在竞争日趋激烈的市场环境下,企业要想获得持续的发展,除了要制定正确的战略决策外,另外一个重要的就是必须提升团队凝聚力和执行力。作为企业管理者您是否还在为以下这些问题而困惑? 团队协作不配合,没有凝聚力,战斗力弱! 员工感觉没有内在动力,工作责任心不够! 安排人员做点事情总是推三阻四! 同事之间有隔阂,不抱团,无团结意识!..... 如何才能真正地提高团队凝聚力,提升员工执行力的关键在哪里?这个问题一直困扰着许多企业的经营者。日常管理中所碰到的问题都离不开凝聚力和执行力的问题,不解决就是最大的隐患,让企业损失看不见的内耗;不提高就是最大的危机,市场临危巨变,稍纵即逝;不做大做强就是最大的敌人,企业遇风浪则危机四伏。
绩效管理是一种对企业的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现顾客期望的过程;而绩效考核只是绩效管理的一个关键环节。绩效管理是一个持续的交流过程,通过持续交流明确企业发展的方向和员工工作的方向及程度,为提升企业绩效和员工绩效助力。绩效可分为员工绩效和组织绩效,据国外绩效管理专家研究:有无导入绩效管理的企业,在财务方面和生产效率方面差距甚大。 发展是硬道理。毫无疑问,企业的可持续发展需要良好的绩效,导入绩效管理不仅为企业带来卓越的绩效,还可以有效地解决以下四大问题: 企业战略目标的实现,需要绩效管理来保证,为企业未来的发展奠定基础; 绩效管理为员工薪酬的发放、培训需求的挖掘、员工的晋升和降职提供依据; 企业需要提高执行力,可以通过绩效管理来贯彻要员工做什么就考核什么的思想; ……
第一单元何为绩效1.1绩效内涵1.2绩效分类(本分类按照卓越绩效模式标准进行分类)1.2.1领导方面的绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.2产品与服务绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.3顾客与市场绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.4财务绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.5资源绩效及关键绩效测量指标(KPI)1.2.6过程绩效及关键绩效测量指标(KPI)第二单元企业为什么要提升绩效2.1对企业而言:2.2对员工而言2.3对股东而言2.4对社会而言:2.5对顾客而言第三单元绩效改善六步曲3.1明标准明确衡量绩效采用的关键绩效指标KPI及目标值3.2识差距何为问题按照问题的重要紧急情况进行归类排序研讨与练习识别差距所用到的方法工具使用到的方法工具训练3.3做预防原因分析要因确……
21世纪,企业只相信利润,不相信神话! 为什么当前大多数企业的绩效考核流于形式? 为什么企业绩效考核天天考、月月考、年年考,却收效甚微? 为什么自认为员工的态度好了,能力强了,而业绩却不升反降? 绩效,如何高效?绩效如何让企业与员工双赢? 利润,如何创造?利润如何快速提升? ----- 你需要借力企业绩效管理专家的指导与帮助!
为什么企业美好的愿景与战略目标总难以有效达成? 为什么企业股东的资本价值总难以最大限度得到回报? 为什么企业员工的智力与劳力付出总难以得到正确的度量与激励? 为什么企业的绩效考评总会流于形式而无法产生真正的管理价值与效果? 为什么??? ----企业战略绩效管理模式将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系,建立、实施并不断完善企业战略绩效管理已成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。企业战略绩效管理将使您的企业战略得以实现,企业管理得以提升,企业人力资本得以升值,企业核心竞争力得以持续增长!禹老师凭籍多年外企丰富的人力资源经验及翔实的人力资源理论功底,秉持学术研究的态度紧密结合现代企业的现状与发展,为你揭开企业绩效管理模式之真谛!
