《基于业绩改善的绩效管理能力提升》【课程大纲】一、绩效对管理的作用1、管理中的三大问题1)有目标没结果2)有考核没绩效3)有沟通没行为2、企业三级管理的本质与核心3、什么是绩效管理1)绩效管理是什么?2)绩效管理的三大层次3)绩效管理的本质【小组讨论】为什么会对绩效管理产生误解4)绩效管理与绩效考核【小组讨论】影响绩效达成的关键要素4、绩效管理对员工、管理者、企业的好处二、基于目标实现的绩效管理推进1、以岗位价值为基础的精细化管理2、基于岗位进行的目标与绩效管理 3、既互为保障、相互交叉,又各成体系【问题分析】推动目标管理的困难点在那里? 三、绩效计划订立与计划行动1、如何分解KPI?2、上一级指标与下级指标的关系3、部门级KPI指标分解1)部门级KPI指标的提取原则2)……
创一流能效管理实务——效果导向,统筹提升能效管理是以能力与绩效提升为目标的管理方式,包含组织能力开发、个人能力开发、绩效管理、绩效促进四大方面,充分体现效果导向和精益管理的经营思维。在各自为政的职能式管理模式下,多数企业难以实现精益管理,更难通过协同管理有效提升企业能效水平,因而存在通过有效统筹能效管理提升企业绩效和竞争力的巨大空间。实践中,导入精益能效管理模式的企业,其绩效和竞争力往往也得以大幅提升甚至实现跨越式发展,能效管理也因此受到越来越多企业的重视。对标一流创一流专家杨天河老师,在十多年管理咨询实践和若干能效管理咨询项目的基础上,以打造标准的心态不断梳理、提炼、创造和验证,首创一流能效管理模式及评价指标体系,能够协助企业通过精益化的能效管理,有效统筹能力开发与绩效提升工作,大幅提升企……
面对现今竞争多变的经营环境,企业竞争优势的最大来源取决于人力资源的素质。然而,人才必须经由培育,才能适才适所,才能为企业所用,发挥其应有的贡献。本课程的特色在于协助主管能够有效掌握培育部属所需要具备的知识和技能,使主管能够乐于培育部属、部属能够乐于接受培育,并且协助主管能够轻松而有系统地辅导员工,进而使公司宝贵的人力资源能够进一步发挥其贡献。
敏捷组织与组织赋能,是摆在当下各类企业面前的直接话题,特别是万物互联、数据技术驱动更加速了对组织变革与高效赋能的要求。 企业经营者与人力资源管理者也需要进一步开展落地的项目以推动组织的建设,进一步增强企业活力与行业地位。因此,了解敏捷组织与高效赋能的方法和理论,将会为企业、管理者、人力资源等进一步开展项目带来收益。
学习标杆,与巨人同行,从危局迈向重生、从平庸走向优秀,从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业,在短短的28年时间里从投资2万元到2016年实现销售收入达5200亿元的世界级通信企业,持续保持行业全球领先。近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下,华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展,是什么管理基因推动企业的持续增长?正如任正非说:“管理第一,技术第二;我们正走在西方的路上;华为管理没有秘密,任何人都可以学,都可以学的会”。本课程主要内容是华为如何应用BLM模型,从战略制定与执行打造战略性高绩效管理系统,它的成功实践将给你带来全新的启发和思考。
绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义,绩效管理系统已经成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。绩效管理承担了企业战略的“落地”任务,绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元,并最终落实到每个职位的任职者。因此对每个员工的绩效进行管理、改进、提升,从而提高整体绩效,那么企业的效率和价值将会提高,企业将会获得在市场中的竞争优势。
帮助学员正确认识BSC+KPI绩效管理的思路,能够用BSC进行企业战略分解与经营目标建立。 帮助学员懂得绩效管理体系的设计,掌握KPI提取、定义、量化、评分的方法。 帮助学员掌握绩效管理推行的方法,懂得不同考核模式的选择,掌握绩效评价的方法以及绩效结果的综合运用,推动绩效管理的良性循环 帮助学员掌握绩效沟通辅导的方法技巧,掌握绩效计划制定、过程监控、辅导实施的方法技巧。
