岗位价值评估是通过科学的方法，根据统一的标准，采用合理的程序，对岗位的相关因素进行公正客观评价，从而在企业内部建立公平的岗位等级体系的过程 岗位价值评估的目的和作用： 1.确定岗位级别的手段 2.薪酬分配的基础 3.员工确定职业发展和晋升路径的参照系 本课程系统的向学员介绍岗位价值评估的概念、目的和作用、评估方法；并选择其中最常用的一种方法进行演练，以帮助学员切实掌握岗位价值评估的知识和技能技巧。
纵观国内、国际曾经如星辰般灿烂的企业不可胜数，然而这些明星企业往往并不能永久的照耀天空，大部分都成为一闪而过的“流星企业”，如：保健品明星企业沈阳飞龙集团、山东三株集团、曾经排名世界500强第七位的美国安然能源公司、海外华人的典范王安电脑、创立于1763年的老牌金融机构巴林银行、中国第一家引入CIS系统的广东太阳神集团、在资本市场呼风唤雨的德隆等。有统计显示中国的民营企业平均寿命期仅仅8年而已，经过短时间的成功便陷入长期的停滞不前甚至走向衰败，众多确定一时成功的企业陷入了各种变革的困惑。。。 我们公司想变革，开会讨论时大家都很支持，但是真正动起来阻力太大； 变革我们支持，但是关键是为什么改、该不该改、怎么改？ 在我们企业不变革是等死、变革是找死。 企业靠什么获得持续的生命力，如何从成……
在国家经济发展进入中低速的“新常态”下，企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战。那么，企业目前运营的水平如何呢？效率和效果都不很理想! 比较突出的表现在：公司制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，把问题和矛盾上交，请领导决策，听领导指令；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；有些单位还有小团体、小山头倾向；不少单位和项目经营成本高，利润低，不能达到预期目标 ……。 实际上，90%的企业都遇到了这样的管理瓶颈……
不同的企业有不同的战略，不同的战略需要与匹配的人才去做执行、实现目标。那么，如何基于企业战略目标合理有效的发挥招聘、选拔、培养、配置、考核、激励人才等人力资源管理的功效，为企业战略目标奋斗，就是新形势人力资源战略梳理的全部内容。 只有使战略目标实现的人力资源管理体系才是最有价值的体系，只有为战略目标实现奋斗的人才才是最有价值的人力资源。所以，战略性人力资源管理的三大核心要素是：战略、体系、人才。 李伟旗老师是国内资深的人才管理咨询专家，在长期的咨询与培训实践中，李老师总结出了“一定二建三配”的简单有效的管理体系，有理论、有方法、有工具，有研讨，完全咨询式的讲法，深受各地培训机构与企业家的好评。
新时代企业生存环境发生了新的四大变化：新经济时代、新业态模式、新用户类别、和新职场力量，国家经济发展进入中低速的“新常态”，众多传统企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战，企业陷入经营困境！ 在我们接触过的1000多家企业的情况看，突出的管理问题是：公司缺乏明确的战略规划和定位，有的仅有产值收入等财务目标；制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，推诿扯皮；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；很多元老、大拿，吃老本、……
