整个沙盘以房地产开发企业为模拟对象，模拟了房地产开发企业关键的运营环节，兼顾战略与执行两方面，让大家了解到如何从静态角度，房地产沙盘模拟了竞买土地、项目启动、规划设计、施工建造、市场营销、清盘结算等关键运营环节，每组由5—7名学员分角色管理各个环节，分别任总经理、发展部、项目部、营销部、财务部和信息部主管，并与其他组形成同一市场内竞争公司； 从动态角度，整个房地产沙盘推演过程呈现了现实房地产开发经营中关键的三种流：土地价值流、资金流和信息流。土地价值流包括竞买土地、土地储备、土地规划设计、房屋施工建造、商品房，房屋销售等；资金流包括银行贷款、现金、综合费用、资金使用、销售回款等；信息流包括开发环境信息、土地信息、规划信息、融资信息、品牌信息、建造信息、竞争信息、市场信息等。整个运营过程就是……
培训初期，提炼参训人现场真实案例，围绕实际问题，找到解决方案； 培训期间，协助理清针对性工作目标及达成路径，培训后快速见到效果； 培训结束：参训人员设定培训后提升技能计划，持续性提升技能；
管理者是房地产企业的决策核心，他们肩负着“搭班子、定战略、带队伍”的三大任务；三大任务中的最关键任务即是“定战略”；现实房地产企业管理中，众多公司缺少的不是土地资源、社会资源、资金资源、人才资源，而是缺少如何制定并明确切实可行的发展战略。结合大量标杆地产案例研究告诉您：“当您的企业发展壮大后，您可以不懂工程、不懂营销，但您必须懂战略，因为他是一切经营手段之根本！”
整个沙盘以房地产开发企业为模拟对象，模拟了房地产开发企业关键的运营环节，兼顾战略与执行两方面，让大家了解到如何从静态角度，房地产沙盘模拟了竞买土地、项目启动、规划设计、施工建造、市场营销、清盘结算等关键运营环节，每组由5—6名学员分角色管理各个环节，分别任总经理、发展部、项目部、营销部、财务部和信息部主管，并与其他组形成同一市场内竞争的六个公司； 从动态角度，整个房地产沙盘推演过程呈现了现实房地产开发经营中关键的三种流：土地价值流、资金流和信息流。土地价值流包括竞买土地、土地储备、土地规划设计、房屋施工建造、商品房，房屋销售等；资金流包括银行贷款、现金、综合费用、资金使用、销售回款等；信息流包括开发环境信息、土地信息、规划信息、融资信息、品牌信息、建造信息、竞争信息、市场信息等。整个运营过……
1．学员在现场直接置身于“体验-反思-总结-提炼”的行动学习研讨过程； 2．内容即形式，形式即内容，课程中的活动、练习、研讨均与课程目标紧密结合； 3．学员间通过特定环节分享，聆听、欣赏彼此，增进团队成员的融合与信任。 4．学习互联网+时代下高效沟通和团队协作的技巧和方法
1、根据大师德鲁克理论的推演，因角色错位、角色缺位、角色越位、角色篡位、角色模糊等会导致90%的以上的经理人超过90%以上的时间和工作“客户价值低”或“价值缩水”。因为90%以上的工作成果，来源于10%的时间与事件，而这正是优良的角色管理使然。 2、中高层经理人领导力的首要问题是角色问题。经理人领导与管理能力系统性构筑的全部依归在胜任自己的角色，实现组织愿景和阶段目标。而经理人作为上司、下属、同事角色的缺位、越位、错位、篡位等会导致组织内部运行的紊乱，组织文化的颓废和衰败，进而严重影响组织的绩效；经理人与公司角色关系的悖乱，会导致组织严重的伦理问题甚至危及企业的生死存亡。基于本土90%以上的中小企业属于经验管理的企业，90以上的管理者属于经验主义的管理者这一事实，角色管理混乱的现象尤为严重……
前言：卓越培训执行的核心价值观第一单元企业变革的困惑与出路一、变革中员工离职的原因二、组织变革常见的八种错误三、约翰·科特化解阻力与成功变革的步骤四、系统的方法才能真正解决问题案例分析：员工因何离职？第二单元积极有效的沟通是当前最重要的工作一、确立沟通的对象和沟通的重点问题二、实施主动、真诚、彻底的沟通三、明确组织愿景与员工个人利益四、优良的沟通技术与策略第三单元员工凝聚的核心力量之一战略前瞻管理员工的困惑、焦虑甚至行为的短视缘于对未来没有能见度。中高层领导者的战略前瞻管理，就是建立员工对未来的能见度，以此实现帮助员工达成心灵的平静和内心的坚定。一、改革的第一幕：培养危机感，应对未来危机二、今天的领导地位不代表明天能够生存——明确员工人生面临的危机与陷阱三、明确员工职业生涯的蜕变路径——使命……
公司未能成功的打造一支执行卓越的经理人队伍，企业缺乏朝气和活力，看不到未来的前途和远景，也不明卓越执行力的蜕变之道。部分团队领导者不能以身作则，也不知道如何以系统的力量和方法保障团队的有效执行。 公司未能成功打造一支执行卓越的职业化员工队伍，员工队伍缺乏使命感与责任感, 组织人和自然人不分，好推诿、不担当、得过且过，没有强烈的上进心和目标精神， 企业难以形成通力合作，众志成城的局面。 企业内部沟通成本大，有些员工农耕与威权思维严重，比如思维封闭、僵化、自私本位、不忠诚、被动消极、情绪化、不协作、爱冷战甚至勾心斗角、互不买账、不懂得尊重，没有原则底线，做事马虎拖拉，完全没有工业社会的开放、创新、大局意识、敢于担当、主动积极、尊重他人、认真精细、追求完美、讲求理性、讲求协作与效率等核心精神。……
