人力资源是企业发展的第一资源,是企业获取竞争优势的核心。但是绩效管理不到位就谈不上真正的人力资源管理,而缺乏绩效的人也不是真正的人力资源,非但如此,他们不但无法创造价值,反而还会成为包袱和累赘。这并非是他们的错,一些企业精英具有良好的个人素质、强烈的工作意愿以及高昂的工作热情,但由于绩效管理的缺失,他们的潜力被埋没。很多企业已经重视绩效管理的重要性,老板们大张旗鼓地展开“绩效管理运动”,不过,事情也许并不那么顺利,老板与他的管理者们一同堕入了绩效管理的误区,他们将“绩效管理”变成了单一的“绩效考核”,于是陷入其中无法自拔。由于对绩效、绩效考核以及绩效管理缺乏深层次的认识,他们的工作不但没有带来想象中的好结果,反而造成诸多的负面效应。人际矛盾激化、员工的工作热情遭受打击等一系列问题令企业决策者……
个性化的考核指标是如何设计出来的?这是很多人力资源管理干部困惑的问题。KPI意为关键绩效指标,KPI的提炼即是绩效考核的核心又是绩效考核工作的难点。KPI提炼方法尽管风靡多年,但对很多人力资源干部来说,对KPI的提炼依然迷茫困惑。KPI提炼涉及人力资源管理、各级业务部门的管理、工作方法管理等诸多范围,KPI提炼可谓是一项浩大的系统工程,由于企业高管及人力资源干部对KPI的内涵及相关的专业管理缺乏系统性的认知,KPI提炼工作常常难以为继……本课程对KPI设计思想进行深入浅出的诠释,同时也将KPI提炼技术进行现场演练,达到寓教于乐的效果。
课程导入10分钟1、目标与指标愿望与目标目标、指标和职责的概念与KPI设计的关系1小时目标设定的思考模式目标的特征职责、目标与指标联系与区别不合理的指标设计所产生的问题2、指标的类型数量指标分析理解绩效考核指标的各类特征1小时质量指标分析时间指标分析成本指标分析风险指标分析3、KPI指标设计的SMART原则S-具体的了解KPI指标所具有的特征1小时M-可衡量的A-可达到的R-务实性和相关性的T-时间限制的4、KPI设计的两个方向工作结果导向掌握KPI指标提炼的技巧1小时工作过程导向KPI指标的定位原则KPI提炼的练习5、目标管理与KPI目标管理的基本思想厘清目标管理与KPI指标的关联性0.5小时目标分解与KPI设计KPI与目标的自我管理6、平衡计分卡与KPI平衡计分卡的基本思想厘清平衡计分卡……
一、绩效管理的要义1.何为绩效管理2.绩效管理五要素。3.绩效管理的六大意义。4.绩效管理的四大重要功能。5.绩效管理与企业绩效文化构建6.绩效管理与考核的不同之处7.绩效考评操作方式异同8.绩效考评结果与应用异同9.常见的误区二、绩效管理的实施1.组织的成立2.绩效管理的程序与步骤3.策划4.实施5.改进三、绩效管理考评1.绩效管理考评的原则2.绩效管理考评的主要内容3.关键业绩指标(KPI)考核4.普通性指标(CPI)考核5.员工综合素质考评6.如何设计进行360度考评7.如何确定考核的时间周期8.绩效管理体系的模块构成及制度建设四、绩效目标设计(KPI、CPI BSC)1.引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统2.什么叫关键业绩指标(KPI)3.关键业绩指标(KPI)的作用4.关键业绩……
1.绩效管理概论绩效管理与绩效考核?绩效管理的定义为什么企业战略难以有效执行?如何建立基于全员绩效的企业文化从战略管理到绩效管理:绩效管理是每个管理者的第一要务绩效管理基本理念和方法(价值链、三级KPI体系、BSC(平衡积分卡)、关键行为标准、绩效考核、绩效沟通、绩效辅导、绩效改进计划)绩效管理的实质:目标管理、从A目标到A+目标持续改进基于预算的目标管理体系建设各级管理人员的绩效分工如何确定考核/评估的时间周期绩效考核中的难点处理(行政类人员考评、行为标准)2.关键业绩指标(KPI)体系的建立什么叫关键业绩指标(KPI)KPI到底有什么用?KPI指标体系设计原则及常见方法介绍本企业KRA及关键驱动因素――现场研讨基于平衡计分卡设计KPI方法基于价值树设计KPI方法指标汇总、筛选、审核/评审……