在经济发展进入新常态的今天，众多成长型企业陷入了经营困局：战略模糊，模式落后，也想转型，办法不够；一股独大，一人决定，激励不足，激情衰尽；预算缺乏，成本难控，资金瓶颈，破解难弄；目标不清，方法不明，能力不足，无法执行；计划不完，理由一堆，问题频出，扯皮推诿；绩效考核，流于形式，人情面子，指标难治；布置工作，开会强调，不问不抓，推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知！事实上，他们无一不是多年利润增长乏力，相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊，还活着，做不大；他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的发展瓶颈，需要从根本上创新式突破！ 那么，这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里？近20年咨询和培训的实践经验表明：很多的企业董事长、总裁不认识、不理解当今的新时代时代，不懂得企业的价值……
一、绩效是什么1、公司绩效金三角2、员工绩效是老板绩效的保障二、绩效怎么考1、绩效管理与绩效考核2、职责梳理与KPR（关键绩效结果）考核方法3、目标计划与考核方法工具训练4、考核结果的应用
新常态下，在我们接触过的1000多家企业中，90%的企业陷入了困局：战略模糊，模式落后，也想转型，办法不够；一股独大，一人决定，激励不足，激情衰尽；预算缺乏，成本难控，资金瓶颈，破解难弄；人才难招，留用无方，经理骨干，各自为王；目标不清，方法不明，能力不足，无法执行；计划不完，理由一堆，问题频出，扯皮推诿；绩效考核，流于形式，人情面子，指标难治；布置工作，开会强调，不问不抓，推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知！事实上，他们无一不是5年、乃至10年，利润增长乏力，相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊，还活着，做不大；他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的管理瓶颈，需要从根本上创新式突破！ 那么，这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里？就在很多董事长、总裁不认识、不理解当今的……
一、如何建立一个好的目标战略规划与经营目标起点的错误：没有一个好的目标好的目标特征设定目标的七个步骤如何把经营目标变成经营绩效什么是经营绩效？绩效管理四部曲职责梳理与KPR考核应用绩效突破4P运营模式及方法工具训练
互联网+时代企业生存环境发生了新的四大变化：新经济时代、新业态模式、新用户类别、和新职场力量，国家经济发展进入中低速的“新常态”，众多传统企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战，企业陷入经营困境！ 在我们咨询和培训过的3000多家企业的情况看，突出的管理问题是：公司缺乏明确的战略规划和定位，有的仅有产值收入等财务目标；制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，推诿扯皮；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；很多元老、大……
在我们培训、咨询过的3000多家企业中，90%的企业陷入了困局：战略模糊，模式落后，也想转型，办法不够；一股独大，一人决定，激励不足，激情衰尽；预算缺乏，成本难控，资金瓶颈，破解难弄；人才难招，留用无方，经理骨干，各自为王；目标不清，方法不明，能力不足，无法执行；计划不完，理由一堆，问题频出，扯皮推诿；绩效考核，流于形式，人情面子，指标难治；布置工作，开会强调，不问不抓，推进无效等等……。这些企业的目前经营绩效可想而知！事实上，他们无一不是5年、乃至10年，利润增长乏力，相当一部分长期在行业平均利润以下徘徊，还活着，做不大；他们都遇到了前所未有、又自身无法解决的管理瓶颈，需要从根本上创新式突破！ 那么，这些令总裁们最困扰、最头痛问题的病根在哪里？就在很多董事长、总裁不认识、不理解当今的互联……
