在企业管理实践中, 几乎没有哪家企业对自己的目标管理和绩效管理体系感到满意,他们往往事与愿违,甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应,非但没有提升业绩,反而还导致业绩下滑,并造成人心不稳,内部相互抱怨,相互冲突,矛盾激化,员工更加不积极的工作,并导致人员的离职。更有一些老板或管理者深深感觉到,绩效管理体系是越推越累,越推越复杂,耗费了大量的精力和时间不说,还没有收到预期的效果。为什么会这样呢?问题到底在哪?绩效管理到底如何才有效?这些问题几乎一直困扰着每个企业的老板和 HR们。 本课程的开发设计旨在以解决这些实际的问题为出发点, 从系统角度回答了这些绩效管理中常见的困惑,帮助企业构建卓越绩效管理体系,以助企业成功。
一、上市企业与非上市企业在人力资源管理方面的差异1.在管理制度的规范化程度上2.在人力资源管理的执行方面3.在企业管理架构的合理化程度4.在人力资源部的工作量上二、拟上市的企业中在人力资源管理工作中的准备1.拟上市期间人力资源战略管理2.建立健全的人力资源管理制度:标准化、规范化3.以绩效考核为导向的薪酬体系:合法化、人性化4.优化组织框架,明确岗位职责:完善化、精准化5.上市公司组织设计的主要内容1)母子公司管理的不同模式和类型对上市公司股权价值的影响2)上市公司总部职能设计3)要求:“五独立”:上市公司的独立性问题及规范三、上市公司对薪资管理的要求1.上市公司年度薪酬调整流程2.上市公司薪酬管理的分工与职责3.上市公司高管薪酬设计要点【案例分享】:某知名上市公司高管薪酬,某上市公司薪酬管……
第一讲重新认识绩效管理1、绩效管理存在的误区2、绩效管理与组织战略的关系3、战略地图和BSC企业经营的逻辑(盈利模式、客户价值创造)BSC的四个层面BSC学习和成长层面包含的绩效动因分析(核心员工的创新、核心竞争能力培育,企业智力资源挖掘,企业效率的源头)BSC内部流程层面包含的绩效动因分析(流程创造价值、流程的效率和竞争力、内部流程对客户价值创造的支撑、内部流程对成本和资源消耗的降低)BSC客户层面包含的绩效动因分析(企业价值创造和客户需求的匹配程度、客户愿意付费的部分是哪些?客户的期望和潜在需求的挖掘)BSC财务层面包含的绩效动因分析(股东回报、员工回报、社会责任的承担)4、绩效管理的提出绩效管理的定义绩效管理六大核心理念第二讲构建衡量企业经营的KPI指标体系1、企业价值创造流程的识别企……
第一讲清晰企业绩效管理的本质1、绩效是什么2、影响绩效的五大因素3、什么是绩效管理4、为什么要进行绩效管理5、案例分享之绩效考核=绩效管理?第二讲企业绩效考评体系构建1.企业绩效管理体系构成要素的确定2.企业绩效管理体系设计的基本原则要求3.企业绩效评价主体的选择与培训第三讲企业绩效考核典型模式辨析1.绩效考核的模式简介2.绩效考核模式应用分析3.绩效考核模式案例分析第四讲如何设定高明的绩效目标1.设定目标的要素2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第五讲企业关键绩效指标(KPI)的设计1、关键绩效指标深层含义剖析2、关键绩效指标设计的三个方法3、关键绩效指标体系建立流程4、企业典型关键绩效指标设计举例5、关键绩效指标设计演练第六讲如何在考评中做技能评估1、技能评估的思考2、硬性技……
第一讲:薪酬建设的基础知识和理论概念介绍---什么是薪酬?薪酬管理体系要考虑的三大公平因素薪酬的三大作用全面薪酬的概念常见的薪酬构建模式薪酬的构成因素(薪酬结构分析)第二讲:宽带式薪酬模式的构建和推进步骤企业组织架构的构建技巧岗位分析和职位说明书实战式模拟岗位价值评估方法介绍和实战模拟:1、海氏评估法、2、美世IPE评估法、3、定制要素法企业职系(职序)划分方法和技巧企业《职级职等表》构建技巧宽带式薪酬体系矩阵图分享及使用技巧知名企业薪酬制度分享及制定技巧企业薪酬建设工具集资料分享
第一讲:运用平衡计分卡工具分解公司层面绩效指标概念介绍战略地图构建及平衡计分卡操作方法公司层面关键绩效指标KPI的形成第二讲:部门层面关键绩效指标的形成部门关键绩效指标的形成步骤提取部门关键绩效指标的方法绩效指标的测试和修正第三讲:个人绩效指标的形成个人绩效管理设计思路:高级管理层面个人绩效管理设计思路:部门经理层面个人绩效管理设计思路:普通员工层面第四讲:指标值的设定(考核标准)何为指标值(考核标准)?指标值的设定原则指标值的信息来源指标值的衡量方法第五讲:绩效考核的实战技巧国内知名上市公司绩效制度详细分享讲解学员互动与疑问解答