各部门经理、主管从来重要意义。
如何实施有效的绩效管理,如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容,制度大于实效的困境?中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势?中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理?这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里?如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”?本课程的设置,旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑,剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点,有助于学员精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法
单元一 定性考核的特点1.定量指标与定性指标的区别2.定性考核的作用3.定性指标与定量指标的结构设计不同组织发展阶段的结构设计不同岗位的结构设计单元二 定性考核的设计1.定量指标设计原则科学性应用性2.定性指标设计三部曲第一步:设定考核维度第二步:依重要程度设定各维度的权重第三步:制定定性指标的考核标准3.检验关键绩效指标4.设定部门经理定性KPI列出各部门工作产出关注在评估工作产出时关心的问题部门绩效表现的跟踪计划单元三 定性考核的工具应用1.计划管理工具年度工作述职个人月计划考核个人周计划考核2.校标管理工具行业校标企业校标3.满意度调查工具外部客户内部客户4.指标库落地工具建立岗位指标库管理配套作业流及报表流建立考核公示平台指标分析平台5.工作纪律报……
单元一:绩效管理综述1.计划- 设定目标并制定计划- 确定关键绩效指标- 签订绩效合约2.评估- 周期性评估- 得出下一绩效评估阶段需要作出的变化和改进- 制定发展行动计划和置业计划3.追踪- 过程中的反馈和指导- 控制并调整各项目标和目标计划,以保证其合理性- 需要时提供必要的帮助和支持单元二 :绩效面谈综述1、绩效面谈的重要性2、绩效沟通与面谈的本质3、绩效面谈应达到的目的4、绩效面谈的过程-面谈前的准备-面谈中的过程-面谈后的工作【角色扮演】我们现实中是怎么谈的?【展示】谈的好的人是怎么谈的?5、绩效面谈的干系人(1)员工-绩效面谈中员工的角色-员工视角的绩效管理-员工对绩效管理的误解(2)管理者-绩效面谈中管理者的角色-管理者视角的绩效管理-管理者对绩效管理的误解(3)人力资源部-&……
如果您在为企业目标总是因为某些部门的拖累而屡屡打折而寻找出路 如果您在为企业人才阶梯培养不到位而痛失发展机会发愁 如果您感觉公司管理人才的成熟度跟不上公司发展的需要 如果您的企业存在各个部门配合不力而导致企业效率低下 冠军团队培育系统是您最好的选择