不同的企业有不同的战略，但所有的战略都需要与匹配的人才去做战略执行、实现经营目标。那么，如何基于企业战略目标合理有效的发挥人力资源管理的功效，为企业战略目标奋斗，就是企业人力资源管理者BP（业务伙伴）的价值体现。 所以，只有构建并实施支持企业战略的人力资源体系，帮助业务部门为战略目标实现奋斗、创造高绩效，HR才是最有价值的HR。这就是HR转型突破的根本所在。 李伟旗老师是国内资深的人才管理咨询专家，在长期的咨询与培训实践中，李老师总结出了“一定二建三创”的转型突破体系，有理论、有方法、有工具，有研讨，完全咨询式的讲法，深受各地培训机构与企业家的好评。
一、正确认识战略1、战略发展历程与战略2、战略的五大本质3、成功企业的八大战略原则4、战略认识的五大误区5、战略管理的五项关键任务启示：战略，只有战略才是突围之路二、战略思考的法则与模板1、战略是一个系统2、战略制订的法则与模板三、思考并构建企业的战略1、战略思考的四大出发点2、战略思考的一条价值链3、集团层战略的思维框架4、公司层战略的思维框架5、战略思考的四大支撑6、构建战略体系四、把战略执行到底1、战略管理最难的是执行2、战略落地的全面执行系统3、战略执行中目标管理的作用五、目标的制定让员工自己制定目标要数量化和具体化共同讨论制定部门目标下属提出个人目标草案上司审查下属目标草案双向沟通修正目标草案如何建立目标体系图？六、目标管理的实施目标的执行如何确保目标的执行目标执行过程中的跟踪检查……
一、为何要创建企业文化？1、文化是企业的灵魂2、企业文化三力作用3、文化让管理更轻松二、不得不知的文化知识？1、你真懂企业文化吗？2、日美中文化差启示3、三份必备文化资料三、如何让企业文化落地？1、识别现实的企业文化2、设计理想的企业文化3、构思精巧的MI设计4、创造经典的BI设计5、呈现精彩的VI设计四、简易创建企业文化五法1、口号让复杂的文化简约2、故事让枯燥的文化生动3、制度让易变的文化稳定4、行为让抽象的文化具体5、视觉让平淡的文化鲜活五、创建文化先要改变心态1、培养正心态乐观的方法2、培养正心态合作的方法3、培养正心态执行的方法4、培养正心态感恩的方法5、培养正心态创新的方法六、文化激励重在因人而宜1、性格不同需求偏好有异2、五类激励方法各有奇效3、每类激励法的三个技巧七、如何进行……
第一讲企业文化的作用一、导入案例：顺德上课时的故事二、核心价值观与企业文化1、企业的价值观2、企业的价值观与员工行为之间的关系三、企业文化的作用1、企业文化的作用2、案例分析：35次紧急电话3、企业文化在现代企业管理中的地位4、案例分析：企业文化对企业经营业绩的影响力5、公司进入成长期更需要文化管理四、优秀的公司都重视企业文化第二讲什么是企业文化？一、企业文化的概念二、企业文化的层次三、企业文化的内涵1、企业文化是形成组织效能的共同认知系统1.1.案例分析：联想裁员案1.2.企业和员工是什么关系1.3.什么是共同认知系统？2、企业文化是大家都认可的习惯性行为方式2.1案例分析：911时飞机上的乘客投票表决是否与劫机飞机搏斗2.2.案例分析：史上最牛的女秘书2.3什么是习惯性行为方式3、企业文……
一、正确认识年度目标制定分解与绩效管理系统1、企业年度目标制定与分解2、卓越绩效管理系统3、绩效考核与绩效管理的区别4、正确认识绩效管理与高效执行的关系二、企业KPI系统图与达成目标的策略计划1、年度KPI如何规划到每个季度2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别3、月策略如何转化成月计划以落实三、企业全面过程管理体系1、绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的2、绩效过程管理体系的三大关键与五级体系3、如何通过“日清表”让员工自我控制4、过程控制的核心——管理闭环四、目标的制定让员工自己制定目标要数量化和具体化共同讨论制定部门目标下属提出个人目标草案上司审查下属目标草案双向沟通修正目标草案如何建立目标体系图五、目标管理的实施目标的执行如何确保目标的执行目标执行过程中的跟踪检查跟踪检查……