一、管理者的角色意识(一)管理者的两把利器——情商与智商情商智商情商与智商的四维图;保安的哲学案例;丁书苗案例;松下幸之助案例。(二)管理者的五项情商修炼《尚书》君子五德(三)管理者的二维智商体现管理的理解:管事和理人。二维智商关系图(四)管理游戏——方圆之间(五)管理者的角色定位技术高手:管理能手领导专家绩效教练:占现有管理者中2%;目标确定、职责清晰、有效激励、合力育人。绩效管理者能力100%沙漠中的寻水者案例;中山服装厂案例;丰田公司、海尔公司案例二、管理者要掌握的四大操作技能(一)管理者为什么要掌握绩效管理(二)管理游戏——循环迷宫(三)管理者要掌握的四大操作技能绩效规划—团队共识是完成目标的前提过程管理—是达成目标的关键激励改善—是绩效教练的必然反映三、绩效管理是沟通的平台(一)管……
上午9:00——晚上10:00第一场特训:“风中劲草”分组演练本活动源于美国“IBM”公司的领导力训练体系,宗旨1、在发掘员工每个人在团队中的位置及与团队互动的效能2、让每个人看清与团队的关系及自我状态3、反省员工在团队中的合作意识、团队精神及领袖风采4、让全体学员清晰的看到自己和团队还有很大的提升空间,彻底调整大家的归零学习心态5、让受训者豁然开朗;能说会道不等于会沟通。管理工作中,自以为是、自我防卫、个性差异、情绪矛盾,曲解等造成沟通障碍┅┅6、 怎样才能沟通到位,让企业内部更协调,外部更畅通,销售更有效,这场特训让您企业充分。7、 联系企业运作,人际沟通过程所遇到的问题,进行对话突破。8、把大家引入到“我要学”而非“要我学”的强烈求知欲望第二场特训:“踩报纸”分组训练(齐眉棍)1、 让……
主题研讨一:企业需要什么样的绩效管理?案例讨论:绩效评估面面观分析"员工的焦虑和主管的抱怨":人们为什么不喜欢绩效评估教学片思考《传统的绩效评估为什么失败》主题综述:审视绩效管理的问题所在主题研讨二:卓越组织的绩效管理理念及高绩效管理模式案例分析:通用电气、惠普公司、壳牌集团、中国联想的绩效管理模式检核研讨:卓越组织的绩效管理理念应用研讨:绩效管理的有效应用高层管理者应该回答的问题业务单元的管理者应该回答的问题评估者应该回答的问题被评估者应该回答的问题设计绩效管理体系应该回答的问题总结评论:绩效管理模式的策略选择主题研讨三:如何奠定绩效管理基础(一)工作职位分析个案研讨:《工作职责的分歧》检核研讨:工作分析与绩效管理职位描述是绩效管理的基础何谓工作职位工作分析如何描述职位……
企业管理,归根到底是“责任管理”。责任动力学将空洞、笼统、说教式的感性责任,转化为可量化、可衡量、可执行的理性责任。 责任动力学认为,工作和生活中的所有事情都可以分为四种类型:必须做的事情、应该做的事情、努力做的事情和选择做的事情,这就是理性责任的4R。 混淆四种责任,势必会造成角色认识不清晰、岗位职责不明确、管理制度难落地、企业文化不认同等管理弊端。 责任动力学是21世纪最强大的管理理论和实践工具,已成功地为上千家企业提供过落地服务,得到了客户的一致好评。 2016年,责任动力学已成为部分高校的选修课程。
绩效管理是落实企业战略的重要手段,一个企业的绩效管理水平越高,越能实现组织的战略目标。通过本课程,让参训学员掌握绩效管理实战方法,让您公司的业绩轻松获得倍增,让企业的成功成为必然。
在很多企业中我们经常看到这种情形:人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案,得不到研发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况,绩效指标定得不系统、不科学,评价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象,绩效考核等级和程序可操作性不强,研发效果不确定性大、难以量化,各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少。有些研发主管和员工不知道绩效管理的目的,甚至认为这是公司在整他们、考他们。研发主管们对绩效管理并不当回事,即使具备绩效管理意识,又缺乏绩效管理的技能,不知道如何操作……如此去推行研发绩效管理,流于形式的结果可想而知。 如何制定有效的研发关键绩效指标(KPI),既体现公司的战略要求,又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨部门协作?如何根……