企业必须从“任务型”到“目标型” 的转变,建立目标、计划、追踪、检查、奖惩的闭环式管理系统。有效的管理必须抓住工作重点,考核依据明确,各司其职,上下级沟通顺畅、控制与协调有效,充分发挥员工的工作主动性,有利于员工能力提升,形成以工作导向的工作氛围。 目标管理是由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配制的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗。 BSC、KPI等已经成为绩效管理的代名词,如何在绩效管理中应用BSC和KPI,如何在 公司层面、部门层面、员工层面设定具有战略导向的KPI,将战略落地使执行力强化是 绩效管理的核心内容。 本课程从分析目标绩效管理的案例开始,导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术 和操作……
绩效管理是企业管理中的一个焦点,直接影响整个企业的管理水平和管理人员的管理意识和技能。优秀企业与平庸企业的分水岭之一就是其绩效管理水平的高低。 BSC、KPI等已经成为绩效管理的代名词,如何在绩效管理中应用BSC和KPI,如何在公司层面、部门层面、员工层面设定具有战略导向的KPI,将战略落地使执行力强化是绩效管理的核心内容。 如何理解、识别与判断素质、使用什么工具可以发现人的素质,通过科学的绩效管理提升员工的绩效! 本课程从分析绩效管理的案例开始,导入实用、实战、实效的实务性绩效管理技术和操作方法,系统揭示现代绩效管理的真实核心。
第一单元:为什么要进行绩效考核与面谈1.介绍培训目标2.研讨:绩效考核与绩效管理的区别3.录像分析:这个经理的绩效评估面谈如何?4.绩效考核与评估面谈的目的与作用第二单元:绩效考核的常见问题及解决方法1.绩效考核的常见问题分析2.常见问题的解决方法第三单元:如何进行绩效评估面谈1.如何进行绩效面谈的准备?2.绩效面谈的七步骤3.录像分析:如何与A类优秀员工进行评估面谈4.小组练习:与A类优秀员工进行评估面谈5.录像分析:如何与B类达标员工进行评估面谈小组练习:与B类达标员工进行评估面谈6.录像分析:如何与C类待改进员工进行面谈7.小组练习:与C类待改进员工进行面谈8.与员工进行绩效面谈的要点小结第四单元:绩效考核结果的应用1.案例研讨:这笔奖金如何分?2.绩效考核结果的应用注意要点第五单元:……
在HR六个模块工作中,大部分的HR普遍认为绩效管理是最难做的,之所以难做,是因为推行绩效管理往往陷入到以下几个误区: 1、 激发恶念:员工认为绩效考核只是扣工资,负面和抵触情绪严重。很多员工只做要考核的工作,其它工作就漠不关心。上有政策,下有对策,更有甚者,多部门联合起来加工数据来获取绩效奖金。管理的终极目标是激发“善念”。违背了这一原则,任何管理都很难成功。 2、只考不核:在设定考核的机制时,把重点放在了考上了,而对于数据真实性核实与数据暴露出来问题的稽核却不重视,人为的把绩效管理搞成了面子与形象工程,没有实际的推动意义。 3、反客为主:本来实施绩效考核是由人力资源部门推动,各直线经理为主进行的一个管理动作,结果变成了,以直线经理为辅,以人力资源部为主的事情了,靠不懂业务的人力资源部……
在大多数企业里,人力资源是不是常常被动接受总经理和业务部门的指令? 人力资源在工作中是不是常常被贴上“不懂业务”的标签,甚至有可能被老板委派的业务人员所取代? 人力资源是不是在战略会议上鲜有发言权,也很少能影响到高管层决策?人力资源的价值到底在哪里? 随着人力资源业务合作伙伴的风行,人力资源如何理解业务,如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴,使人力资源工作的价值得到尊重和认可并回到战略圆桌,正成为人力资源从业者热议的话题。《人力资源如何成为业务部门的合作伙伴》这一课程即是在此背景下应运而生的。
绩效管理的目的是什么?HR把它当做调控员工工资的工具;上司把它当做约束下属的手段。员工则认为KPI除了扣钱,一无是处。当前,多数企业只把绩效管理片面的理解为考核员工工作指标的道具,面临指标设置混乱,员工反抗情 绪严重等诸多问题。却忘记了,改善才是绩效管理的核心要点。任何没有改善的考核,都是在耍流氓! 3A绩效目标管理系统,将从3A(Aim:目标—Appraise—考核—Ameliorate:改善)三个角度,解析绩效管理,将绩效目标与改进相联结,考核与改进相挂钩。 首次把绩效目标作为绩效目标的重要组成部分,并纳入考核标准,实现目标—考核—改进—目标的良性循环,彻底解决空设指标没有计划,空有考核没有改善的困境。
各部门经理、主管从来重要意义。
