敏捷组织与组织赋能，是摆在当下各类企业面前的直接话题，特别是万物互联、数据技术驱动更加速了对组织变革与高效赋能的要求。 企业经营者与人力资源管理者也需要进一步开展落地的项目以推动组织的建设，进一步增强企业活力与行业地位。因此，了解敏捷组织与高效赋能的方法和理论，将会为企业、管理者、人力资源等进一步开展项目带来收益。
一、怎样做培训规划？a)什么样的年度培训规划最适合企业要求？b)规划的实施步骤？c)员工对培训规划的关注点？d)培训体系建立和年度规划e)如何获得公司各层领导对培训的支持二、怎样实现培训规划？培训体系如何建立？a)如何了解培训需求？b)培训需求的分析c)培训流程的设定d)培训实施计划地制定e)培训体系建立管理办法的制定三、培训实施前的培训a)如何确定培训内容？b)培训方式的培训c)培训师如何评选？d)培训教材的确定四、完善培训体系的建立a)完善的培训体系包括哪些内容？b)培训层面包括哪些？c)培训方式如何选择？d)培训效果如何评估e)如何保证培训能按照培训流程实施？五、培训实施a)培训实施到底有谁负责？b)怎样选择外部机构？c)怎样培养内部培训师？d)培训与员工个人发展的联系e)如何通过培训……
模块一人才培养及保障1、人才发展路径2、关键人才战略3、人才需求分析系统1）关键岗位界定2）胜任力标准建立4、人才现状评估系统1）人才测评2）人才盘点5、人力资源管理的三个阶段：1）第一阶段胜任力标准和测评明确现状和差距2）第二阶段针对性培养针对短板缩短差距3）第三阶段人才管理体系前瞻性、系统性的人才规划与调配6、胜任力模型7、人才的能力结构1）知识、技能、意识2）思维能力、个性、动机/内驱力模块二培训规划及体系1、各职级的能力提升培养设计1）高层管理者2）中层管理者3）基层管理者4）一线员工2、课程体系设计1）课程内容设计（横向、纵向）2）多元培训形式模块三培训考核体系1、集团公司级——关键人才准备度2、区域事业部子公司级——区域人才准备度3、部门考核指标——年度输出人才比率与接待实习比率……
告诉你一个残酷的事实，有80%做新产品运营的或者刚起步的产品做运营的，都倒在获取这100个种子用户路上，16年我在某企业做运营，市场流量格局开始发生变化，我做了半年不到，广告合作流量参水分上升了30%，从始一个获客成本提升了60%以上不等，到了2017年有很流行的说法，大部分新兴企业获客成本已经远超过了营收比例，很多企业不得不裁员减少开支，在此恶性的流量环境中，如何脱颖而出，如何在这残酷的市场坏境中得以生存？
在如今的市场环境下，企业经营者面临最大的两个问题是： 第一、如何选择合作伙伴与团队核心人员，“选择比培养更加重要”，大部分管理者都会根据个人的好恶、价值观、性格来“感性”的选择了不适合的人选； 第二、管理思维与方法的缺失，权威人力资源平台做过一项统计，85%的员工离职是属于上级管理不当的问题，所以发展期公司在人才经营上会比 成熟期的企业人员流失更大，人员培养更难。
一、人力资源从业者未来工作升华的五个关键词：1、“知识迭代”；2、“工作互联网化”；3、“蓝领招聘”；4、“HR的外脑思维”；5、“战略下的人才发展”二、人才发展体系之——培训体系搭建两个关键维度：1、培训体系建设的两个关键维度；2、设计培训体系的四个步骤；3、培训目标提取的六个要点；三、年度培训需求调研分析的精准化：1、培训需求分析的三个层面；2、培训需求调研的十种方法；3、6+1需求调研法；4、培训需求分析报告的障碍解决；
华为的人力资源管理一直被业界津津乐道，大家都好奇华为的员工为什么那么敬业？为什么成长速度惊人？华为的干部为什么都那么拼、都充满了狼性？这些特质都是企业家们和HR专业人员所期待的。然而，我们今天所看到的也只是经过痛苦历练后的成果。回顾过往，今天很多企业人才培养面临的问题也是华为过去所经历的，比如业务部门领导不重视人才培养怎么办？干部个人英雄主义盛行、部门墙林立怎么办？如何提升新员工成长速度？如何培养一批核心的骨干及专家队伍？等等等等。这些问题，在华为多年的管理实践中，都得到了逐步的解决。本课程内容主要是聚焦华为的“员工队伍”、“专家队伍”、“干部队伍”三支队伍的人才培养和发展，提供一系列的理念和做法，值得快速发展中的民营企业借鉴学习。