课程大纲针对行业通用培训对象总经理,HR总监,HR经理,绩效薪酬主管,各职能部门负责人课程收益——通过本次实战训练,您将达成如下目标,实现绩效管理对业务部门的实时支持、获得高层及业务部门的认可及配合,让绩效考核确保部门业绩达成!A、发现团队成长基因,破译团队绩效倍增密码,破解部门绩效考核难以实施的死穴;B、掌握绩效考核指标提取方法,20分钟内轻松提取该岗位的KPI指标!C、掌握目标分解与对接技术,现场完成公司年度目标、战略目标与岗位考核指标无缝分解对接!D、掌握绩效考核指标量化设计技术,现场设计出岗位绩效量化考核方案,并确保方案能落地实施,彻底改变绩效考核的定性考核的弊端!E、现场制定出全部岗位的考核方案及公司绩效管理体系课程背景:在国际国内经济放缓的大环境下,行业竞争加剧,中国各产业由粗放……
解决企业绩效考核盲目跟风造成的水土不服问题;解决企业考核过于复杂而缺乏可操作性的问题;解决企业考核结果应用性差的问题;提供:符合中国企业实际现状的简约、实用的绩效考核方法、工具;
模块一、如何营造绩效考核落地实施必备的软硬环境问题:HR为什么没有成为总经理的左膀右臂,反而被边缘化一、绩效管理导入---绩效管理实施的时机选择1、我们企业需要绩效管理吗?存在哪些问题需要解决?2、企业推行绩效管理存在的问题3、绩效管理认识上的六个误区二、破解营造企业绩效管理落地实施软硬环境的死穴1、如何快速营造绩效考核实施需要的软环境2、企业绩效管理实施的根本障碍:职能部门负责人的支持度3、如何聚焦行为改变:绩效改进根本途径4、绩效管理实施的四项基本原则5、如何快速营造绩效考核实施需要的硬环境6、绩效管理方案落地保障:搭建“王”状架构模块二、如何界定对象和考评范围一、绩效管理体系构成的基础---能够创造价值的岗位说明书案例分析:形同虚设的岗位说明书漫天飞舞1、岗位说明书正本清源:岗位说明书……
一、什么是绩效管理体系?1.什么是绩效管理?案例:猎犬的激励2.绩效管理的十大问题解析3.绩效管理与企业价值链的关系4.绩效管理在经营系统中的价值与作用二、做对的事和把事做对——从战略看绩效1.绩效管理体系的战略定位2.绩效管理的组织循环与四个阶段3.战略导向的绩效管理系统两大核心构成工具:平衡计分卡案例:某中国500强集团经营绩效管理体系建立三、抓住关键的20%——KPI的作用1.战略导向的KPI和一般绩效考核体系的区别?2.如何建立KPI指标体系——首先要“七问”工具:KPI指标体系的设计模型3.建立KPI指标体系的三种方法实战案例:某公司依部门职责制定KPI示例某公司依职类职种制定KPI示例某公司依据平衡计分卡制定KPI示例4.选择KPI的三种方法——让KPI更简扼有效5、如何定义KP……
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效考核与绩效管理!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效考核与管理是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效考核与绩效管理的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的绩效管理与考核体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
二十一世纪,企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发;而人力资源管理重中之重就是绩效管理与绩效考核!企业管理必须以绩效为纲,才能够真正实现可持续发展! 我们都说,绩效管理与考核是公司投资回报率最大的投资,它能让企业这头大象起舞。但是,当企业真正做绩效管理与绩效考核的时候,总会出现这样那样的问题。 如何建立起一整套公平科学的KPI绩效管理体系,使企业活力无限,使员工士气高涨,是摆在各企业面前的一个大问题!