绩效管理的基础?管理的目的绩效管理循环绩效管理的最终目的为员工设定目标?关于目标的各种名词是「目标」还是「配额」希望、活动还是目标目标设定的结构化原则定量目标的设定方法定性目标的设定方法目标展开与分解?目标与执行力的关系目标展开的程序KRA与KPI策略与部门计划的展开三种组织类型的目标分解目标设定的依据目标设定的面谈要点绩效评估与分析?绩效评估的五大要素复合式绩效评估模型形成绩效的三要素绩效问题的分析绩效面谈的技巧?绩效面谈前的准备绩效面谈的原则与步骤正确的问题响应方式练习建设性的批评员工能力发展计划(IDP)的订定
HRM的困惑: 绩效考核月月搞,要么走形式、要么人情化,指标收集一大堆,数据全部在造假,最终老板员工都抱怨,绩效到底怎么考? 制定好的考核指标,员工总是完不成;制定高额的奖励员工就一定会争取结果,事实是这样的吗? 对于如何管理企业,很多管理学教科书都不乏连篇累版的理论阐述,很多老师也帮助企业做过这方面的培训。我发现这些管理教科书最大的问题就是理论和实际有很大的差距。 差距在哪里呢?这个差距就在于理论提供的那种解决模板,它假定了整个管理过程是相对稳定的,而我们实际的管理过程是极不稳定的,而这种极不稳定态决定了绩效管理的过程失去控制,过程失去控制的结果就是没有好的结果,失去对过程的控制,考核员工的结果是没有意义的。 企业绩效考核现状: 做绩效考核的时候,企业里面经常会出现一种主观评价……
服务3P愿景是一切的根源友善比聪明更重要-选择员工有多少心,用多少心人的服务的王道净推荐者分数(NPS)苹果零售店的顾客评价——A-P-P-L-E三步得到一个快乐的顾客授权你的员工苹果五步服务法服务之冠的三个简单秘密失误补偿-专注解决问题,而不是争辩给予顾客“三项满足”选择销售工作的“三个喜欢”更多鲜为人知的服务技巧协作服务过程设计店铺发现度自测店铺魅力度自测服务创新思维方法有形展示设计过渡区的管理排队等候心理排队管理的技巧重置顾客心理时钟分散注意力的技巧向服务业务模式转型新接触点管理:何谓“3E”?接触点-品牌量化管理峰终定律问题小分队用户洞察(观察性研究-态度研究:跟踪、录像、采访等)五种感官体验创新设计
绩效管理体系是指识别、衡量以及开发个人和团队的绩效,并且使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性过程。从定义来看,绩效管理的核心在于将绩效和目标达成,重在员工开发其达成目标技能和积极导向,而今天的企业却把如何考评作为绩效核心工作,结果只考不评,评而不用,这样的误区每年的重复上演。原因很简单,因为多数的企业没有做到绩效管理体系没有设计,绩效结果面谈,员工根本不理解目标,不清楚差距,未进行绩效评估,考核中往往面临着偏差,冲突,拈轻怕重,你好,我好,大家好的好人主义把绩效管理带入了一个万劫不复怪圈。 因此,战略导向的绩效管理变成一个重要的管理理念,这一理念的落地,需要一套系统、严谨的方法,策略性思维,是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过战略思维,战略与绩效管理活动有机地结合起来,个……
如何实施有效的绩效管理,如何摆脱绩效管理、绩效考核形式大于内容,制度大于实效的困境?中大型企业如何发挥绩效管理的系统化优势?中小企业如何富有实效地导入和应用绩效管理?这是当前摆在大多数企业管理者桌面上的现实问题和疑虑。绩效管理的核心到底在哪里?如何才能切实把握住绩效考核的“有效性”和“有用性”?本课程的设置,旨在解开企业绩效管理实践过程中常见的一些“纠结”和困惑,剥离出隐藏在复杂的制度和系统背后的核心问题和关键点,有助于学员精准地理解和把握绩效管理的核心思想和方法。
