本建议书为规划贵司管理人员提升教练辅导技能所制作,主要之目的在于建立一支钢铁般的干部劲旅,对公司的发展带来一定的帮助。 本案经我司依据贵公司的课程需求情况,拟订本培训规划书,以为施行之依据。我司希望能为贵司贡献一份力量,同事也希望能在领导力培训方面做深入的探讨。 课程规划说明: 面对现今竞争多变的经营环境,企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的素质。然而,人才必须经由培育,才能适才适所,才能为企业所用,发挥其应有的贡献。本课程的特色在于协助主管能够有效掌握培育部属所需要具备的知识和技能,使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育,并且协助主管能够轻松而有系统地辅导员工,进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
面对现今竞争多变的经营环境,企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的素质。然而,人才必须经由培育,才能适才适所,才能为企业所用,发挥其应有的贡献。本课程的特色在于协助主管能够有效掌握培育部属所需要具备的知识和技能,使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育,并且协助主管能够轻松而有系统地辅导员工,进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
第一部分:激励与关键人才激励一、关于激励1、激励,是为双方实现目标;2、企业激励,是引导、激发和规范员工的行为;3、企业激励,分为职位和人两条线来梳理;4、激励能力,是管理者必备素质之一;5、企业高绩效来源于激励。二、关键人才与激励1、何为关键人才?企业经营价值链和管理价值链中的关键环节岗位员工。2、关键人才的价值:(1)自身价值(技能、智慧、执行力);(2)影响价值(品牌、传帮带、正能量);(3)战略价值(不可或缺、稳定、延续)。3、何为关键人才?(1)管理精英。一般界定为决策层、决策支持层管理人员。包含:总裁、副总裁、总裁助理、总经理、副总经理、总经理助理;关键部门长。(2)技术骨干。技术总监、高级工程师等。(3)营销人才。营销总监、销售经理、大区总监等。(4)财务资金人才。投融资、财务……
引题:企业发展应以绩效为纲一、全面正确认识绩效管理二、绩效管理实施焦点—绩效考核三、绩效管理有效实施与员工沟通辅导四、绩效考核结果的运用和激励五、实施绩效管理的保障体系引题:绩效管理的困惑第一模块:全面正确认识绩效管理1、什么是绩效管理?2、绩效管理的定位与核心理念3、绩效管理的常见误区绩效管理的目的认识不清重结果不重过程绩效管理与日常管理脱节,认为是另外一项工作认为绩效管理就是人力资源部的工作思考:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?4、绩效管理的体系构建与实施步骤绩效管理的PDCA过程完整的绩效管理系统包括目标分解、绩效考核、绩效改进以及结果应用。第二模块:绩效管理实施焦点—绩效考核1、绩效考核指标设计的基本思想及其演变关键绩效考核指标(KPI)目标管理(MBO)与KPI平衡记分卡(BS……
新时代的核心----创新企业经营效绩评价的内容CRG组织管理模型以人力资源管理为核心的企业规范化管理体系(SMS)扩展的CRG组织管理模型一、绩效管理思想的革命(一)反思绩效考核案例分析(二)拥抱绩效管理案例分析二、绩效管理的体系框架企业经营管理框架模型企业组织管理框架(一)绩效管理的基本流程示例分析(二)绩效计划与指标体系的构建示例分析(三)绩效形成的过程控制示例分析(四)绩效考核与评价示例分析(五)绩效反馈与绩效面谈示例分析(六)绩效考核结果的应用示例分析三、绩效管理的技术保障示例分析(一)基于目标管理的考核体系示例分析(二)基于关键绩效指标的考核体系示例分析(三)基于平衡记分卡的考核体系示例分析(四)基于标杆管理的考核体系示例分析(五)以任职者素质为基础的考核体系示例分析
生产现场制造的不仅仅是产品,更是企业的价值;是制造型企业的基础工程,是其它管理系统良好运行的基石。 品质不稳定、成本无法控制、交货不准时、盈亏吃不准、员工流动性大、人员士气低,这一系列乱象长期困扰着许多制造型企业,不少企业想利用高尖的管理模式摆脱此困境,结果无济于事。 提高企业管理水平不可舍本求末,管理者们关注现场,扎实地、系统地实施现场管理,一切乱象将迎刃而解。本课程使用大量企业现场管理案例,告诉管理者通过看板管理及数据分析,并打造长效机制,为生产管理业绩提升打下基础