如何实施有效的绩效管理,如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容,制度大于实效的困境?中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势?中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理?这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里?如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”?本课程的设置,旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑,剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点,有助于学员精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法
单元一 定性考核的特点1.定量指标与定性指标的区别2.定性考核的作用3.定性指标与定量指标的结构设计不同组织发展阶段的结构设计不同岗位的结构设计单元二 定性考核的设计1.定量指标设计原则科学性应用性2.定性指标设计三部曲第一步:设定考核维度第二步:依重要程度设定各维度的权重第三步:制定定性指标的考核标准3.检验关键绩效指标4.设定部门经理定性KPI列出各部门工作产出关注在评估工作产出时关心的问题部门绩效表现的跟踪计划单元三 定性考核的工具应用1.计划管理工具年度工作述职个人月计划考核个人周计划考核2.校标管理工具行业校标企业校标3.满意度调查工具外部客户内部客户4.指标库落地工具建立岗位指标库管理配套作业流及报表流建立考核公示平台指标分析平台5.工作纪律报……
单元一:绩效管理综述1.计划- 设定目标并制定计划- 确定关键绩效指标- 签订绩效合约2.评估- 周期性评估- 得出下一绩效评估阶段需要作出的变化和改进- 制定发展行动计划和置业计划3.追踪- 过程中的反馈和指导- 控制并调整各项目标和目标计划,以保证其合理性- 需要时提供必要的帮助和支持单元二 :绩效面谈综述1、绩效面谈的重要性2、绩效沟通与面谈的本质3、绩效面谈应达到的目的4、绩效面谈的过程-面谈前的准备-面谈中的过程-面谈后的工作【角色扮演】我们现实中是怎么谈的?【展示】谈的好的人是怎么谈的?5、绩效面谈的干系人(1)员工-绩效面谈中员工的角色-员工视角的绩效管理-员工对绩效管理的误解(2)管理者-绩效面谈中管理者的角色-管理者视角的绩效管理-管理者对绩效管理的误解(3)人力资源部-&……
绩效管理的基础?管理的目的绩效管理循环绩效管理的最终目的为员工设定目标?关于目标的各种名词是「目标」还是「配额」希望、活动还是目标目标设定的结构化原则定量目标的设定方法定性目标的设定方法目标展开与分解?目标与执行力的关系目标展开的程序KRA与KPI策略与部门计划的展开三种组织类型的目标分解目标设定的依据目标设定的面谈要点绩效评估与分析?绩效评估的五大要素复合式绩效评估模型形成绩效的三要素绩效问题的分析绩效面谈的技巧?绩效面谈前的准备绩效面谈的原则与步骤正确的问题响应方式练习建设性的批评员工能力发展计划(IDP)的订定
绩效管理体系是指识别、衡量以及开发个人和团队的绩效,并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性过程。从定义来看,绩效管理的核心在于将绩效和目标达成,重在员工开发其达成目标技能和积极导向,而今天的企业却把如何考评作为绩效核心工作,结果只考不评,评而不用,这样的误区每年的重复上演。原因很简单,因为多数的企业没有做到绩效管理体系没有设计,绩效结果面谈,员工根本不理解目标,不清楚差距,未进行绩效评估,考核中往往面临着偏差,冲突,拈轻怕重,你好,我好,大家好的好人主义把绩效管理带入了一个万劫不复怪圈。 因此,战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念,这一理念的落地,需要一套系统、严谨的方法,策略性思维,是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维,战略与绩效管理活动有机地结合起来,个……
