导言：机器时代和人本时代

第一部分 绩效管理认知

一、我们为什么要学习绩效

二、绩效的核心问题和非核心问题

三、战略考核的阶段

1、目标体系

2、执行体系

3、激励体系

四、化公司绩效为员工行为

【课堂活动】战略绩效实操能力测试

第二部分 平衡计分卡解读

一、走进平衡计分卡

-- 平衡的精髓在于可持续的后果

二、平衡计分卡和战略地图

三、平衡计分卡的四个维度

1、财务层面：要为股东创造什么

2、客户层面：要给客户提供什么

-- 客户细分与定位

-- 双重客户价值

3、流程层面：价值链落地与核心内部流程

4、学习与成长：要向无形资产积累什么

四、绩效指标设定的三种方法

1、多快好省法

2、因果分析法

3、流程控制法

【课堂活动】：瑞光集团的战略目标与指标的理解与回顾

第三部分：基于BSC的绩效考核目标与指标设定：

一、如何进行本部门的目标与指标的分解设定

1、部门级目标的三个来源

2、具体设计方法

1）来源于公司目标：

-- 将公司级目标分解为部门目标的工具：

-- 目标分解的三种情况

2）从部门职责提取指标：

-- 工具：职能指标分析表

3）确定内部协同指标：

-- 工具:内部协同指标分析表

2、如何最终确定最终部门指标

-- 指标/数量/权重

【课堂活动】梳理本部门指标库： 

二、如何进行员工级目标与指标的分解设定

1、员工级目标的三个来源

1）来源于部门目标

-- 分解工具

-- 分解部门指标的三种情况

2）从岗位职责提取指标：

-- 职能指标分析表

3） 设计工作任务指标

-- 设计目的

-- 设计方法

2、个人目标与团队发展和目标的关系

三、绩效指标的六项必备要素

1、目标值：设定目标值的四种方法

2、权重：权重设置的方法和思路

3、计算方式

4、评分办法：常用的四个评分办法

5、评估周期

6、数据来源：数据来源需要回答的五个问题

【课堂活动】对本部门下属员工的绩效指标分解指导

第四部分 绩效管理的评估与辅导改善

一、绩效管理的管理平台：

1、战略绩效委员会：

2、战略管控与及绩效评估的双向互动

二、如何进行绩效评估

1、对部门进行绩效评估

-- 评估方/评估对象/评估周期

-- 如何召开富有成效的运营改进会

2、如何对员工进行绩效评估

-- 员工绩效评操作的要点：双向沟通

-- 员工绩效评估的实操和评比

三、目标达成的四个环节

1、绩效计划：有效计划的六项内容

2、绩效辅导：“倒”与“导”

3、评估反馈：评估的两个组成部分

4、绩效改进：快绩效两表两会

四、如何对员工进行绩效辅导

1、绩效辅导的教练技术

-- 传统管理者VS教练型管理者   

-- 教练技术秉承的理念

2、绩效教练的四大能力：聆听、发问

3、精准目标的教练步骤

4、行动计划万能表

5、行动后跟进：行为目标—行为—结果

六、如何将绩效变成文化

【总结】绩效管理十大原则

第五部分 平衡计分卡绩效结果的应用

一、有效激励的关键因素

1、激励的核心目的

2、有效激励的六度理论

二、绩效薪酬激励模式

1、绩效工资模式、绩效加薪模式、绩效奖金模式

-- 各自诠释与列

-- 一张表高低搞定员工的绩效工资

2、数据管理

3、绩效奖金模式

三、行动学习的绩效改善

四、绩效考核结果与激励目的的再次思考与成功实践

课程总结： 以人为本，目标导向

要事优先，自我管理

双向沟通，反馈及时

激励到位，持续改进

课程标签：人力资源,绩效管理