帝国的军官为了说明什么样的战士才是“一名好的罗马战士”,构建了胜任力剖面图,这是最早的胜任力模型雏形。1911年科学管理之父泰勒建议分析界定工人的胜任特征是哪些因素构成的,从而通过系统的培训和活动去提高工人的胜任力,进而提升绩效。1973年,对美国政府如何选拔外交官进行了二十年研究的美国心理学家麦克·利兰教授首次提出了胜任力的概念,该理论从组织战略发展的需要出发,……
在残酷激烈市场竞争中,企业管理中最核心的因素是什么?是技术?是资金?还是市场? 在无数的失败案例中,很多企业拥有强大的技术和源源不断的资金支持,市场前景也非常广阔,明明有了一把非常好的牌,竞争力应该远比同行强劲,但偏偏就是一败涂地,更有甚者就此灰飞烟灭,永远消失在历史长河中。 实际情况是在很多企业管理中,至今还错误地使用泰勒的科学管理理论,将人当作机器使用,以简单粗暴的方法要求员工最大限度地劳动,致使员工逆反心理严重,不是脱身离开就是试图反抗或故意怠工,反而导致企业管理效率底下,甚至产生不可预测的严重风险。 有一些企业,形式上拥有一流的技术人员和管理人员,但却没有产生与之相匹配的强大市场竞争力,并且有些企业在竞争中显出越来越严重的颓势。出现这种情况是没有组织好人力资源管理的缘故,没有发……
毛泽东是一个非常神奇的领导者,秋收起义他带着几百个残兵败将遁入井冈山,二十一年后,几百残兵败将成长为几百万无敌大军,不但横扫整个中国大陆,还出兵朝鲜战场,以落后三十年的武器大败以全球霸主美国为首的十七国联军,奠定了世界未来百年大局,为中国人民享受和平安宁的生活打下了牢固基础。 毛泽东为何如此神奇? 他一无先进技术,二无超人技能,甚至连一支步枪都打不好,为何如此厉害? 其实,仔细解构毛泽东取得的成就,人们便会发现,是因为毛泽东做好了以人为中心的工作,调动了人的积极性,便从几乎一无所有的情况下,实现了大逆转。 从今天来看,毛泽东以人为中心所做的一切,皆契合当今来自于欧美国度的人力资源理论,完全适合当时的中国社会现状。 那么,我们是否可以从毛泽东思想中吸取有益的养分,为现代企业人力资源管……
很多人基于个人经验,认为历史课程中没有可学以致用的干货。 其实,这是大错特错,历史中有无穷无尽的干货,只是人们不知道怎么挖掘而已,挖掘到的干货用好了,不但对人职业生涯发展有极大的帮助,对企业管理也有极大的帮助。 在人们的印象中,现代的人力资源管理理论来自西方的欧美国家,于是在很多企业的管理中便生搬硬套地照抄照搬欧美的理论,招聘来几个熟悉管理理论的人员,在内部不管三七二十一,罔顾自己的实际情况,强行推行别人的经验和理论,结果是就算有一定成效,也是差强人意,甚至有些企业因此吃了大亏。 为什么会出现这种情况? 这是明显的水土不服,欧美国家的管理理论再先进,也只是根据别人的实际请款衍生出来的理论,来到一个不同文化的国度里,必然会出现这种情况。 虽然很多人都不读历史书籍,但实际上,我们每一个……
组织绩效提升,是大环境市场竞争压力下的组织目标达成的重要因素,而推动组织绩效提升就必须推动人才发展,组织的人才得到有效运用,才能更好的推动组织绩效提升。 如何有效的将外部经验转化为内部经验,将内部经验转化为内部知识与技能,用于内部复制和学习。避免因组织人才流失,导致经验流失,组失需要在同一个经验问题重复投入,提高组织经验成本。 在组织经验萃取过程中,你是否有以下困惑:外出培训成本高,培训课程不能对症下药,学完以后不能转化内部运用;核心岗位的专业课程找不到合适的老师,内部专家又无法专业课程;很多TTT课程学不会、不产出内容,产出内容的TTT课程输出的成果并不让人满意;
很多企业一提到培训,就是来场讲座,外派学习一周等单调方式,或者说很少考虑自身需要,更多的是流于形式,为培训而培训。所以大多数企业没有完善的培训体系,没有对培训课程进行梳理和打造,缺乏可供企业内部各个岗位选择的员工职业技能提升及综合素养提升的固定的成熟课程。 本课程就是协助企业打造成体系的课程,让员工明确知道在职场中要“去哪里、怎么去”。