您的管理者在绩效目标计划于执行中出现下面的问题,您会怎么帮助他? 绩效管理流于形式; KPI不清晰、不落地,布恩能够引起衡量员工绩效的作用; lKPI设定了,但是却没有执行,不能达成目标; 员工没有达成KPI的积极性; 给员工目标设得低,团队目标完不成; 目标设高了,员工不接受,或者影响执行积极度; 绩效目标沟通时,只沟通指标,不沟通行动路径和衡量目标,员工没信心达成; 低估做定期绩效回顾和反馈的重要性,不能及时调整执行中的偏差; 评估打分“一锅端”,高绩效员工没得到认可,积极性受挫,低绩效员工认为组织不重视绩效,没有改善动力; 年底评估面谈出现分歧,要么绕开,要么强压,不能起到共识绩效、激励员工的作用。 解决上述问题,需要绩效辅导来解决问题……
在竞争日趋激烈的市场环境下,企业要想获得持续的发展,除了要制定正确的战略决策外,另外一个重要的就是必须提升团队凝聚力和执行力。作为企业管理者您是否还在为以下这些问题而困惑? 团队协作不配合,没有凝聚力,战斗力弱! 员工感觉没有内在动力,工作责任心不够! 安排人员做点事情总是推三阻四! 同事之间有隔阂,不抱团,无团结意识!..... 如何才能真正地提高团队凝聚力,提升员工执行力的关键在哪里?这个问题一直困扰着许多企业的经营者。日常管理中所碰到的问题都离不开凝聚力和执行力的问题,不解决就是最大的隐患,让企业损失看不见的内耗;不提高就是最大的危机,市场临危巨变,稍纵即逝;不做大做强就是最大的敌人,企业遇风浪则危机四伏。
为什么企业美好的愿景与战略目标总难以有效达成? 为什么企业股东的资本价值总难以最大限度得到回报? 为什么企业员工的智力与劳力付出总难以得到正确的度量与激励? 为什么企业的绩效考评总会流于形式而无法产生真正的管理价值与效果? 为什么??? ----企业战略绩效管理模式将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业战略绩效管理已成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。企业战略绩效管理将使您的企业战略得以实现,企业管理得以提升,企业人力资本得以升值,企业核心竞争力得以持续增长!禹老师凭籍多年外企丰富的人力资源经验及翔实的人力资源理论功底,秉持学术研究的态度紧密结合现代企业的现状与发展,为你揭开企业绩效管理模式之真谛!
绩效管理是企业管理中的一个焦点,直接影响整个企业的管理水平和管理人员的管理意识和技能。优秀企业与平庸企业的分水岭之一就是其绩效管理水平的高低。 BSC、KPI等已经成为绩效管理的代名词,如何在绩效管理中应用BSC和KPI,如何在公司层面、部门层面、员工层面设定具有战略导向的KPI,将战略落地使执行力强化是绩效管理的核心内容。 如何理解、识别与判断素质、使用什么工具可以发现人的素质,通过科学的绩效管理提升员工的绩效! 本课程从分析绩效管理的案例开始,导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术和操作方法,系统揭示现代绩效管理的真实核心。
在HR六个模块工作中,大部分的HR普遍认为绩效管理是最难做的,之所以难做,是因为推行绩效管理往往陷入到以下几个误区: 1、 激发恶念:员工认为绩效考核只是扣工资,负面和抵触情绪严重。很多员工只做要考核的工作,其它工作就漠不关心。上有政策,下有对策,更有甚者,多部门联合起来加工数据来获取绩效奖金。管理的终极目标是激发“善念”。违背了这一原则,任何管理都很难成功。 2、只考不核:在设定考核的机制时,把重点放在了考上了,而对于数据真实性核实与数据暴露出来问题的稽核却不重视,人为的把绩效管理搞成了面子与形象工程,没有实际的推动意义。 3、反客为主:本来实施绩效考核是由人力资源部门推动,各直线经理为主进行的一个管理动作,结果变成了,以直线经理为辅,以人力资源部为主的事情了,靠不懂业务的人力资源部……
生产现场制造的不仅仅是产品,更是企业的价值;是制造型企业的基础工程,是其它管理系统良好运行的基石。 品质不稳定、成本无法控制、交货不准时、盈亏吃不准、员工流动性大、人员士气低,这一系列乱象长期困扰着许多制造型企业,不少企业想利用高尖的管理模式摆脱此困境,结果无济于事。 提高企业管理水平不可舍本求末,管理者们关注现场,扎实地、系统地实施现场管理,一切乱象将迎刃而解。本课程使用大量企业现场管理案例,告诉管理者通过看板管理及数据分析,并打造长效机制,为生产管理业绩提升打下基础