在企业管理实践中,几乎没有哪家企业对自己的目标管理和绩效管理体系感到满意,他们往往事与愿违,甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应,非但没有提升业绩,反而还导致业绩下滑,并造成人心不稳,内部相互抱怨,相互冲突,矛盾激化,员工更加不积极的工作,并导致人员的离职。更有一些老板或管理者深深感觉到,绩效管理体系是越推越累,越推越复杂,耗费了大量的精力和时间不说,还没有收到预期的效果。为什么会这样呢?问题到底在哪?绩效管理到底如何才有效?这些问题几乎一直困扰着每个企业的老板和HR们。 通过本课程学习,你将会。。。。。。 深刻理解绩效管理的思想,并能运用该思想指导绩效管理实际工作。 剖开困惑的面纱,直击问题的根源。 学会如何去设置有效的考核指标并掌握如何提炼关键业绩指标的方法。 掌握绩效实施的每个环节……
战略解码概述1.什么是BLM(业务领先模型)?为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地?2.什么是战略解码?3.为什么要做战略解码和PBC4.公司战略解码与设计原则5.如何做战略解码—解码框架6.战略解码做什么组织绩效管理1.组织绩效框架2.组织绩效管理要求3.组织绩效的过程管理个人绩效管理1.如何分层管理2.差异化牵引3.高管、中基层、员工考核设计原则进行绩效管理升级1.管理理念2.工作目标3.工作过程执行绩效管理流程1.绩效目标制定2.绩效辅导与执行1)GROW模型2)教练式辅导心法3)绩效面谈现场演练:华为教练式辅导5大心法3.绩效评价4.绩效反馈走出绩效管理误区绩效管理有效落实PBC1.PBC是什么?1)为什么要引入PBC?2)结果、执行、团队三者关系2.PBC执行重点解析1)共同制定……
一、从战略到组织绩效1.华为的战略:五层金字塔战略2.战略对人力资源管理的挑战:如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体?3.经营压力传递给哪些绩效主体?(组织、流程、岗位/角色)4.企业渡向成功的彼岸靠什么?5.经营要素承载价值主张:你所在企业的经营要素有哪些?6.典型主体的独特价值:四个单元7.正确认识KPIs的“P”8.组织绩效考核要点:六个要点9.组织绩效考核方法:底线值、达标值和挑战值二、从组织绩效到个人绩效10.绩效考评:PBC(三个目标)11.绩效考评:考为主,评为辅12.绩效考评:自己和自己比(考评结果应用回归到绩效输出)13.绩效考评:有考评比例吗?三、激励整体设计与应用14.激励是战略实施和战略控制的核心手段:激励与战略对齐,保证激励资源的可持续获得……
D1明确岗位责任(DefineJobDeion)第一部分职责体系:如何从“人管人”转移到“事管人”第二部分岗位说明书:在公司经营方针下明确责权利D2关键业绩指标(DesignKPI)第一部分通过KPI量化公司战略目标第二部分业绩考核系统D3业绩督导(Driven)第一部分建立一套经营绩效检查会议制度系统第二部分部门经理如何通过督导实现业绩增长D4业绩考核(DominationofResult)第一部分公司整体考核方案第二部分绩效考核实施操作模板
第一模块:何为绩效管理绩效管理的基础知识绩效管理工作必须具体的要素第二模块:绩效工作准备设定部门目标分解目标制定绩效方案绩效工作沟通第三模块:基于现状的绩效考核不具备绩效管理要素的情况下,如何推进绩效管理工作。年终绩效考核工作流程设计及操作自我工作总结与评价制定员工持续发展计划
绩效管理是企业十大难题之首 大多数公司的绩效管理流于形式 绩效管理没有有效的和企业的经营管理联系起来,而是独立于管理系统之外,导致大家觉得它可有可无 多数管理着不知道如何考核,只是凭借自己的经验 把绩效管理等同于设计复杂的表格,混淆管理和考核的关系 过度相信西方的理论,和中国的现实管理联系不够紧密 很多管理着想考核,但心有余力不足,没有套路和方法 绩效管理是人力资源部的事情,跟我们无关 绩效管理就是发奖金 绩效管理就是年底打个分,差不多就可以
第一章如何正确理解绩效管理一、探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的过程和目的案例分析:某国际知名企业绩效管理失败之痛2.调查分析:国内绩效管理不成功企业的五大成因解析3.绩效管理的常见问题及解决思路4.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想5.行动学习研讨:企业绩效管理如何更有效、更成功落地?二、企业各类人员在绩效管理工作中的角色认知1.中层管理人员在绩效管理中的角色与主要责任2.中层管理人员与人力资源部的分工与合作3.一般员工在绩效管理中的角色与主要责任4.HR管理人员在绩效管理中承担的责任和主要工作第二章绩效考核指标设计实务技巧一、绩效指标的两种主要类别1.KPI类指标设计KPI定量指标量化设计方法(五个角度设计)KPI定性指标定性的方式方法好的KPI应有的几个特点2.工作目标类指……