一、为什么要做绩效管理什么是绩效管理?绩效管理与绩效考核有什么不同?绩效管理的困惑与挑战讨论:绩效管理的困惑与挑战,如何解决?分析:企业绩效管理体系的高效运作培训案例!解析:企业绩效管理体系的高效运作内训案例!案例:企业绩效管理体系的高效运作课程案例分析!二、绩效管理系统的目的与流程绩效管理系统的目的如何建立绩效管理体系与流程关键部门在绩效管理流程中的角色职责讨论:企业绩效管理体系的高效运作经典案例讨论!分组:企业绩效管理体系的高效运作培训案例学习指南分析:企业绩效管理体系的高效运作学习中的八大陷阱!三、设定绩效目标如何衡量-定量指标(结果)和定性指标(过程:胜任能力+行为)相结合如何设定SMART绩效目标–与公司和部门战略挂钩设定关键绩效指标的误区如何进行目标分解平衡计分卡简介练习:设定S……
在企业管理实践中,几乎没有哪家企业对自己的目标管理和绩效管理体系感到满意,他们往往事与愿违,甚至部分企业因推行绩效管理出现了负面效应,非但没有提升业绩,反而还导致业绩下滑,并造成人心不稳,内部相互抱怨,相互冲突,矛盾激化,员工更加不积极的工作,并导致人员的离职。更有一些老板或管理者深深感觉到,绩效管理体系是越推越累,越推越复杂,耗费了大量的精力和时间不说,还没有收到预期的效果。为什么会这样呢?问题到底在哪?绩效管理到底如何才有效?这些问题几乎一直困扰着每个企业的老板和HR们。 通过本课程学习,你将会。。。。。。 深刻理解绩效管理的思想,并能运用该思想指导绩效管理实际工作。 剖开困惑的面纱,直击问题的根源。 学会如何去设置有效的考核指标并掌握如何提炼关键业绩指标的方法。 掌握绩效实施的每个环节……
一、绩效管理的目的与作用1、目标管理与绩效考核的目的2、绩效管理在人力资源管理中的意义3、各级管理者在绩效管理中的职责二、目标设定1、德鲁克关于“目标管理”的基本思想2、目标管理目标管理的六大特征目标管理的价值如何得到一个好目标目标管理——中层经理的怀疑目标管理——中层经理的苦恼如何与上司、下属制订目标3、从目标到计划4、如何有效进行工作追踪5、目标管理的难点是什么6、同是目标管理:优劣在什么地方7、目标管理的陷阱有哪些三、绩效考核标准和绩效观察1、绩效考核的难点2、如何建立绩效考核标准3、考核组织过程中的重点与难点4、如何制定考核的原则与内容5、如何进行有效的绩效观察6、如何避免在绩效评估领域里的常见误区四、绩效反馈与面谈1、绩效反馈与面谈的目的2、绩效面谈经常遇到的问题和反馈3、绩效反馈……
战略解码概述1.什么是BLM(业务领先模型)?为什么大部分公司的绩效计划不能很好落地?2.什么是战略解码?3.为什么要做战略解码和PBC4.公司战略解码与设计原则5.如何做战略解码—解码框架6.战略解码做什么组织绩效管理1.组织绩效框架2.组织绩效管理要求3.组织绩效的过程管理个人绩效管理1.如何分层管理2.差异化牵引3.高管、中基层、员工考核设计原则进行绩效管理升级1.管理理念2.工作目标3.工作过程执行绩效管理流程1.绩效目标制定2.绩效辅导与执行1)GROW模型2)教练式辅导心法3)绩效面谈现场演练:华为教练式辅导5大心法3.绩效评价4.绩效反馈走出绩效管理误区绩效管理有效落实PBC1.PBC是什么?1)为什么要引入PBC?2)结果、执行、团队三者关系2.PBC执行重点解析1)共同制定……
一、从战略到组织绩效1.华为的战略:五层金字塔战略2.战略对人力资源管理的挑战:如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体?3.经营压力传递给哪些绩效主体?(组织、流程、岗位/角色)4.企业渡向成功的彼岸靠什么?5.经营要素承载价值主张:你所在企业的经营要素有哪些?6.典型主体的独特价值:四个单元7.正确认识KPIs的“P”8.组织绩效考核要点:六个要点9.组织绩效考核方法:底线值、达标值和挑战值二、从组织绩效到个人绩效10.绩效考评:PBC(三个目标)11.绩效考评:考为主,评为辅12.绩效考评:自己和自己比(考评结果应用回归到绩效输出)13.绩效考评:有考评比例吗?三、激励整体设计与应用14.激励是战略实施和战略控制的核心手段:激励与战略对齐,保证激励资源的可持续获得……