人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。但是绩效管理不到位就谈不上真正的人力资源管理,而缺乏绩效的人也不是真正的人力资源,非但如此,他们不但无法创造价值,反而还会成为包袱和累赘。这并非是他们的错,一些企业精英具有良好的个人素质、强烈的工作意愿以及高昂的工作热情,但由于绩效管理的缺失,他们的潜力被埋没。很多企业已经重视绩效管理的重要性,老板们大张旗鼓地展开“绩效管理运动”,不过,事情也许并不那么顺利,老板与他的管理者们一同堕入了绩效管理的误区,他们将“绩效管理”变成了单一的“绩效考核”,于是陷入其中无法自拔。由于对绩效、绩效考核以及绩效管理缺乏深层次的认识,他们的工作不但没有带来想象中的好结果,反而造成诸多的负面效应。人际矛盾激化、员工的工作热情遭受打击等一系列问题令企业决策者……
个性化的考核指标是如何设计出来的?这是很多人力资源管理干部困惑的问题。KPI意为关键绩效指标,KPI的提炼即是绩效考核的核心又是绩效考核工作的难点。KPI提炼方法尽管风靡多年,但对很多人力资源干部来说,对KPI的提炼依然迷茫困惑。KPI提炼涉及人力资源管理、各级业务部门的管理、工作方法管理等诸多范围,KPI提炼可谓是一项浩大的系统工程,由于企业高管及人力资源干部对KPI的内涵及相关的专业管理缺乏系统性的认知,KPI提炼工作常常难以为继……本课程对KPI设计思想进行深入浅出的诠释,同时也将KPI提炼技术进行现场演练,达到寓教于乐的效果。
课程导入10分钟1、目标与指标愿望与目标目标、指标和职责的概念与KPI设计的关系1小时目标设定的思考模式目标的特征职责、目标与指标联系与区别不合理的指标设计所产生的问题2、指标的类型数量指标分析理解绩效考核指标的各类特征1小时质量指标分析时间指标分析成本指标分析风险指标分析3、KPI指标设计的SMART原则S-具体的了解KPI指标所具有的特征1小时M-可衡量的A-可达到的R-务实性和相关性的T-时间限制的4、KPI设计的两个方向工作结果导向掌握KPI指标提炼的技巧1小时工作过程导向KPI指标的定位原则KPI提炼的练习5、目标管理与KPI目标管理的基本思想厘清目标管理与KPI指标的关联性0.5小时目标分解与KPI设计KPI与目标的自我管理6、平衡计分卡与KPI平衡计分卡的基本思想厘清平衡计分卡……
一、绩效管理的要义1.何为绩效管理2.绩效管理五要素。3.绩效管理的六大意义。4.绩效管理的四大重要功能。5.绩效管理与企业绩效文化构建6.绩效管理与考核的不同之处7.绩效考评操作方式异同8.绩效考评结果与应用异同9.常见的误区二、绩效管理的实施1.组织的成立2.绩效管理的程序与步骤3.策划4.实施5.改进三、绩效管理考评1.绩效管理考评的原则2.绩效管理考评的主要内容3.关键业绩指标(KPI)考核4.普通性指标(CPI)考核5.员工综合素质考评6.如何设计进行360度考评7.如何确定考核的时间周期8.绩效管理体系的模块构成及制度建设四、绩效目标设计(KPI、CPI BSC)1.引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统2.什么叫关键业绩指标(KPI)3.关键业绩指标(KPI)的作用4.关键业绩……
1.绩效管理概论绩效管理与绩效考核?绩效管理的定义为什么企业战略难以有效执行?如何建立基于全员绩效的企业文化从战略管理到绩效管理:绩效管理是每个管理者的第一要务绩效管理基本理念和方法(价值链、三级KPI体系、BSC(平衡积分卡)、关键行为标准、绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进计划)绩效管理的实质:目标管理、从A目标到A+目标持续改进基于预算的目标管理体系建设各级管理人员的绩效分工如何确定考核/评估的时间周期绩效考核中的难点处理(行政类人员考评、行为标准)2.关键业绩指标(KPI)体系的建立什么叫关键业绩指标(KPI)KPI到底有什么用?KPI指标体系设计原则及常见方法介绍本企业KRA及关键驱动因素――现场研讨基于平衡计分卡设计KPI方法基于价值树设计KPI方法指标汇总、筛选、审核/评审……
如果您在为企业目标总是因为某些部门的拖累而屡屡打折而寻找出路 如果您在为企业人才阶梯培养不到位而痛失发展机会发愁 如果您感觉公司管理人才的成熟度跟不上公司发展的需要 如果您的企业存在各个部门配合不力而导致企业效率低下 冠军团队培育系统是您最好的选择