第一讲:绩效管理有效实施的四大前提工作第一节:绩效管理中问题的提出案例:A公司绩效考核方案利弊分析第二节:问题产生的关键要素分析统一对绩效管理的正确认识1.绩效管理不等于绩效考核2.绩效管理的真正目的是什么?3.一个有效的绩效管理系统是什么样的?4.绩效管理有效实施的四大前提工作第二讲:精准设计绩效考核方法第一节:目标管理目标管理的独到之处提高业绩型目标管理开发个人能力型的目标管理推行目标管理的时间进度管理如何制定出理想的目标加强对员工的宣传和训练第二节:基于战略的KPI的提取根据部门职能及岗位职责设计关键绩效指标(KPI)根据计划目标设计关键考核指标(KPI)根据存在的关键问题及内外客户期望设计关键绩效指标(KPI)根据企业文化/职位胜任力设计行为/态度关键绩效指标(KPI)运用鱼骨图、头……
不同的企业有不同的战略,不同的战略需要与匹配的人才去做执行、实现目标。那么,如何基于企业战略目标合理有效的发挥招聘、选拔、培养、配置、考核、激励人才等人力资源管理的功效,为企业战略目标奋斗,就是新形势人力资源战略梳理的全部内容。 只有使战略目标实现的人力资源管理体系才是最有价值的体系,只有为战略目标实现奋斗的人才才是最有价值的人力资源。所以,战略性人力资源管理的三大核心要素是:战略、体系、人才。 李伟旗老师是国内资深的人才管理咨询专家,在长期的咨询与培训实践中,李老师总结出了“一定二建三配”的简单有效的管理体系,有理论、有方法、有工具,有研讨,完全咨询式的讲法,深受各地培训机构与企业家的好评。
在经济发展进入新常态的今天,众多成长型企业陷入了经营困局:战略模糊,模式落后,也想转型,办法不够;一股独大,一人决定,激励不足,激情衰尽;预算缺乏,成本难控,资金瓶颈,破解难弄;目标不清,方法不明,能力不足,无法执行;计划不完,理由一堆,问题频出,扯皮推诿;绩效考核,流于形式,人情面子,指标难治;布置工作,开会强调,不问不抓,推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知!事实上,他们无一不是多年利润增长乏力,相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊,还活着,做不大;他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的发展瓶颈,需要从根本上创新式突破! 那么,这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里?近20年咨询和培训的实践经验表明:很多的企业董事长、总裁不认识、不理解当今的新时代时代,不懂得企业的价值……
一、绩效是什么1、公司绩效金三角2、员工绩效是老板绩效的保障二、绩效怎么考1、绩效管理与绩效考核2、职责梳理与KPR(关键绩效结果)考核方法3、目标计划与考核方法工具训练4、考核结果的应用
一、如何建立一个好的目标战略规划与经营目标起点的错误:没有一个好的目标好的目标特征设定目标的七个步骤如何把经营目标变成经营绩效什么是经营绩效?绩效管理四部曲职责梳理与KPR考核应用绩效突破4P运营模式及方法工具训练
老板最关注的绩效结果是什么!利润!利润哪里来?地球人都知道:“客户收入-运作支出”,“增收”、“节支”理所应当是公司的“绩效指标”,这些指标完成好了,公司利润才好了,而要完成公司的“绩效指标”,要靠总裁带领中高管组织全体员工共同努力,必须有完成指标的业务能力和管理能力。所以,只有提高全员完成 “绩效指标”的能力,员工绩效提高了,才可能提高企业利润,才能实现员工收入倍增。这就势必要求首先要确立公司的“绩效指标”,然后把它自上而下分解成各层级员工的岗位“绩效指标”体系,员工在各自岗位上发挥能力、完成绩效,公司“绩效指标”才能自下而上逐层最终实现,才能把“绩效指标”变成“公司利润”——这个过程实际上就是绩效管理。没有绩效管理就没有利润! 企业目前绩效管理的水平如何呢?企业都在搞绩效考核,但是结果……