企业内训师授课常常遇到各种挑战？ 明明上过TTT的培训了, 一旦具体到银行专业课程的内容上就犯难了，对于内训师而言，设计出来的课程缺乏吸引力，很难贴近业务。 对于内训师而言，所有课程都只有一种授课方法，重在讲师个人演讲能力的演绎，而对于企业的内部课程有产品类、业务类、制度类、系统操作类、转介绍和产品推介类，每种课程的上法并不相同，课程需要被的梳理和重新设计 内部授课面对学员，很难吸引学员的兴趣，仅仅会使用几种教学手法，不知道如何设计卷入学员的教学活动
模块一：大脑的学习机制第一部分：认知大脑特点1、大脑的基本构成2、大脑的基本构成与学习3、三脑原理4、三脑原理与学习第二部分：大脑学习特点1、大脑学习的基本特点2、各个基本特点的主要特点3、基于大脑学习特点的学习4、基本大脑学习特点的教学模块二：成人的学习特点第一部分：成人学习基本特点1、成人学习的三大主义2、三大主义具体分析3、三大主义与讲师教学4、有效满足三大主义第二部分：成人学习的基本目标1、成人学习的三大基本目标2、三大目标具体分析3、三大目标与讲师教学4、有效促进三大目标模块三：有效的学习方式第一部分：基本学习方式1、大脑学习的基本过程2、各个过程的主要特点3、基本学习过程的学习方式4、讲师如何在课堂上推进学习过程第二部分：进行刻意练习1、什么是刻意练习2、刻意练习的主要特点3、基……
麦肯锡报告：2030年，近亿中国人或面临职业转换，哪些职业不可或缺？为什么很多企业没有设置CHO老板想要什么样的CHO?创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）职业经理人的定位职业经理人=操盘者（硬）+独立人格+知本家+法治手法如何成为一名优秀的经理人首席人力资源官的地位与作用首席人力资源官的战略思维重构像最高管理层一样行动和一线经理在一起和外部专家成为伙伴拥抱大数据构建雇主品牌战略缓解人力资本风险推行战略性人力资源计划优化工作环境打造优秀企业文化制订更灵活的人力资源策略和可变成本方案提高创造力、灵活性和速度为抓住机遇而设计人力资源队伍与业务增长相对应的人力投资人力资源方面的三项不足弥补差距培养有创造力的领导者提高速度和灵活性发挥团队智慧增强想法和洞察力的可视性实现跨界限工……
企业发展的五阶段理论中国企业发展中的五个特定阶段企业战略需要核心竞争力经营战略与人力资源战略的关系经营战略和人力资源战略的分类法经营战略与人力资源战略的关系中国企业集团化管理的基本问题集团管控的方法论集团化人力资源管理体制的三种类型企业人力资源规划人力资源战略规划的七个步骤对人力资源规划的思考与实践人力资源政策基于企业核心竞争力的战略性改进模型与人力资源数量、质量、结构规划模型人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化与分析技术核心人才队伍打造的重心“二八定律”企业核心人才标准及其界定技术二维界定法“战略——核心能力——核心人力资本”模型针对不同类型的人才采取不同的管理模式关键岗位确定法成功关键界定法核心人才管理提升措施建立人力资源基础管理体系根据企业自身的情况选择适当的方……
这是一堂解决实际问题、为企业稳健发展提供保障的实战课程！ “会讲课”是通过讲故事，讲案例，倒过来认证法律是什么回事，这就是一个演绎方式的问题。 实战经验丰富：来自于超1000个的案例；每年为数十余家各行各业的企业提供年度顾问；做过CEO的管理咨询顾问，做过管理咨询顾问的CEO。 20多年企业CEO经验与企业主沟通同频道，更多的是站在企业的角度看问题，定位清晰只做企业方的代理人。 当过政府处级干部，宏观意识强，具前瞻性和全局性，考虑问题，方案设计很全面，亲自为多家大型集团公司人员提质增效、重组调配、合并、搬迁、竞聘上岗、结业裁员等等提供专业方案及指导实施，涉及员工数万人。 曾亲自操刀解决过国内多起重大劳动争议、危机事件，并被国内数百家媒体所转载和关注。 专注于企业客户最关心的……