企业培训体系,是指在企业内部建立一个系统的,与企业的发展以及人力资源管理相配套的培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。建立和完善有效的企业培训体系,是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是,该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。 本课程以企业战略为导向。将根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的企业培训规划和设计开发,结合顾老师多年的企业大学实践辅导经验,为企业能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。 本课程着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”,而是应该深入发掘企业的核心需求,根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求,提前为企业需求做好人才的培养和储备。 本课程还充分考虑员工的自我……
90后员工已逐步成为人才市场的主力军,管理者也越来越发现,90后的员工与他们的前辈存在着巨大的不同,包括与他们最近的80后,差异也是异常的明显。常见的管理者的抱怨:“90后好高骛远,眼高手低”,“90后严重缺乏责任意识,完全以自我为中心”,“90后缺乏耐心,更谈不上扎扎实实做好工作”,“90后不遵守职场规则,也缺乏起码的礼貌和尊重”。 最让管理者头痛的是,传统的管理和激励方式,对于90后已经失效,业绩不佳,频繁跳槽,已成为常态。作为管理者,不管你接不接受,也不管你愿不愿意,90后已近开始成为职场的主力,而且蓬勃发展,你必须得去面对,去更好的了解他们,和他们共处,发展他们的优势。 本课程基于以上问题的解决,旨在帮助管理者更好的了解90后,更好的管理和激励90后。
内部培训的课程开发技巧对促进企业内部隐性知识的传播共享起着重要的作用,他们将企业的精神、优秀员工的成长经历、成功的经验和案例融入到课程中,并在企业内传播,会大大提高培训效果,节约培训成本。 如何让培训既有趣又有内容,让员工能在学中做、做中学。让员工把学到的知识与技能真正的应用到工作与生活中,让培训不仅落到纸面上,同时落到行动上,是培训人员需要拥有的一项技能。本课程将从课程开发入手,掌握金字塔架构,开发案例萃取案例,让培训真正做到落地化、行动化。
培训是福利吗?培训是“药”吗?培训是奢侈品吗?培训的目的是什么?培训需求调研回来一大堆数据,制订培训计划却无从下手?内部讲师队伍,需要培养、管理和不断激活,但不知如何有效开展?为企业培育“人财”,是规模培养还是定制培养?员工希望在企业得到能力提升与职业发展,却没有具体的方向和系统的培训? 本课程在较为系统的框架基础上,厘清了培训系统、培训体系、培训项目管理等众多关于培训的模糊性问题,真正站在企业持续经营与发展的角度来看待企业的培训工作。向企业培训管理者提供了一系列具有实务操作性的思路、工具和方法。课程强调以实际演示方式安排教材,以咨询个案教学方式处理,强调手把手的教导学习,循序渐进、深入浅出。
1996年,托马斯. 斯图尔特在《财富》杂志上提出“炸掉人力资源部”,此番言论引发了人力资源实务界、学术界的广泛研讨。时隔9年,即2005年,基思. 哈蒙兹在《快公司》上论述了“我们为什么恨HR”。再隔9年,即2014年,管理咨询领域的巨头拉姆. 查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。 对人力资源管理9年一次的拷问意味深长。逢“九”论道和尖锐的批判,让人力资源管理界不断自省、实现了从职能化人力资源管理、到战略人力资源管理,再到人力资源价值增值管理的三个阶段蜕变。 在中国5%-8%的大型企业完成了战略人力资源管理,正逐步走向人力资源价值增值管理阶段。但还有近90%以上以活下去为目标的中小型企业,从人力资源管理发展的前三个阶段来看,大部分很难从最初人事管理朝人力资源管理或战略人力资源管理发展。……
《劳动合同法》、《社会保险法》、《劳务派遣暂行规定》等法律不断修订完善和新出台,对企业用工管理、签订劳动合同、调岗调薪等限制越来越严格,违法的风险越来越高,违法成本也越来越大,企业如何在新法如此严峻的形势下,如何采取有效策略把好员工入职及试用期关、制定规章制度、加强过程管理呢? 劳动争议案件的持续递增与爆发,客观上要求企业精打细算,要求用人单位“精细化”管理,企业需迅速构建行之有效的人力资源管理防范风险保障体系,否则企业将无法承受与日俱增的用工成本,无法证明劳动者“不合格、不胜任、严重失职、严重违纪违规”,无法进行合法有效的“调岗调薪、裁员解雇”等等。 本课程根据讲师过往在大型外企、民企、国企18年人力资源管理实战经验,曾三天内处理325名员工解除劳动关系,无发生任何纠纷,三次为企业在劳……