D1明确岗位责任(DefineJobDeion)第一部分职责体系:如何从“人管人”转移到“事管人”第二部分岗位说明书:在公司经营方针下明确责权利D2关键业绩指标(DesignKPI)第一部分通过KPI量化公司战略目标第二部分业绩考核系统D3业绩督导(Driven)第一部分建立一套经营绩效检查会议制度系统第二部分部门经理如何通过督导实现业绩增长D4业绩考核(DominationofResult)第一部分公司整体考核方案第二部分绩效考核实施操作模板
如何有效地对人员进行绩效考核,驱动员工朝企业希望的方向前进如何建立各部门、各岗位绩效考核指标辞典,让各岗位考核有据可查如何对员工进行品行考核,评判其品行得分如何对员工进行能力考核,判断员工能力级别程度如何对员工离职进行管理,在法律允许的范围内界定对员工的规范要求如何对财务人员进行考核,让财务人员成为企业坚实的后盾如何制定科学严谨的绩效考核制度,让绩效考核能顺利实施如何分配绩效工资,让员工能感受到企业严肃的爱如何界定不同类型岗位考核要点,既考虑各岗位特色又传递出企业目标
第一部分:绩效管理的理解此章节主要讲授目前企业绩效管理现状与困境,企业如何打造一个人力资源平台供优秀人才发挥自己才干1、目标,绩效,薪酬的理解2、绩效管理的条件3、绩效管理的灵魂4、绩效管理的文化基础5、绩效管理的理念(案例十八个,工具一个)第二部分:电网系统建设的第一步:企业分析此章节主要讲授代理商,工业品,快速品,服务业四种产业的发展出路及企业实操性分板1、企业成功基因分析2、企业成功的八大因子测评3、企业成功的自我诊断与分析4、企业定向(案例十六个,标准三个,工具一个)第三部分:电网系统之人才匹配此章节主要讲授人才优秀的晋升、考评标准,如何承担合格的角色,如何让人才发挥最大的创造力,如何提高员工积极性,创造一个良好的公平机制1、人才匹配的重要性2、人才匹配的两种测评体系3、人才匹配的思……
绩效管理的基本认知何谓绩效管理绩效管理在企业经营中的地位绩效管理的三个层次含义与三大循环绩效管理的三个代表与三大目标绩效考核的基本认知何谓绩效考核绩效考核的三大价值绩效考核的三个代表与三大目标传统绩效考核与现代绩效考核的比较现代绩效考核的三大理念与六大确认现行常用绩效考核模式简介与优缺点比较目标管理法关键绩效指标法(KPI)平衡记分卡企业经营发展与绩效管理与考核的关系企业发展个阶段的主要特征情况企业发展不同阶段的绩效管理导向不同绩效管理导向与考核模式的适用性不同绩效管理导向的差异比较现行常用绩效考核方法简介人物排序法配对比较法等级评定法强制分布法以KPI为核心的绩效管理体系(重点)KPI指标体系建立的思考路径KPI指标体系的开发KPI指标体系发展面临的问题KPI指标体系的监控KPI指标体系建……
第一模块:何为绩效管理绩效管理的基础知识绩效管理工作必须具体的要素第二模块:绩效工作准备设定部门目标分解目标制定绩效方案绩效工作沟通第三模块:基于现状的绩效考核不具备绩效管理要素的情况下,如何推进绩效管理工作。年终绩效考核工作流程设计及操作自我工作总结与评价制定员工持续发展计划