这是一堂解决实际问题、为企业稳健发展提供保障的实战课程！ “会讲课”是通过讲故事，讲案例，倒过来认证法律是什么回事，这就是一个演绎方式的问题。 实战经验丰富：来自于超1000个的案例；每年为数十余家各行各业的企业提供年度顾问；做过CEO的管理咨询顾问，做过管理咨询顾问的CEO。 20多年企业CEO经验与企业主沟通同频道，更多的是站在企业的角度看问题，定位清晰只做企业方的代理人。 当过政府处级干部，宏观意识强，具前瞻性和全局性，考虑问题，方案设计很全面，亲自为多家大型集团公司人员提质增效、重组调配、合并、搬迁、竞聘上岗、结业裁员等等提供专业方案及指导实施，涉及员工数万人。 曾亲自操刀解决过国内多起重大劳动争议、危机事件，并被国内数百家媒体所转载和关注。 专注于企业客户最关心的……
数字化管理时代，成本高居不下、效率越来越低、人才梯队断层、企业发展受阻、每年损失几十万、几百万、上千万---众多企业家身边没有组织赋能的高手，为此付出几百万、上千万、几亿甚至几十个亿的代价
如何让培训体系与战略对接，提升产能？如何解决培训负责人的困惑与问题？如何获得企业各层级特别是分管领导的重视与支持？如何进行培训评估与转化，提高培训效果？如何建立适合本企业的年度培训计划，避免年年计划年年“划”的阴影?等等---本课程将与你分享成功的模式，为你答疑解惑。
中国的企业大都战略很清晰，执行很困惑。总经理在想战略，各级管理者分身无术，怎么办？头、脑、脖子、身体、手、脚都有问题，怎么办？冲锋号已吹响，将帅之才还没有找到，怎么办？究其根源，在于缺少基于战略的人力资源系统。人力资源如何支持与服务企业发展战略？如何拟定企业发展中不同阶段的人力资源策略？实现人力价值最大化，等等---本课程为你答疑解惑。
第一部分：员工管理热点五大问题1、发展才是硬道理通过优化工作流程，调整组织结构，给员工创造新岗位的机会；战略—任务-流程-架构-岗位之间的关系；2、建立学习型组织通过组织学习，达到有用知识在企业内的共享，提升员工的职业素养；3、培养核心员工谁有能力就培养谁，谁对企业认同就开发谁；马太效应在员工中的导向和传播；管理核心员工的忠诚度；管理核心员工互相间的合作；管理核心员工与工作流程间的关系；4、搭建员工的职业阶梯平行职业阶梯的搭建；老板的DJ作用；大家好，才是真的好；5、科学培训师傅和徒弟；模板化管理；科学培训与员工素质的快速均衡；培训是员工的福利。第二部分：员工的选人1、素质问题，管理层能力与情商评价；2、职业锚问题：能力与任务的匹配：职业锚测评；3、销售人员选择：销售能力测评；4、选人的责任……
一、财务管理财务工作在企业中的作用财务工作的基本内容现代财务管理方向及方法投资管理及技巧融资管理及融资方法二、财务报表分析资产负债表、损益表、现金流量表各报表的作用、结构和编制各报表的阅读技巧如何分析财务报表各报表的基本分析方法财务资料的运用三、预算管理了解编制预算的组织形式介绍预算的编制程序掌握领导和组织预算编制工作的基本要领经营预算的基本内容及其编制方法一整套经营预算所包括基本内容掌握预算各组成部分的编制方法三、成本费用控制成本习性成本的组成成本控制的原则成本控制的基本方法和程序http://www.mingshi51.com/kecheng/1rlzy/