一、正确认识卓越绩效管理系统1、卓越绩效管理系统2、绩效考核与绩效管理的区别3、正确认识绩效管理与薪酬激励的关系二、企业KPI系统图与达成目标的策略计划1、年度KPI如何规划到每个季度2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别3、月策略如何转化成月计划以落实三、过程管理体系1、绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的2、绩效过程管理体系的三大关键与五级体系3、如何通过“日清表”让员工自我控制4、过程控制的核心——管理闭环四、薪酬激励1.如何理解薪酬的本质2.激励性薪酬体系设计3.激励性薪酬体系设计的四大基本要素五、常用的薪酬体系设计原则与方法1.销售人员薪酬体系设计的原则及方法2.生产人员薪酬体系设计的原则及方法3.技术人员薪酬体系设计的原则及方法六、激励机制设计1.激励的基础—员工贡献……
任何一个企业都离不开团队建设与管理，一个成功的品牌后面都有一个精英团队在支撑。从宏观方面说，整个企业成员群体即是一个团队，在微观方面，根据分工的不同，又可以细分为若干小的团体。团队成员之间的关系如何、他们之间配合的好坏直接关系到任务完成的质量，也关系到企业的兴衰荣辱。 在组织或部门中，很可能出现团队成员各方面能力参差不齐的情况，作为领导者，要有与不同的人相处与沟通的能力，把大多数队员团结起来,凝聚起来，发挥团队的智慧以收到事半功倍的效果。总之，要让人才聚集在一起形成合力，就必须加强团队建设与管理，这样才能形成强大的凝聚力执行力与战斗力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在未来发展中越做越强。高绩效团队建设与管理，打造企业核心竞争力，是许多中外企业成功之道。
要打造一支高效的“狼性”营销团队，首先得从狼自身特性说起。在中国传统的概念中，主导的思想孔孟中庸之道，所以狼一直以来被视作循规蹈矩，贪、残、野、暴的一种可怕的动物。 在现代商业激烈竟争中，企业面临着危机化日益严重，只有适者才能生存，这就需要建立一支高效的“狼性”营销团队。狼性最突出的一个特点：就是不怕牺牲的合作精神。以狼的机智果断、执着冷静的生存哲学，也许没有什么比“永不言败”的解释更合理。 然而，如何才能打造出一支高效的“狼性”营销团队，如何让这支队伍能够形成强有力的凝聚力和向心力，忠心耿耿地为企业去开疆拓土，这就需要具备一定的策略性思考及高度团队共识。 本课程便是以打造狼性团队为主轴，学习如何利用群狼合作生存的观念来落实组织的运作并达成目标。
在商业竞争如此激烈的环境中，产品推陈出新的速度不但快，同質性也愈来愈高，因此，产品的差异性已不再是取决胜负的唯一关键，取而代之的是顾客对服务质量的要求，尤其，当服务的标准由提供服务者的主观角度，转移成以顾客的感受为目标时，顾客对服务的满意与否，将是决定产品的市场竞争性，及企业存在的价值。 为了加强服务人员在服务顾客的时候，确实执行服务接待流程，强化服务人员以顾客满意为导向的服务精神，提供更切合顾客需要和满意的完美服务，针对以上需求，特规划「服务营销 - 创造高服务价值研习会」课程。 本课程目的即在对于企业员工在从事的顾客服务工作时，能提供更具价值的服务质量，以创造更高的商业利益。