十九大后随着国务院“大众创业万众创新”政策的实施与推进,中国的私人企业主人数越来越多,但创业成功的人少之又少,企业的生命周期也越来越短,重复走着“一年发家,二年发财,三年倒闭”之恶性循环之路。中国的创业主们在成功后真的如表面那样风光吗?在失败后又能否回到从前让生活家庭不被改变?经营风险无处不在,如果突发意外,公司经营无从接手,银贷债务滚滚而来,父母家眷生活难以维系,突发婚姻次生风险,股权财富付之东流,健康养老品质生活渐行渐远,家庭关系忽远忽近,股权传承风险日益加剧,子女教育不善挥霍成性,二代如何接班也成困局,移民税负监管越发严格,负重前行税务筹划成为难题,面对种种风险,企业经营和生财之道如何从易经中庸之道中找寻答案呢? 十九大后政策调整转型的路上企业主的自我管理和企业管理如何稳健经营?本套……
近几年来,人力资源作为企业核心竞争力越发凸显,为了更好的发挥人才效能,人力资源管理也逐渐从“人事管理”时代进入了“三支柱”时代。 HRBP就是三支柱组织架构中重要的“现实战斗力”,成为影响企业人才管理效能的至关重要的因素。 HRBP肩负着企业业务部门人才管理效能的重要“阀门”,一名优秀的HRBP可以在企业选人和用人中大幅度提升人才使用效益,节省大量的管理成本、沟通成本、时间成本及现金成本。反之,轻则造成资源浪费、效率下降、管理风险骤增;重则导致企业贻误战机、错失大好发展机遇;更有甚者,因为HRBP的“现实战斗力”不足,导致人才效益下降,使公司陷入停滞及亏损境地。 本课程基于以上存在的实际问题出发,以“工具式培训”的方式,通过讲师的深度引导,在课堂上直接将所学应用于实操,让学员掌握HRB……
据统计,金牌店长所在门店的平均利润产出4倍于普通店长!企业实际运营中,一名“金牌店长”领导的销售团队出现“金牌销售”的几率2倍于非“金牌店长”销售团队!可以说,对于零售企业,得“金牌店长”者“得天下”! 目前阶段,企业在构建金牌店长团队的过程中通常存在以下四个主要问题: 1. 金牌店长潜力人才难以识别; 2. 识别过程太复杂、周期太长、成本太高,人力资源部门对模型内化不足,无法辅导内部相关部门; 3. 更重要的是,缺少让业务部门深入介入的落地工具; 4. 企业不知道目前店长队伍的具体能力素质矩阵,只能“凭感觉”,无法做到店长队伍能力素质的“数据化”管理。 本课程就是要找到金牌店长的核心“DNA”,并且利用可衡量和识别的方法和工具,将具有金牌店长潜质的员工识别出来并利用相对倾斜的……
银行理财经理是接触客户最前沿的人员,他们每天都在接触着各式各样的客户,各种层级和各种情况,现在银保监会合并后,很多政策相应出台,保险公司不允许在银行网点进行驻点经营,甚至很多的地区已经不允许保险公司销售人员直接接触客户,那么为了完成既定的任务目标和计划,复制一个可以独立完成营销动作的理财经理就只管重要了,这样一门叫做“网点内化提升培训班”的培训课程也就应运而生了。
人岗匹配是企业人员管理的目的和归宿。但在实践中往往存在着企业的组织结构设计不合理、管理层次多、企业运行效率低、岗位职责不清晰、缺乏明确的定编标准等一系列企业组织设计层面的问题。 同时,在人员管理方面,也存在着人才分类标准不具体,核心人才强有力的激励措施缺失等问题,导致核心人才的不满和纷纷流失。那么如何实现组织管理和人员管理的和谐统一呢,本课程将围绕企业的组织设计、定岗定编、核心人才的选、育、用、留等方面展开讲解。
一般来说,招聘工作的指导性文件是岗位说明书,但在实践中,往往存在着按照岗位说明书招聘的人,却并不符合用人部门的需求。相比岗位说明书来说,胜任素质模型更为直接的表明企业的招聘要求,因而在招聘实践中得到越来越多的应用。另外,胜任素质模型的思路在企业人才测评和人才发展设计中也得到了广泛的应用。那么 1.岗位说明书和胜任素质模型之间到底存在着一种什么样的关系? 2.如何构建岗位胜任素质模型? 3.胜任素质模型建好后,如何应用于招聘、企业的人才测评以及人才发展通道设计中呢? 等等的问题,本课程都将给予解答。
对企业来说,他们之前的工作痛点在于: 1. 核心管理人员管理风格较为粗放,精细化程度低; 2. 绩效考核管理系统缺失; 3. 中基层管理者一线经验丰富,缺乏足够的管理理论知识和培训; 4. 内部沟通效率不高. 从“知行合一”的训练构架瘦瘦,注重实际管理问题的解决,对训练成效给 予明确的承诺和保证。为此特制定本课程。