人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。但是绩效管理不到位就谈不上真正的人力资源管理,而缺乏绩效的人也不是真正的人力资源,非但如此,他们不但无法创造价值,反而还会成为包袱和累赘。这并非是他们的错,一些企业精英具有良好的个人素质、强烈的工作意愿以及高昂的工作热情,但由于绩效管理的缺失,他们的潜力被埋没。很多企业已经重视绩效管理的重要性,老板们大张旗鼓地展开“绩效管理运动”,不过,事情也许并不那么顺利,老板与他的管理者们一同堕入了绩效管理的误区,他们将“绩效管理”变成了单一的“绩效考核”,于是陷入其中无法自拔。由于对绩效、绩效考核以及绩效管理缺乏深层次的认识,他们的工作不但没有带来想象中的好结果,反而造成诸多的负面效应。人际矛盾激化、员工的工作热情遭受打击等一系列问题令企业决策者……
各部门经理、主管从来重要意义。
HRM的困惑: 绩效考核月月搞,要么走形式、要么人情化,指标收集一大堆,数据全部在造假,最终老板员工都抱怨,绩效到底怎么考? 制定好的考核指标,员工总是完不成;制定高额的奖励员工就一定会争取结果,事实是这样的吗? 对于如何管理企业,很多管理学教科书都不乏连篇累版的理论阐述,很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。 差距在哪里呢?这个差距就在于理论提供的那种解决模板,它假定了整个管理过程是相对稳定的,而我们实际的管理过程是极不稳定的,而这种极不稳定态决定了绩效管理的过程失去控制,过程失去控制的结果就是没有好的结果,失去对过程的控制,考核员工的结果是没有意义的。 企业绩效考核现状: 做绩效考核的时候,企业里面经常会出现一种主观评价……
绩效管理体系是指识别、衡量以及开发个人和团队的绩效,并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性过程。从定义来看,绩效管理的核心在于将绩效和目标达成,重在员工开发其达成目标技能和积极导向,而今天的企业却把如何考评作为绩效核心工作,结果只考不评,评而不用,这样的误区每年的重复上演。原因很简单,因为多数的企业没有做到绩效管理体系没有设计,绩效结果面谈,员工根本不理解目标,不清楚差距,未进行绩效评估,考核中往往面临着偏差,冲突,拈轻怕重,你好,我好,大家好的好人主义把绩效管理带入了一个万劫不复怪圈。 因此,战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念,这一理念的落地,需要一套系统、严谨的方法,策略性思维,是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维,战略与绩效管理活动有机地结合起来,个……
第一讲为什么需要绩效管理一为什么需要绩效管理二绩效管理的作用三绩效管理的责任承担四如何才能成功实施绩效管理Q&A(问题与解答)第二讲绩效管理体系介绍一什么是绩效管理?二绩效管理运作流程三绩效管理与PDCA循环圈四绩效考核与绩效管理的区别五绩效管理工具的对比分析1)MBO是什么?2)KPI是什么?3)BSC是什么?4)OKR是什么?Q&A(问题与解答)第三讲绩效指标体系设计一企业三层级指标体系二企业级关键绩效指标(KPI)设计案例:如何设计公司级KPI?三关键绩效指标分解:公司到部门部门到岗位练习:关键绩效指标分解四岗位职责指标设计练习:某公司车间经理关键绩效指标设计五、关键绩效指标有效性的筛选Q&A(问题与解答)第四讲考核指标定义与考核表设计一、考核指标要素设计(讲解……
为了提高班组管理水平,培育高素质、高技能高绩效员工队伍,建设制度健全、创新力强、能打硬仗、业绩突出的一流班组,国内各大国企央企民企开始意识到一线基层员工的重要,班组建设涉及生产服务管理的方方面面,直接关系到产量、工期、质量、安全、设备和效益等等。所以国内很多优秀的企业开始采用倒三角式的管理,把更多的权力和经营创新的动力放在了基层,让听得炮声的人拥有跟多的自主权。比较好的企业例如,海尔的“人单合一”;中移动的“网格化管理”;中电信的“划小核算单元”还有很多企业的“阿米巴经营模式”所有的这些都是将企业的经营绩效放在了班组,最大化程度的发挥一线班组人员的能动性。 国内很多优秀的企业做班组绩效管理已经开展多年,但是一直做不好,指标和班组的执行两张皮,没能很好的实现绩效管理的目标,北……