HRM的困惑: 绩效考核月月搞,要么走形式、要么人情化,指标收集一大堆,数据全部在造假,最终老板员工都抱怨,绩效到底怎么考? 制定好的考核指标,员工总是完不成;制定高额的奖励员工就一定会争取结果,事实是这样的吗? 对于如何管理企业,很多管理学教科书都不乏连篇累版的理论阐述,很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。 差距在哪里呢?这个差距就在于理论提供的那种解决模板,它假定了整个管理过程是相对稳定的,而我们实际的管理过程是极不稳定的,而这种极不稳定态决定了绩效管理的过程失去控制,过程失去控制的结果就是没有好的结果,失去对过程的控制,考核员工的结果是没有意义的。 企业绩效考核现状: 做绩效考核的时候,企业里面经常会出现一种主观评价……
一、为什么要做绩效管理什么是绩效管理?绩效管理与绩效考核有什么不同?绩效管理的困惑与挑战讨论:绩效管理的困惑与挑战,如何解决?分析:企业绩效管理体系的高效运作培训案例!解析:企业绩效管理体系的高效运作内训案例!案例:企业绩效管理体系的高效运作课程案例分析!二、绩效管理系统的目的与流程绩效管理系统的目的如何建立绩效管理体系与流程关键部门在绩效管理流程中的角色职责讨论:企业绩效管理体系的高效运作经典案例讨论!分组:企业绩效管理体系的高效运作培训案例学习指南分析:企业绩效管理体系的高效运作学习中的八大陷阱!三、设定绩效目标如何衡量-定量指标(结果)和定性指标(过程:胜任能力+行为)相结合如何设定SMART绩效目标–与公司和部门战略挂钩设定关键绩效指标的误区如何进行目标分解平衡计分卡简介练习:设定S……
一、绩效管理的目的与作用1、目标管理与绩效考核的目的2、绩效管理在人力资源管理中的意义3、各级管理者在绩效管理中的职责二、目标设定1、德鲁克关于“目标管理”的基本思想2、目标管理目标管理的六大特征目标管理的价值如何得到一个好目标目标管理——中层经理的怀疑目标管理——中层经理的苦恼如何与上司、下属制订目标3、从目标到计划4、如何有效进行工作追踪5、目标管理的难点是什么6、同是目标管理:优劣在什么地方7、目标管理的陷阱有哪些三、绩效考核标准和绩效观察1、绩效考核的难点2、如何建立绩效考核标准3、考核组织过程中的重点与难点4、如何制定考核的原则与内容5、如何进行有效的绩效观察6、如何避免在绩效评估领域里的常见误区四、绩效反馈与面谈1、绩效反馈与面谈的目的2、绩效面谈经常遇到的问题和反馈3、绩效反馈……
D1明确岗位责任(DefineJobDeion)第一部分职责体系:如何从“人管人”转移到“事管人”第二部分岗位说明书:在公司经营方针下明确责权利D2关键业绩指标(DesignKPI)第一部分通过KPI量化公司战略目标第二部分业绩考核系统D3业绩督导(Driven)第一部分建立一套经营绩效检查会议制度系统第二部分部门经理如何通过督导实现业绩增长D4业绩考核(DominationofResult)第一部分公司整体考核方案第二部分绩效考核实施操作模板
如何有效地对人员进行绩效考核,驱动员工朝企业希望的方向前进如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典,让各岗位考核有据可查如何对员工进行品行考核,评判其品行得分如何对员工进行能力考核,判断员工能力级别程度如何对员工离职进行管理,在法律允许的范围内界定对员工的规范要求如何对财务人员进行考核,让财务人员成为企业坚实的后盾如何制定科学严谨的绩效考核制度,让绩效考核能顺利实施如何分配绩效工资,让员工能感受到企业严肃的爱如何界定不同类型岗位考核要点,既考虑各岗位特色又传递出企业目标
第一部分:绩效管理的理解此章节主要讲授目前企业绩效管理现状与困境,企业如何打造一个人力资源平台供优秀人才发挥自己才干1、目标,绩效,薪酬的理解2、绩效管理的条件3、绩效管理的灵魂4、绩效管理的文化基础5、绩效管理的理念(案例十八个,工具一个)第二部分:电网系统建设的第一步:企业分析此章节主要讲授代理商,工业品,快速品,服务业四种产业的发展出路及企业实操性分板1、企业成功基因分析2、企业成功的八大因子测评3、企业成功的自我诊断与分析4、企业定向(案例十六个,标准三个,工具一个)第三部分:电网系统之人才匹配此章节主要讲授人才优秀的晋升、考评标准,如何承担合格的角色,如何让人才发挥最大的创造力,如何提高员工积极性,创造一个良好的公平机制1、人才匹配的重要性2、人才匹配的两种测评体系3、人才匹配的思……
Part 1:Excel的基础知识(第一天上午)一、日常管理中的excel知识点(9点~10点)1.如何创建excel文件:包括保存文件、打开及关闭文件。2.熟悉基本工具的使用:熟悉Excel工具栏;自定义工具栏。3.对工作表初步处理:如插入、删除、移动、复制、重命名、隐藏等处理。4.如何改变单元格风格:如字体加粗、添加背景或字体的颜色、添加边框等处理。5.您输入的数据有效吗:对表格中一些需要输入的内容设置规则限制,比如只能是数字、长度不能超过多少字等。6.把输错的数据找出来:对于表格中的一些特殊数据设置特别的提醒,比如当数字超过1000时变为红色字体标示等。二、不常见的excel基本功能(10点~11点30分,留15分钟休息)1.比较方便地完成数据录入:使用企业报表模板、不相邻单元格的选择……