HR管理为何往往做了很多工作,但是无法得到公司高层和业务部门的认可?HR工作如何实现有效的定位?阳春白雪的选、育、用、留如何落地到业务系统中?如何评价HR工作的有效性?HR工作的存在价值在哪里? 这些尖锐的问题一直困扰HR和HR的专业管理者,如何不能有效回答,HR工作就可能为管理而管理,为制度而制度,无法体现其有效性,而管理的有效性是德鲁克大师一直倡导的管理价值,否则HR工作就是成本。
人力资源管理的科学性缺失:表现在人力资源管理者,企业人力资源政策的制定者在基本人力资源管理理念与逻辑方面认识不清,如: 1.什么是人力资源管理的核心? 2.人力资源各个模块之间的逻辑关系是? 3.绩效考核中业绩考核胜任力评估之间的关系是? 4.绩效考核中的指标体系是? 5.胜任力与能力的关系是? 6.能力的标准是? 7.人才选拔与培养的科学路径是? 人力资源管理的系统性缺失,主要表现在: 1.人力资源各个模块之间难以实现整体的系统 2.组织管理、岗位设置不清; 3.薪酬政策科学性不足,激励薪酬与保障薪酬逻辑混乱; 4.绩效管理体系基本混乱; 5.人才培养体系难以实现真正的系统化,培养实效低下
1.面临互联网浪潮与全新的经营生态,企业组织从战略到战术,难以把控整体方向; 2.互联网时代,企业组织的前台体系与后台体系,都面临着理念、思维与文化变革; 3.面对互联网时代的经营变化,企业经营的驱动模式,机制与责权利的设置都面临挑战;
从职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理,是人力资源管理的一大发展趋势,围绕企业的发展战略,建立支持战略执行的人力资源系统,是当前很多企业面临的一个重大课题。 日趋激烈的竞争环境中,能否实现企业人力资源规划和战略性管理,并使其与企业战略充分整合,给企业的整个管理注入生机和活力,确保实现企业战略长期、稳定发展。
我们走访与咨询了很多企业,发现很多人力资源工作者常常因为自身专业技能不够及得不到高层的支持而被贬值化、边缘化、事物化,很难在人才选拔、人才培育与发展、科学的考核与激励、组织变革的推动等方面建立起推动组织业绩增长的人力资源管理系统,严重阻碍了企业的快速发展。 如何有效建立人力资源管理体系,让员工莫名其妙的兴奋,无可救药的乐观呢?我们借鉴国外人力资源先进管理理念,结合中国实情不断地总结与创新,花了24个月的时间,研发了《人力资源操盘手》这样一门帮助企业有效建立组织系统的课程,以达到激活人才,达成业绩的目的。
人力资源三支柱模型可谓是近年来人力资源领域最炙手可热的概念,面临变革挑战的人力资源领导者对此寄予厚望。在很短的时间内,无数的企业争相根据三支柱模型重构人力资源管理体系,设置了HRBP,COE和SSC等部门角色。 对转型企业来说,必须回归业务本质,寻找破局点,适当妥协,集中有限资源,以最低的投入换取最大的回报
管理者每天都在解决问题,各种各样的问题占据了管理者的大部分时间,当我们被问题淹没时,已很少有时间静下心去思考何谓“问题“,问题产出的根源又是什么?我们怎样才能减少问题的发生?“凡事都从忙中错,无人知向静中修”,因此,我们有必要分析一下问题产生的根源,以及问题的类型,欲改之,需先懂之。现实与期望的落差构成了问题,问题可以分为三大类型,恢复原型状问题(Initial Type)、防范潜在型问题(Potential Type)和追求理想型问题(Ideal Type),不同类型的问题产生的原因以及解决方案将有所不同。 实际工作中,我们许多人并不会描述问题(Problem Description),只是粗略地说发生了什么问题,对问题的背景信息、周围的情况和相关事件描述的非常模糊,殊不知准确描述问题是……
在这个快速变化的新时代,于企业或个人而言,培训作为一种学习方式越来越受到企业及个人的重视;培训最大的价值体现,是根据客户需求,设计出上接需求、下接绩效的培训课程,让学员在训后产生意识或行为上的改变,最大程度地帮助企业或个人解决实际问题,提升效能。本课程属于内部讲师进阶课程。本课程是以ISPI(国际绩效改进协会&美国培训杂志)的课程设计标准化理论为基础,提供给您一个实用的一步接一步的课程设计流程。同时提供给您大量的练习,让您在课后即可按部就班地设计出高质量的培训课程。也许已经有人设计完成了一套课程材料,或者在您的手头上已经有了现成的教材了,不过为了使课程更适合您的学员和现实的业务需求,您需要对现有的教材进行改进和再次设计,本课程也能帮助您解决这样的问题,为您支招,使原有的课程精益求精!