说到辅导和发展员工,这可是管理者的重要职责和常规动作,经常会听到一些管理者抱怨下属,这也不行,那也不行,什么都不会做,什么都做不好,管理者陷入对下属极度不满的状态,下属也因此陷入不自信,消极怠工的状态中。其实这种状态出现的原因,大部分还真的不是员工不行,在团队陷入这种状态的时候,管理者需要承担更多的责任。 辅导作为管理者职能之一,越来越被重视,辅导可以激发员工的潜能,帮助团队提升效能。还有很多的管理者能够意识到辅导员工的重要性,但是却不知道要辅导员工什么,辅导定位不清晰,辅导方式想当然且单一。 1.辅导不是员工提出一个问题,管理者就去解决一个问题 2.辅导不是给员工做职业生涯规划就可以 3.辅导不是心灵鸡汤的灌输 4.辅导不是每天早上的打鸡血 辅导是激发员工潜能,通过一系列方式让……
第一章如何正确理解绩效管理一、探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的过程和目的案例分析:某国际知名企业绩效管理失败之痛2.调查分析:国内绩效管理不成功企业的五大成因解析3.绩效管理的常见问题及解决思路4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想5.行动学习研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?二、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知1.中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任2.中层管理人员与人力资源部的分工与合作3.一般员工在绩效管理中的角色与主要责任4.HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作第二章绩效考核指标设计实务技巧一、绩效指标的两种主要类别1.KPI类指标设计KPI定量指标量化设计方法(五个角度设计)KPI定性指标定性的方式方法好的KPI应有的几个特点2.工作目标类指……
企业竞争的核心就是人才的竞争!一个企业的成功,除了企业选择了合适的行业,制定了正确的战略,选到了合适的人也是一个非常重要的因素。随着用人荒的加剧,绩效管理成了最后的救命稻草。许多做绩效管理的经理们关注的地方又不对:他们关注评价而不关注计划;他们关注语言的单向流动而不关注对话;把重点放在责备上,而不是放在解决问题上;把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒,而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。如果绩效管理不能为企业和员工都带来实惠,那么,再好的绩效模式都会失败。本课程注重实务,通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效,帮助员工不断提高工作绩效, 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加合作和坦诚相处 !
第一单元绩效管理面临的问题绩效考核中的三类障碍技术问题制度问题观念问题解决绩效管理中三大问题的对策解决制度问题的对策解决技术问题的对策解决观念问题的对策单元小结第二单元提升绩效管理的工具与方法员工个体绩效考核模式的选择相对考核法排序法绝对考核法二、关键绩效指标体系的设计工具与方法1、绩效指标体系的建立技术——关键绩效指标法第一步:确定工作产出第二步:建立考核指标第三步:设定考核标准第四步:审核KPI指标案例与练习2、绩效指标体系的建立技术——BSC+鱼骨图(1)鱼骨图概念(2)平衡计分卡与鱼骨图在战略分解中的关系(3)BSC+鱼骨图指标法的步骤第一步:确定企业的组织目标第二步:确定业务重点第三步:确定策略目标与手段第四步:确定关键绩效指标案例与练习抓好角色定位这个关键控制点单元小结第三单元各……
1.绩效管理实战理论绩效管理的PDCA四类人员的绩效责任设计绩效考评的周期绩效考核冰山模型2.设计企业三级关键业绩指标实战实战:组建公司从战略到计划从目标到绩效设计关键绩效指标(KPI)的两种方法用关键成功因素法设计三级关键绩效指标(KPI)体系设计公司一级关键绩效指标(KPI):利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素导出公司一级关键绩效指标(KPI)实战:设计公司一级关键绩效指标(KPI)设计公司一级关键绩效指标(KPI)应该注意的问题设计部门二级关键绩效指标(KPI):上级目标和下级目标之间的关系任务分工矩阵:任务分工矩阵分解企业工作任务任务分工矩阵分解企业级关键绩效指标(KPI)实战:分解公司级关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)的有效分解实战:设计部门二级关键绩效指标(KPI)设……