最低工资标准年年增长,社平工资水准不断创下新高,再加上从2019年起,社保转嫁税务,人工成本必将成为很多企业的最大成本。在员工与公司的博弈过程中,很多企业里的两大动力驱动系统:薪酬做去做来,就做成了上下的“心愁“;绩效考去考来,就考成了“绩乎无效”。两败俱伤的局面谁都不想见到,那么企业的薪酬、绩效、人工成本这一组矛盾统一体怎么来策划,就成了当下企业要面临的首要问题。人力资源部门及企业的管理者们,是时候该思考以下问题了! 如何解决推行绩效最后流于形式,员工怨声载道的问题? 如何解决员工工资已经很高,却仍然没有工作激情的难题? 如何做到既能适应宏观政策环境,又能在微观条件下有所作为?
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。一套科学、规范、适合于企业的绩效管理制度是推动企业不断创造价值,永续经营的手段。
第一单元绩效管理面临的问题绩效考核中的三类障碍技术问题制度问题观念问题解决绩效管理中三大问题的对策解决制度问题的对策解决技术问题的对策解决观念问题的对策单元小结第二单元提升绩效管理的工具与方法员工个体绩效考核模式的选择相对考核法排序法绝对考核法二、关键绩效指标体系的设计工具与方法1、绩效指标体系的建立技术——关键绩效指标法第一步:确定工作产出第二步:建立考核指标第三步:设定考核标准第四步:审核KPI指标案例与练习2、绩效指标体系的建立技术——BSC+鱼骨图(1)鱼骨图概念(2)平衡计分卡与鱼骨图在战略分解中的关系(3)BSC+鱼骨图指标法的步骤第一步:确定企业的组织目标第二步:确定业务重点第三步:确定策略目标与手段第四步:确定关键绩效指标案例与练习抓好角色定位这个关键控制点单元小结第三单元各……
第一部分绩效管理实战理论绩效与绩效管理绩效管理的五大误区企业绩效管理的四大系统绩效管理的四大方法体系MBOKPIBSCOKR绩效项目实施流程绩效管理的PDCA确保绩效成功实施的四个根本建立绩效管理的三个保证体系四类人员的绩效责任务必提升经理绩效意识和绩效管理能力设计绩效考评的周期影响绩效周期的因素五类人员的考核周期建立绩效管理的四个流程绩效考核冰山模型第二部分绩效计划实战设计三级KPI体系实战从目标到绩效关键绩效指标(KPI)体系的建设设计关键绩效指标(KPI)的两种方法BSCKSF用关键成功因素法设计三级关键绩效指标(KPI)集合设计公司一级关键绩效指标(KPI)集合分析公司成功的关键因素是什么利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素导出公司一级关键绩效指标(KPI)集合实战:设计公司一级关键绩……
1.绩效管理实战理论绩效管理的PDCA四类人员的绩效责任设计绩效考评的周期绩效考核冰山模型2.设计企业三级关键业绩指标实战实战:组建公司从战略到计划从目标到绩效设计关键绩效指标(KPI)的两种方法用关键成功因素法设计三级关键绩效指标(KPI)体系设计公司一级关键绩效指标(KPI):利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素导出公司一级关键绩效指标(KPI)实战:设计公司一级关键绩效指标(KPI)设计公司一级关键绩效指标(KPI)应该注意的问题设计部门二级关键绩效指标(KPI):上级目标和下级目标之间的关系任务分工矩阵:任务分工矩阵分解企业工作任务任务分工矩阵分解企业级关键绩效指标(KPI)实战:分解公司级关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)的有效分解实战:设计部门二级关键绩效指标(KPI)设……
●幸福是靠奋斗得来的!但是,企业中谁才是真正的奋斗者? ●企业中的奋斗者的幸福靠什么实现和持续有效保证? ●马云996的话题引起太多的社会争议的背后说明了什么? ●绩效管理为何成为二十多年来中国企业的管理难题之首? ●我们鼓励新时代的员工雷锋精神,但如何不让雷锋吃亏? ●如何激活我们的组织并让员工自主、自愿、自发努力工作? ●企业必须关注绩效,但是员工却总是关注激励,矛盾如何解决? ●有太多企业业绩不佳的背后是因为我们连绩效的常识也不了解导致! 我们的眼睛蒙上了飞尘但却不自知,我们如何能透过蒙尘之孔看清管理万像!本课程主要通过回顾中国企业绩效管理走过的弯路,穿透迷雾,看清本质!如何通过建立绩效激励机制激活组织,找到企业生存发展的源头活水!
