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在国家经济发展进入中低速的“新常态”下，企业面临着人工成本持续上涨、同质化竞争愈加激烈、利润空间越来越小的巨大挑战。那么，企业目前运营的水平如何呢？效率和效果都不很理想! 比较突出的表现在：公司制定的目标和计划，有些单位常常不能按时、保质、保量完成，还讲出一大堆理由；公司领导布置了很多工作，会议也开了、也强调了不少，但常常是不亲自过问、不亲自抓就无法推进、就解决不了；一些干部遇到问题，不是想着怎么尽快解决和改进，而是不敢、不愿负责任，把问题和矛盾上交，请领导决策，听领导指令；公司的检查和考核也有，但很多时候由于一些人情、面子、关系等因素不能落实到位；有些单位还有小团体、小山头倾向；不少单位和项目经营成本高，利润低，不能达到预期目标 ……。 实际上，90%的企业都遇到了这样的管理瓶颈——公司再好的战略、再好的目标，如果不是靠一个体系和文化去做战略执行，都无法实现，企业再想持续发展和壮大相当艰难——需要运营管理的突破！ “只要结果，不要借口”这句话是对的，但是，“只要结果，不管过程”则是完全错误的。 运营管理是什么？就是过程管理，就是从目标到结果的过程管理，就是战略执行!运营管理不是人治，是法治，是机制，需要计划体系，需要职责体系，需要流程体系，需要反馈体系，需要改进体系。用机制保证计划的执行，用体系保证结果的实现，在这个过程中弘扬职责文化和结果文化。 运营管理的实施过程是一个非常痛苦的变革过程，从“人治”到“法治”，从“江湖义气”转向“职业文化”，从“人情化”转向“人性化”，从“经验管控”转向“流程管控”，从“权力意识”转向“服务意识”……，说起容易，做起来难。难在哪？一是理解难，做与不做运营，对企业和个人意味着什么？有什么价值？这是思想意识层面的问题，不仅仅是公司主要领导提出就行，而是需要全体干部从战略的高度能够充分的理解、认同，需要统一思想，做到上下同欲；二是，实践难，学习运营，从高层开始，还组织中层团队一起学习，不仅学知识，更要学方法、学工具，运营不仅是理念，更是实践，只有坚持学习和实践，做到知行合一。

1、掌握“运营管理”基本原理和感受机制的力量； 2、掌握“4P运营管理模式”和内在逻辑； 3、掌握“战略目标分解、中层职责的划分、绩效指标”的确定方法与工具； 4、掌握“月计划、周计划和结果定义”的格式语言与表格操作技巧； 5、掌握“计划过程节点”的设计与流程管理的技巧； 6、掌握“实施反馈体系”的构建与管理方法； 7、掌握“改进会”的流程与工具，保证需改进问题得到彻底解决。

一天

企业董事长、总经理、副总，及各部门负责人等中高层管理者。

一、新常态，新问题

（一）现实的运营问题是什么？

（二）我们是人治，还是法治？

改革开放30多年，我们做管理20多年，我们的企业管理得如何？为什么企业经营困难成为“新常态”？为什么企业家投入了感情却身心疲惫？为什么靠权力和金钱管理不了80、90的员工？为什么经验丰富、业绩显著的骨干会不听话、会留不住？为什么企业家到处学习却无力可施？企业到底该怎么管，怎么运营？

（三）中国式运营变革的出路

中西方企业思维和行为的差异表明，中国企业的管理在现阶段必须以体现客户文化、责任文化为核心的运营机制为主，以文化引领机制，同时强调职业精神，树立商业文明，弘扬东方智慧。

二、新机制，新力量

（一）什么是运营？什么机制？机制的力量在哪里？

运营是过程管理，有好过程，才会有好结果；运营不靠人治，靠机制，机制就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优点，机制的力量就是用职责履行、执行计划、完成指标来持续创造客户价值。

（二）4P运营模式是一个什么样的机制？中国企业如何做好运营管理？

从戴明的管理，到福特的流水线，从丰田的精准生产，到现代企业运营，如何让中国企业有一整套实在、实用、实效的管理体系？4P运营解决了这个问题。

（三）为什么高铁跑的又快又稳？运营最高的境界是什么？

老板拉车就是“内燃机”；各部门负责人分担战略目标，有与老板同频、同向、同速的“自动力”，就是“高铁”。公司通过建立与运行运营管理4P模式，确保员工履行职责、执行计划、完成指标，各部门业绩保证公司利润，实现运营管理的突破，建立一个快乐、高效、赢利的“和谐号”公司。

三、4P运营实战能力训练

（一）绩效目标有价值（Performance）

先有目标后有工作，绩效目标价值关键在于是否聚焦公司战略、聚焦老板关注、聚焦客户需要，其内在是经营管理者的战略思维、关键思维和重点思维的体现，而在运营中就是做到岗位职责清楚、目标结果明确，并制定出切实可行的月计划、周计划。

（二）工作流程有章法（Procedure）

流程是经验的分解和固化，引导、鼓励有经验的员工帮助企业编制“傻瓜式”的岗位流程，做教材，练团队，涨能力，形成“铁打的营盘”，建立“人人皆可为圣贤”的公司；同时用“内部客户价值”的理念梳理跨部门流程，规范部门接口，形成下游监督上游，防止部门之间推诿扯皮，保障运营系统的顺畅、有序。

（三）实施反馈有结果（Practice）

建立以COO(首席运营官)检查为核心的监督检查体系，保证制度、流程、规范的执行，同时用月、周“质询会”审查月计划与月报，周计划与周报，监督各部门执行过程中关键、重要节点的情况，进行中层的绩效考核和绩效反馈，不断提高员工工作能力，形成从计划、过程到结果全程的运营管控，以此用机制解放老板，保障公司绩效结果的达成。

（五）改进问题有根除（Perfection）

以“改进会”的方式解决两类问题：“重大问题久拖不决”和“相同的错误重复出现”，用排除法和对比法找到“真原因”，特别是“个人原因”，进而找到有效解决的方法，再按职责承诺分担应完成的工作目标结果，形成个人工作新绩效目标，让4P闭环，让改进的问题彻底解决。

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