现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上,绩效考核是体现以人为本的关键形式之一,但绩效管理的核心到底在哪里,如何实施有效的绩效管理,如何确定岗位考核指标,指标又如何量化以使绩效考核更加客观、公正,摆脱绩效考核的形式化,这是企业各级管理者普遍面临的困惑和问题。 针对以上绩效管理的困惑,本课程从实战出发,结合老师多年的企业实践、管理咨询和培训案例经历设计本课程,期望达到有效激励干部员工切实履行职责,客观、科学、动态地衡量和评价干部员工的工作效果,形成良性的付出与回报激励兑现机制,实现由传统绩效考核向合理定性定量的现代绩效考核转变,合理确定岗位考核指标及标准,规范考核程序,严格兑现考核结果,建立激励充分的动态绩效管理运行机制的目标。
第一章卓越绩效模式概述1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式1.1质量概念的演进1.2质量管理发展的三大历史阶段1.3质量管理成熟度的四重境界1.4五大利益相关方1.5现代TQM:卓越绩效模式1.6世界三大质量奖2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量奖2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2美国波多里奇国家质量奖的运作2.3美国波多里奇国家质量奖的成就2.4全国质量奖的历史、背景和目的2.5全国质量奖的运作框图2.6全国质量奖获奖企业3基层作业区绩效管理研讨3.1中国卓越绩效评价准则及其基本理念3.2卓越绩效评价准则的框架和分值分配第二章卓越绩效评价准则标准要求案例解读2.1组织简介l标准的核心内容l案例分享2.2领导l标准的核心内容l案例分享2.3战略l标准的核心内容l案例分享2.4……
开场白:一次有趣的家长会…a..绩效的剪刀差b.如何应用绩效○分析:唐僧是如何管理西游记团队的?一单元、绩效考评目的和作用1.绩效考核和管理概述2.绩效管理系统的作用3..员工为什么要离职4..绩效考核比较“烦”二单元、绩效考评流程与标准绩效考核的大流程.绩效考核的小流程绩效考核策划实施绩效考核三大类型三单元、绩效考评常用方法(一)1.常用绩效考评方法——排序法2.常用绩效考评方法——平行比较法3.常用绩效考评方法——硬性分布法4.常用绩效考评方法——尺度评价法四单元、绩效考评常用方法(二)5.常用绩效考评方法——定位等级评价6.常用绩效考评方法——行为观察量表7.常用绩效考评方法——关键事件法8.常用绩效考评方法——目标管理(MBO)五单元、绩效考评常见误区(一)1.像我的误差2.晕轮效应……
企业竞争的核心就是人才的竞争!一个企业的成功,除了企业选择了合适的行业,制定了正确的战略,选到了合适的人也是一个非常重要的因素。随着用人荒的加剧,绩效管理成了最后的救命稻草。许多做绩效管理的经理们关注的地方又不对:他们关注评价而不关注计划;他们关注语言的单向流动而不关注对话;把重点放在责备上,而不是放在解决问题上;把绩效管理当作让员工更好或更努力工作的棍棒,而不是赋予员工必要的知识以帮助员工取得较好的绩效。如果绩效管理不能为企业和员工都带来实惠,那么,再好的绩效模式都会失败。本课程注重实务,通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效,帮助员工不断提高工作绩效, 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时,他们会更加合作和坦诚相处 !
绩效考核,为什么业务团队总是不理解,领导总也不支持 ? 绩效考核,想说爱你不容易! 想让老鼠爱上猫,谈何容易 ? 人力资源经理称绩效考核为“心中永远的痛”! 业务主管称绩效考核为“每季度或每月的填表”! 员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”! 很多HR说:绩效考核就是查漏补缺;绩效考核就是论资排队;绩效考核就是“分粥”;绩效考核就是打分;更有人说绩效考核就是效益。 你觉得到底绩效考核什么呢?kpi目标又是什么? 我们要说绩效考核是公司投资回报率最高的投资!因为你考核什么,将得到什么!它能让让企业做精、做强、做大,让整个企业迈向卓越! 问题就在于: 您的企业做的只是绩效考核,还是绩效管理?你的企业KPI考核目标又在何方呢?
很多企业都在通过绩效管理的手段实现组织经营目标,但大多数停留在初级应用层面,对于绩效管理的范围、类型、结果应用等问题存在认知上的误区,甚至通过绩效考核手段达到控制员工的目的,而不是释放员工的潜能。本课程通过对华为绩效管理经验的全面介绍,从组织绩效、个人绩效两个维度,深入剖析绩效管理的本质及应用,真正帮助人力资源部门及各部门负责人解决员工工作动力的问题,提升组织业绩及团队绩效。