互联网+大数据时代，企业培训到底该如何体现自己的价值？企业培训体系到底该如何运营，实现做好业务部门的绩效伙伴？培训如何有效支撑企业战略目标落地？培训如何有效帮助业务部门解决绩效问题？如何面对公司领导或部门主管对培训的消极态度？培训整体缺乏规划，需求确定不科学影响整体效果？“空降兵”成功率低，知识经验迁移到企业困难，怎么办？培训结果难以考察，评估难度太大，如何让领导真正感受到培训的效果和价值？ 培训部门非常尴尬，因为很多时候老板或部门认为员工绩效不良，便是培训部门要解决的事情。于是，培训部门费尽周折、请名师、精策划，培训相当漂亮圆满，可老板还是批评、责骂——因为员工还是一错再错！很多时候，你想将部门培训工作做得有声有色，但“巧妇难为无米之炊”，那如何能争取到更多经费支持？你的培训规划、计划如……
接受过该课程的部分科研院所和高科技公司：中国船舶研究院，中国航天科工集团三院/二院/四院、中国电子科技集团、烽火集团光迅科技、烽火集团虹信科技、国家电网全球能源互联网研究院、中钨科技、株洲硬合金集团、深圳金洲精工、中国中车、东风汽车、国家电网直流输电技术研究所、中国中化农业、北京电控及其下属公司（如京东方、七星电子、熊猫等）【课程大纲】单元一、产品研发面临的挑战和问题1、企业在产品研发方面面临的挑战2、企业研发管理的十大典型问题3、研发管理体系的水平等级划分及演进4、各级别的特征研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？单元二、产品研发需要系统性的解决方案1、系统性研发管理体系的整体框架2、一流的产品研发模式IPD介绍IPD的核心思想IPD的框架IPD的方法论体系3、实施IPD的……
单元一、企业任职资格管理概述1.现场讨论：从非诚勿扰的择偶标准谈起。。2.从人力资源管理的基本假设，看企业人力资源管理的核心职能缺失3.人力资源管理的核心职能是能力管理4.什么是任职资格其核心本质是什么5.经常混淆的基本概念：岗位说明书、传统任职资格、现代任职资格、素质模型之间的区别6.从冰山模型认知潜在职业素养——素质模型、显性职业素质——任职资格7.企业为什么建立任职资格体系，能够解决什么问题8.建立任职资格管理体系对企业、对员工的意义是什么9.企业建立任职资格管理体系是常见的五大问题与注意要点10.任职资格管理体系与人力资源其它板块之间的关系11.任职资格管理体系包括的主要内容简介。12.任职资格管理体系建立的三大核心步骤与流程体系设计时关注的20字方针单元二、职位分层分类与员工职业发……
企业的发展靠全体员工的努力，而带领员工完成企业目标的人是企业和部门的主管领导。本课是根据企业所需要的主管领导胜任素质模型，经过总结、提炼，形成主管领导要发展提升自己所要解决的三大问题的课程。从自身从发，解决管理思维问题、解决管理能力问题、解决管理技术问题。本课程在管理理论的基础上，重点展示实际操作和日常管理工作中的案例，诠释要成为一个真正意义上的主管领导所具备的素质和能力，寻找提升自身管理能力有效途径。
随着企业规模的扩大，人才尤其是核心人才对于企业战略目标的实现越来越重要，人才培养的价值和地位也越来越突出。由于前期人才储备不足，导致国内专业的人才培养与组织发展人士很少。很多企业为了培养急需、急缺的人才，不得不让非专业人士开展、管理、实施培训工作，从而培训质量得不到有效保障，培训目标不能实现。 本课程围绕企业培训质量管理理论和实践，建立以结果为导向的培训项目运营流程，并提供简便易行的与之配套的管理实施工具，进一步提升培训品质，增加培训结果产出。本课程通过建立以业务结果为导向的培训项目运营流程，提升培训项目的品质，增加结果产出，同时配套提供简便易行的管理实施工具，实现培训项目“傻瓜式”管理。
企业管理团队四处听课，结果却总是不了了之，问题主要是出在公司没有形成自己的转化体系：由企业内部讲师团队结合公司的实际情况转化成公司真正需要解决问题的能力和相关机制。 而很多内部讲师学艺成功却飞走了，原因在哪里？如何打造有能力、留得住、能转化的内部讲师团队显得至关重要。 课程目标：本课程将从企业内部培训师的设立原因与团队打造、角色定位、讲师的专业技巧与能力、课程开发与遴选、培训落地等内容来讲解与演练，使学员了解内部企业培训师的作用以及体系建设、熟练掌握讲师的专业技巧与能力、熟悉课程开发与遴选的流程、掌握让培训如何落地？如何产生实际的效果？