企业之间的竞争实质上是人力资源方面的竞争,因而人力资源管理是企业管理中最核心的部分,而绩效管理又是人力资源管理中最重要的内容。在西方发达国家,绩效管理是企业最重要的管理工作之一。做好绩效管理,对企业充分发挥人力资源、实现战略目标、提升经营效益、增强企业竞争力等诸多方面具有极其重要的推动作用。 绩效管理被称为二十一世纪十大管理问题之首,这也充分说明了它的难度所在,但是,只要我们用心去思考,用心去设计,不断根据企业的实际进行调整,绩效管理的目的是能够达到的。 在现今中国,有相当一部分产企业的绩效管理还存在诸多不足,这对企业持续健康的发展必将带来严重的不利影响。因而,努力学习绩效管理方面的知识和方法,再结合企业自身情况,制定出适合本企业的最佳绩效管理模式,是众多企业通往基业长青的必经之路。
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题: 1.如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力? 2.研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性? 3.研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪? 4.技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核? 5.绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通? 6.研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点? 7.如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系? 8.在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用? 9.研发内部如何针对不同的职位进行分……
中国经济从快速增长降为6.5%的中速增长,并且这一增长速度将成为此后中国经济长期的新常态。许多企业前几年得益于中国经济的高速增长和中国的人口红利,只要能抢占市场,就有不俗的盈利,但是现在却发现以前获得的市场,不仅不能给企业带来效益,有时候却反成了拖累,造成企业的严重亏损。 如何在新常态的经济环境下,帮助企业渡过难关,扭亏为盈,甚至快速成长,是所有企业家、管理者面临的首要问题。 冯涛老师将通过本课程将教会大家如何在新常态的经济环境下,设定企业新的战略目标,并把战略目标分解到每个部门和每个员工,让每个员工都成为企业战略目标的一个执行点,以实现企业战略目标的达成。 本课程冯涛老师将结合多家咨询服务过的客户案例进行讲授,案例与演练结合,真实重现咨询过程。
本课程的核心逻辑: 绩效考核指标必须量化,无量化不考核 绩效考核不是简单的几个指标,绩效指标应该与战略紧密衔接 第一个3:绩效指标的三个层次,公司层面的绩效指标,部门层面的绩效指标,员工层面的绩效指标 第二个3:绩效合同的三部分内容,考核指标,指标权重,目标值 冯老师通过对100多家企业的研究数据表明,做过绩效管理的公司运营效率比没有绩效管理的公司的效率高30%,而绩效管理完善的公司的效率比绩效管理体系不完善公司的效率高50%,说明对于一个公司来说,如果绩效管理做的好,企业的运营效率将大幅度提高。 本课程是冯涛老师结合多家咨询服务的企业客户案例创作的版权课程,案例互动教学,真实重现咨询过程。
企业在推行绩效管理中经常遇到这样的问题:目标设定不明确、得不到高层支持、遭遇员工抵制、考核流于形式等。这些问题的存在,导致绩效管理无法发挥出其导向功能、管理功能、激励功能及诊断功能。本课程针对国内企业在绩效管理方面存在的问题,借助多种形式的实践演练与专家的现场评点系统讲授目标设定、目标实施、绩效考核、奖惩管理等方面的知识与技能,帮助企业管理人员快速掌握实用技能,建立起规范绩效管理与绩效考核体系