在我们培训、咨询过的3000多家企业中,90%的企业陷入了困局:战略模糊,模式落后,也想转型,办法不够;一股独大,一人决定,激励不足,激情衰尽;预算缺乏,成本难控,资金瓶颈,破解难弄;人才难招,留用无方,经理骨干,各自为王;目标不清,方法不明,能力不足,无法执行;计划不完,理由一堆,问题频出,扯皮推诿;绩效考核,流于形式,人情面子,指标难治;布置工作,开会强调,不问不抓,推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知!事实上,他们无一不是5年、乃至10年,利润增长乏力,相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊,还活着,做不大;他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的管理瓶颈,需要从根本上创新式突破! 那么,这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里?就在很多董事长、总裁不认识、不理解当今的互联……
一、正确认识卓越绩效管理系统1、卓越绩效管理系统2、绩效考核与绩效管理的区别3、正确认识绩效管理与薪酬激励的关系二、企业KPI系统图与达成目标的策略计划1、年度KPI如何规划到每个季度2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别3、月策略如何转化成月计划以落实三、过程管理体系1、绩效不是“考”出来的,而是“管”出来的2、绩效过程管理体系的三大关键与五级体系3、如何通过“日清表”让员工自我控制4、过程控制的核心——管理闭环四、薪酬激励1.如何理解薪酬的本质2.激励性薪酬体系设计3.激励性薪酬体系设计的四大基本要素五、常用的薪酬体系设计原则与方法1.销售人员薪酬体系设计的原则及方法2.生产人员薪酬体系设计的原则及方法3.技术人员薪酬体系设计的原则及方法六、激励机制设计1.激励的基础—员工贡献……
在现有的绩效制度下,主管运用组织成员的能力从而创造绩效等技能的欠缺或使用不当,造成上交项目报告拖拉、工作计划执行力不足、绩效政策的设定如同虚设、组织整体管理绩效不彰等问题。探究其原因,其主要还是来自于一般主管对于作为一个管理者的概念不强,整体管理能力普遍不足以应付公司内部日益繁杂的管理议题,团队的领导技能生涩,包含沟通、激励、授权、工作指导等技巧都需要提升和加强,因此希望提升主管的综合管理能力及执行力,准确的自上而下的提升公司整体的执行力,进而提升组织内部的管理成效。
您知道吗?组织效率无法发挥,有80%的问题来自于人!由于每个人的观念、想法、经验、专长各自不同,在会议、共事、工作的过程中,逐渐形成本位主义、各自为政、缺乏创新,甚至恶化成人与人之间勾心斗角的政治斗争,如果不能有效处理,极可能拖垮整个组织的竞争力。 您期望吗?某广告公司的经营团队在一次深度汇谈过程中,化解了三年前所造成的误会,使得决策的品质更好;某公司的业务主管,在练习聆听的过程中,加强了了解顾客需求的技能,使得推销产品的业绩大幅提升;某公司的员工因团队学习的修炼,改善了与主管的关系,使得自己的建议得以被主管接受,也打消了想要离开公司的念头。 您想要吗?这种高效能的团队沟通与学习方式,将会促进集体思考的能力,无论对于制定决策、研发产品、讨论企划方案,还是各种日常的会议与人际交流,都具有重……
在企业管理中,可能没有什么比绩效考核更受关注,可能也没有什么比绩效考核更令人头疼。因为绩效考核实在牵扯了太多人的精力,更因为绩效考核涉及到了所有员工的利益,不说少有企业绩效考核取得了满意的效果,恐怕一个企业之内也少有人对绩效考核心怀感激。绩效考核真是想说爱你不容易。为什么绩效考核在大小企业遍地开花,却又不尽如人意呢?这可能与大多数人曲解了绩效考核的本意有关。 本课程试图帮企业管理人员准确理解什么是绩效管理、什么是绩效考核,以及二者之间的关系,把握绩效考核的目的就是帮助员工发展、实现企业目标,掌握绩效考核的正确观念及操作实施办法。