绩效管理是企业十大难题之首 大多数公司的绩效管理流于形式 绩效管理没有有效的和企业的经营管理联系起来,而是独立于管理系统之外,导致大家觉得它可有可无 多数管理着不知道如何考核,只是凭借自己的经验 把绩效管理等同于设计复杂的表格,混淆管理和考核的关系 过度相信西方的理论,和中国的现实管理联系不够紧密 很多管理着想考核,但心有余力不足,没有套路和方法 绩效管理是人力资源部的事情,跟我们无关 绩效管理就是发奖金 绩效管理就是年底打个分,差不多就可以
第一讲为什么需要绩效管理一为什么需要绩效管理二绩效管理的作用三绩效管理的责任承担四如何才能成功实施绩效管理Q&A(问题与解答)第二讲绩效管理体系介绍一什么是绩效管理?二绩效管理运作流程三绩效管理与PDCA循环圈四绩效考核与绩效管理的区别五绩效管理工具的对比分析1)MBO是什么?2)KPI是什么?3)BSC是什么?4)OKR是什么?Q&A(问题与解答)第三讲绩效指标体系设计一企业三层级指标体系二企业级关键绩效指标(KPI)设计案例:如何设计公司级KPI?三关键绩效指标分解:公司到部门部门到岗位练习:关键绩效指标分解四岗位职责指标设计练习:某公司车间经理关键绩效指标设计五、关键绩效指标有效性的筛选Q&A(问题与解答)第四讲考核指标定义与考核表设计一、考核指标要素设计(讲解……
为了提高班组管理水平,培育高素质、高技能高绩效员工队伍,建设制度健全、创新力强、能打硬仗、业绩突出的一流班组,国内各大国企央企民企开始意识到一线基层员工的重要,班组建设涉及生产服务管理的方方面面,直接关系到产量、工期、质量、安全、设备和效益等等。所以国内很多优秀的企业开始采用倒三角式的管理,把更多的权力和经营创新的动力放在了基层,让听得炮声的人拥有跟多的自主权。比较好的企业例如,海尔的“人单合一”;中移动的“网格化管理”;中电信的“划小核算单元”还有很多企业的“阿米巴经营模式”所有的这些都是将企业的经营绩效放在了班组,最大化程度的发挥一线班组人员的能动性。 国内很多优秀的企业做班组绩效管理已经开展多年,但是一直做不好,指标和班组的执行两张皮,没能很好的实现绩效管理的目标,北……
Part 1:Excel的基础知识(第一天上午)一、日常管理中的excel知识点(9点~10点)1.如何创建excel文件:包括保存文件、打开及关闭文件。2.熟悉基本工具的使用:熟悉Excel工具栏;自定义工具栏。3.对工作表初步处理:如插入、删除、移动、复制、重命名、隐藏等处理。4.如何改变单元格风格:如字体加粗、添加背景或字体的颜色、添加边框等处理。5.您输入的数据有效吗:对表格中一些需要输入的内容设置规则限制,比如只能是数字、长度不能超过多少字等。6.把输错的数据找出来:对于表格中的一些特殊数据设置特别的提醒,比如当数字超过1000时变为红色字体标示等。二、不常见的excel基本功能(10点~11点30分,留15分钟休息)1.比较方便地完成数据录入:使用企业报表模板、不相邻单元格的选择……
说到辅导和发展员工,这可是管理者的重要职责和常规动作,经常会听到一些管理者抱怨下属,这也不行,那也不行,什么都不会做,什么都做不好,管理者陷入对下属极度不满的状态,下属也因此陷入不自信,消极怠工的状态中。其实这种状态出现的原因,大部分还真的不是员工不行,在团队陷入这种状态的时候,管理者需要承担更多的责任。 辅导作为管理者职能之一,越来越被重视,辅导可以激发员工的潜能,帮助团队提升效能。还有很多的管理者能够意识到辅导员工的重要性,但是却不知道要辅导员工什么,辅导定位不清晰,辅导方式想当然且单一。 1.辅导不是员工提出一个问题,管理者就去解决一个问题 2.辅导不是给员工做职业生涯规划就可以 3.辅导不是心灵鸡汤的灌输 4.辅导不是每天早上的打鸡血 辅导是激发员工潜能,通过一系列方式让……