当今世界，知识经济高速发展，国家之间的经济与贸易竞争、企业之间的市场竞争日趋激烈，早已由单纯的物质资源竞争转向为对商业秘密情报的争夺和对抗。统有关统计，中国商业秘密泄密案件正以15%每年的速度递增，每年直接经济损失达到数千亿元人民币。正所谓商场如战场，稍有不慎造成失泄密事件，轻则对企业造成财产损失，重则可能导致企业丧失竞争力。近年发生的力拓窃密案，不仅对我国钢铁企业造成巨大负责影响，甚至对我国经济安全造成重大影响，这一案件再次敲响了中国企业商业秘密保护的警钟。与此同时，我国当前很多企业未建立健全的商业秘密保护体系，大多数专兼职保密管理人员、分管保密工作领导为半路出家，未经过系统、专业的商业秘密保护技能培训，对如何构建企业商业秘密保护体系没有全面、清晰的认知，本课程旨在提升商业秘密保密管理人……
当今世界，政治多极化、经济全球化、信息网络化趋势日益突显，窃密与反窃的斗争日趋尖锐，军工企业、党政机关面临更加严峻的失泄密形势。构建完善的保密管理体系，通过国家有关部门的保密资格审查认定，不仅是获得军品承制资格的前提和必要条件，更是守住国家保密安全底线、确保企业商业利益的必要手段。而当前大多数专兼职保密管理人员、保密分管领导为半路出家，未经过系统、专业的保密资格认定标准以及实施方法训练，对如何推行保密资格认定工作没有全面、清晰的认识，本课程旨在提升保密管理人员推进保密资格认定工作的专业能力，为单位顺利通过保密资格审查认定打下坚实的理论和技能基础，从系统的角度掌握保密管理体系构建步骤和方法。
组织绩效提升，是大环境市场竞争压力下的组织目标达成的重要因素，而推动组织绩效提升就必须推动人才发展，组织的人才得到有效运用，才能更好的推动组织绩效提升。 如何有效的将外部经验转化为内部经验，将内部经验转化为内部知识与技能，用于内部复制和学习。避免因组织人才流失，导致经验流失，组失需要在同一个经验问题重复投入，提高组织经验成本。 在组织经验萃取过程中，你是否有以下困惑：外出培训成本高，培训课程不能对症下药，学完以后不能转化内部运用；核心岗位的专业课程找不到合适的老师，内部专家又无法专业课程；很多TTT课程学不会、不产出内容，产出内容的TTT课程输出的成果并不让人满意；
我们走访与咨询了很多企业，发现很多人力资源工作者常常因为自身专业技能不够及得不到高层的支持而被贬值化、边缘化、事物化，很难在人才选拔、人才培育与发展、科学的考核与激励、组织变革的推动等方面建立起推动组织业绩增长的人力资源管理系统，严重阻碍了企业的快速发展。 如何有效建立人力资源管理体系，让员工莫名其妙的兴奋，无可救药的乐观呢？我们借鉴国外人力资源先进管理理念，结合中国实情不断地总结与创新，花了24个月的时间，研发了《人力资源操盘手》这样一门帮助企业有效建立组织系统的课程，以达到激活人才，达成业绩的目的。
组织经验萃取是讲隐形知识显性化的过程，每个企业在高速发展的今天，组织中都会很多高级人才，如何讲他们的经验，通过组织学习的经验传承下来，是组织专家知识管理一件非常重要的工作，既有他们的价值存在，又具有非常可操作性和实用性。通过组织的知识管理系统，把这些人才的经验，技术，技巧，方法，通过经验萃取与课程开发技巧保存到组织里面，正是我们本课程的最核心目标。 本课程将学习一些组织经验萃取与课程开发技巧，工具，方法，技巧，让学员通过2天的学习，能够掌握组织经验萃取，能够掌握并把组织经验落实到具体的文件或课程方案中，并在组织中传播和授课。
本为规划贵司提升总经理的人力资源管理技能所制作，主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅的业务队伍，对公司的发展带来一定的帮助。 本案经xxx企业管理咨询有限公司贵公司贵司了解本次课程需求情况，拟订调整本培训规划书，以为施行之依据。我们希望能够为贵司贡献一份力量，同时也希望双方能够在具体细节方面进行深入的探讨。