现今在企业管理中，对公司内部的知识、经验、技术、作业流程等，专属于组织内特有的智能资产，除了维持传统的「保密」作法外，大多已有「保存」的意识及作法，较成熟的企业甚至已导入「知识管理(Knowledge Management)」的系统，并在组织建立了制度，一来不仅可以传承企业内部的既有能力，二来更可以降低训练成本，维持企业的市场竞争能量，更是大大的提升企业的竞争力。 在这「保存」的作法上，其关键的配套措施相当烦杂，因着产业型态的差异，规模和作法上各有不同，但不管各方面的差异，其中「主管扮演相当重要的角色」这个观念，要算是一致性的共识了。 因此，「教练」管理型态的导入要算是目前各产业最新的趋势。新世纪的经理不仅被要求成为一位好的主管，同时也要是一位好教练。简单来说，整个「教练」管理型态的导入……
今天，商业环境的复杂和高度竞争，使得企业不能只是依赖主管个人的聪明才智，而必须建立一个适 合团队运作的环境，让具有专业及强烈企图心的团队成员能一展所长。团队强调的是协同工作，所以团队的工作气氛很重要，它直接影响团队的合作能力。没有完美的个人，只有无敌的团队，团队中的个人能力取长补短，相互协作，即能造就出一个好的团队，所以才有“三个臭皮匠赛过诸葛亮”之说。在一个团队中，每个成员都有自己的优点缺点。作为团队的一员应该主动去寻找团队成员的优点和积极品质，如果团队的每位成员，都主动去寻找其它成员的积极品质，那么团队的协作就会变得很顺畅，工作效率就会提 高。团队精神最高境界“不抛弃，不放弃”。 企业要持续成长和发展，解决问题和制定决策都必须透过团队运作来完成。因此，主管如何在讯息万变的企……
关于领导力，始终有「魅力天生」与「后天养成」的争辩。前者令人挫折，因为想学也学不来；后者则是讲师个人在从事咨询顾问多年后得出的结论：领导力是可以靠个人不断练习、培养而成的。许多人都认为美国前总统里根是凭借他演员出身的魅力，而赢得人民的心，但其实他最大的强项是清楚知道自己能够做什么、不能做什么。 想要修练自己的领导力，首先要下定决心，诚实面对自己的优点和短处，进而和别人展开合作。领导人不是天生就是领导人，而是他们选择领导、选择让自己成为领导人，藉由进入好企业，从跨国的合作对象、以及多元的工作团队中，磨练眼光和个性，并学习从创意解决问题。由逐渐摸索、历练的工作经历，以及多方获得讯息和知识，累积决策能量，并从「将直觉实现」的行动中，磨练洞察力，运用沟通协调、鼓舞人心的能力擘画愿景、感染别人，使工……
课程模块（目录）：第一模块：营销思维•经济转型中营销模式升级■单元共享经济时代营销新思维■单元经济转型中的新营销变革第二模块：心态修炼•心态修炼与销售业绩推进■单元狼性销售团队的心态修炼■单元营销策划与销售业绩推进第三模块：团队管控•团队的管控难点与执行力■单元销售团队管控难点与要点■单元销售团队领导力与执行力第四模块：销售流程•销售流程与营销组织架构■单元销售团队目标管理与流程■单元营销组织架构设计与管控■单元大数据与营销标准化管理附：课程大纲：■单元共享经济时代营销新思维（一）互联网与新营销思维1.1营销与中国式营销1.2中国式营销的两种状态1.3深度营销与互联网营销1.4 020实现线上线下联动案例：线上到线下的深度营销（二）从交换到共享的平台营销2.1不同企业的营销路径2.2营销：交……
第一讲经济转型中的渠道变革（一）价格竞争到价值竞争对渠道关系影响1.1企业本质：创造价值，实现利润1.2市场低迷加速第二次经济转型1.3经济转型中的市场机会分析1.4新营销变革的方向：渠道结盟案例：终端为王（二）信息化技术与新营销变革2.1不同类型企业的营销变革2.2从价格营销到价值营销2.3信息化技术与营销创新2.4数据库管理与营销标准化2.5互联网技术与营销传播案例：成为时代的企业第二讲新常态下渠道合作心态的强化（一）二流成品能否实现一流业绩？1.1如何处理厂商合作中的抱怨1.2领导艺术与营销策划1.3销售团队与“后台”的关系1.4为“为客户服务的人”服务案例：中国营销高手（二）销售团队的心态修炼2.1享受过程还是享受结果？2.2难缠的客户与忠诚度的客户2.3大客户难以“摆平”吗？2.4……