进入二十一世纪以来,收入分配形式呈现了新的变化趋势和特点。如何围绕发展需求,唱好薪酬分配改革这台传统大戏,使薪酬满足各行业、各层级、各年龄、各类型人员的需求,发挥其在社会稳定、经济增长、技术提升、人才培养、效率提升的“压舱石”作用,是人力资源管理从业者和研究人员积极探索、研究的主题。 本课程结合收入分配改革的新形势,设计旨在通过案例分析,帮助组织如何建立以市场价位为参考、以岗位测评为依据、以绩效管理为抓手的岗位绩效薪酬体系,使薪酬水平在市场上具备竞争力,内部激励上绩效优先,增量调整上向管理要素和技术要素倾斜,在工资总额预算范围内,兼顾效率和公平,实现最大的激励作用。
在绩效管理引入中国近三十年的时间里,非常多的优秀组织诸如华为、联想、海尔等结合企业实际,运用绩效管理体系助推了企业的稳步健康快速发展。使得各类组织及管理者进一步认识到绩效管理契合中国人思想特质、有助于提高管理效能和竞争力。但如何运用绩效体系设计的理论,结合组织实际和特质,建立起适应本组织的体系并发挥作用,避免抵触现象、“两张皮”现象等,需要一定的技巧。 为提升绩效管理的实际效果,本课程设计旨在通过一些管理技巧和小工具,帮助组织如何以绩效管理的理论为依据,建立起适应组织特质的紧扣管理目标、体系结构简单、操作程序简便、指标全部量化、管理效能提升明显、员工接受度高的绩效管理体系。同时,对于已经实施、急需提升和改善现有绩效体系效能的各类组织也有很大的改善和指导意义。
绩效考核,为什么业务团队总是不理解,领导总也不支持 ? 绩效考核,想说爱你不容易! 想让老鼠爱上猫,谈何容易 ? 人力资源经理称绩效考核为“心中永远的痛”! 业务主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”! 员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”! 很多HR说:绩效考核就是查漏补缺;绩效考核就是论资排队;绩效考核就是“分粥”;绩效考核就是打分;更有人说绩效考核就是效益。 你觉得到底绩效考核什么呢?kpi目标又是什么? 我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!因为你考核什么,将得到什么!它能让让企业做精、做强、做大,让整个企业迈向卓越! 问题就在于: 您的企业做的只是绩效考核,还是绩效管理?你的企业KPI考核目标又在何方呢?
●幸福是靠奋斗得来的!但是,企业中谁才是真正的奋斗者? ●企业中的奋斗者的幸福靠什么实现和持续有效保证? ●马云996的话题引起太多的社会争议的背后说明了什么? ●绩效管理为何成为二十多年来中国企业的管理难题之首? ●我们鼓励新时代的员工雷锋精神,但如何不让雷锋吃亏? ●如何激活我们的组织并让员工自主、自愿、自发努力工作? ●企业必须关注绩效,但是员工却总是关注激励,矛盾如何解决? ●有太多企业业绩不佳的背后是因为我们连绩效的常识也不了解导致! 我们的眼睛蒙上了飞尘但却不自知,我们如何能透过蒙尘之孔看清管理万像!本课程主要通过回顾中国企业绩效管理走过的弯路,穿透迷雾,看清本质!如何通过建立绩效激励机制激活组织,找到企业生存发展的源头活水!
在企事业单位绩效管理过程中,通常把考核环节作为绩效管理的主体,忽视了对员工的绩效辅导,绩效管理常常停留在表面化,忽视了绩效管理是为了提升员工绩效,服务企业战略目标实现的宗旨,所以要实现绩效管理最优化,应充分重视绩效辅导在绩效管理各环节中的重要性,开展有效的绩效辅导,帮助员工及时纠正实施中的偏差,克服工作中的困难,提高技能和服务水平,进而实现员工和企业的绩效改善。 同时绩效辅导是衔接绩效目的和绩效评价的中心关键,也是绩效办理轮回中耗时长、要害的一个关键,是表现办理者办理程度和指导艺术的重要环节。
销售经理首先必须明白,别人衡量你是否是一名合格的销售经理,主要是看你的销售业绩。业绩不好,自己再累再苦,也是只有苦劳,没有功劳。 研究发现:一般医药企业当中20%的优秀代表带来了80%的销售业绩贡献。对销售经理而言,如果把工作着眼点仅仅放在只提升前20%的销售代表的业绩,这样要想大幅提升区域整体的销售业绩通常不太现实。因此,在“指标年年涨,费用年年降”的情况下,如果能有效提升那80%的业绩不佳的员工的销售结果,才能最终实现区域业绩大幅攀升的可能!本课程将帮助销售经理熟练掌握针对不同类型下属医药代表的绩效管理技能,从而达成销售业绩大幅提升的目标!