自从五○年代，彼得杜拉克提出目标管理的概念之后，历经过半世纪以上的演进与改革，目标管理已经不再只是一个管理的工具而已，至今已经演变成为一个企业管理绩效的应用通识，运用到整体企业的经营。目标管理不但提供了企业经营的最高指导原则，也提供了各级主管为灌能员工的必要经营资讯，让从业同仁深切了解企业的整体目标所延伸下来的部门目标，以至于个人目标之后，才能激发个人的潜能，贡献于工作之上。目标管理的彻底施行，有助于高阶主管厘清企业未来的发展方向，并适时掌握整体经营实况，以掌控企业的各种活动，以达到运筹帷幄的目的。 各级主管也能利用目标管理的精神，进行部门的绩效提升，并激发工作同仁的潜力，彻底实施绩效计划，以辅导部属的能力开发，构成一个学习型的组织，为企业的绩效提升增添一份动力。 因此，本课程针对企业管……
教材的组织与编排教材单元主题安排教材的格式与形式教案的制作时间分配的原则辅助教具与器材的准备讲师手册制作教材制作及编纂技巧。设计教材讲师手册的制作教学活动的设计与规划活动设计的要素活动带领的关键活动讲评的要领活动控制技巧设计教学活动带领教学活动的技巧活动的前置作业活动中的观察活动后的点评提升课堂表达清晰度与严密度的方法分析能力训练基础逻辑概开放式辩论逻辑严密度思考能力的磨练提升授课的清晰度。说故事的技巧故事的取材故事的选择说故事的要领说故事的注意事项说故事的要领课堂引导技巧引导师(Facilitator)与讲师(Trainer)的不同带动行为改变的关键培养学员独立思考能力的价值引导的原则引导的技巧能够激发他人潜能，培养他人独立思考能力的引导师。学员教学演练学员试讲试教带领全班讨论，引导出一个……
企业在不断的成长和面临外来挑战的过程中，需要持续维持人才的传承和经验的衔接。除了藉助外部训练机构的教育训练辅助外，企业内部专业知识和管理职能的特殊要求，使得企业开始重视内部讲师的培育的工作。因为企业内部讲师能达到外聘讲师所无法达到的某些训练效果，包括： 1. 熟悉企业文化 2. 具备专业技巧与深度产业知识 3. 举例贴切而务实，可深入人心，加强训练效果 4. 以身作则，经验直接传承 5. 持续追踪后续成效，较易落实训练目的 内部讲师在推行上有具体的优点，但也有相对的困境，例如： 1. 权威感不足，对企业员工的说服力较弱。 2. 内容熟悉老调，影响学习效果。 3. 训练技巧不足，降低学习的动机。 此外，授课过程接受同仁的提问时，较不易摆脱原有工作职阶与本身日积月累之主观看法……
经理人肩负着企业经营重责，一方面要创造绩效，达成目标；要达成目标必须透过全体同仁的一心一意、努力协作才能发挥团队力量，另一方面，要培育人才，为企业的永续经营，奠定稳固的基础。 因此，企业内部的高阶经理人要负起人力资源发展的角色，从选、育、用、留的角度，去了解如何选对人、教对方法、发挥人才潜能、留住人才以扩展企业，创造高绩效。 选对人，是经营管理成功的第一步，因为一位称职的员工，可以发挥一个人的潜力，同时也会带动更多的人投入工作，以一己的力量，可以发挥十人、百人、千人甚至万人的生产力，对企业的贡献几乎无可限量。 反之，选错人，代价甚高，除了薪资、福利、保险、退休、培训的代价不低之外，因为选错人而浪费主管的时间、以及丧失商机的机会成本，几乎无法估计，所以，高阶经理人对于人才的选、育、用、留……
在现有的绩效制度下，主管运用组织成员的能力从而创造绩效等技能的欠缺或使用不当，造成上交项目报告拖拉、工作计划执行力不足、绩效政策的设定如同虚设、组织整体管理绩效不彰等问题。探究其原因，其主要还是来自于一般主管对于作为一个管理者的概念不强，整体管理能力普遍不足以应付公司内部日益繁杂的管理议题，团队的领导技能生涩，包含沟通、激励、授权、工作指导等技巧都需要提升和加强，因此希望提升主管的综合管理能力及执行力，准确的自上而下的提升公司整体的执行力，进而提升组织内部的管理成效。