领导力决定执行力。卓越的领导力与执行力，可以解除以下方面的困惑： 1、公司未能成功的打造一支执行卓越的管理者队伍，企业缺乏朝气和活力，看不到未来的前途和远景，也不明卓越执行力的蜕变之道。部分团队管理者不能以身作则，也不知道如何以系统的力量和方法保障团队的有效执行。 2、公司未能成功打造一支执行卓越的职业化员工队伍，员工队伍缺乏使命感与责任感, 组织人和自然人不分，好推诿、不担当、得过且过，没有强烈的上进心和目标精神， 企业难以形成通力合作，众志成城的局面。 3、企业内部沟通成本大，有些员工农耕与威权思维严重，比如思维封闭、僵化、自私本位、不忠诚、被动消极、情绪化、不协作、爱冷战甚至勾心斗角、互不买账、不懂得尊重，没有原则底线，做事马虎拖拉，完全没有工业社会的开放、创新、大局意识、敢于担……
欣赏式探询是一种深层次的组织变革干预，是库柏里德（Cooperrider）于20世纪80年代提出来的。他在美国克里夫兰医学中心研究组织发展时，发现了组织中的人和事有很多正面的力量值得研究。他指出，欣赏式探询是合作性地探究人、组织以及周围世界中的亮点，包括系统地去发现一个组织在经济、生态和人等各个要素最为有效运行时，究竟是什么赋予这个系统“生命”。欣赏式探询通过构建一个“无条件肯定的问题”，通常涉及到几百甚至几千人。他认为：欣赏式探询秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织视为一个有机的生命体，通过系统地发现赋予并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势，谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。Geoffrey Vickers认为欣赏是对某个特定的世界形成全面和透彻的理解的过程……
著名管理大师彼得.德鲁克有一名言：“过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人，但现代的管理者必须是一个知道如何提问的人。”这就是现代管理界有名的“提问引发思考，告知引发争论”的观点。而行动学习引导技术正是帮助管理者有效提问，引导团队自发解决问题，出色完成工作的管理方法。 当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突……
一、群策群力行动学习工作坊产生的背景 1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的多元化公司之一——通用电气（GE）公司。韦尔奇和GE管理发展中心的负责人一起四处考察，几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。 在回总部的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。” “群策群力“开启了GE几十年的行动学习（Action Learning）旅程。杰克·韦尔奇后来自……
当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突破的瓶颈，从而实现个人，团队及组织三大层面的统一发展 本课程培养管理者结构化的引导技术，促进个人和团队反思、学习、提升，达到团队心智模式和组织业绩积极改变的目标。管理者成为引导师后，拥有群体流程（groupprocesses）的技能，能激发团队潜能，引导团队对问题深层次反思，群策群力……
【课程简介】：中基层管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，因此提升中基层管理者的工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键。然而，许多管理者在工作中常遇到以下困惑--如何认识现代经理人角色如何建设执行力强的团队公司中基层干部工作效率不高如何调动下属工作积极性时代在变,管理与领导力怎么跟着改变如何打造强执行力与领导力的企业文化针对以上问题，本课程与您分享《中基层管理技能提升训练》的精彩课程，为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您成为一名优秀的中基层管理者！【课程大纲】：业务领先模型中的执行模块的介绍执行与企业战略管理的链接中基层干部的上传下达，执行是如何落地的中基层管理者的职责中基层角色认知与转化明确岗位及视频小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？关键任务与依赖关系业务设计……
互联网+大数据的经济浪潮下，企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略，也不是来自技术，而是来自人的力量，外国曾有谚语“中国人个体都是龙，一群人在一起就是一个虫”，充分说明了，我们中国人缺乏配合；加上如今经济形势日渐趋下，人和人之间、团队和团队之间、组织和组织之间越来越需要协同，才能在恶劣的市场中生存，因此，团队协同的力量越来越重要；薛老师经过10多年一线的实战管理和经营企业的经验发现，团队协同发展，需要经历以下几个步骤：思维协同——能力协同——行动协同——文化协同；那么如何实现团队协同呢？有什么快速容易操作的方法吗？本次课程就是告诉你如何通过“自省”“共享”“共建”“共创”“共行”等具体的操作步骤，成就你和你的组织，实现组织的协同与超越。
【课程简介】：管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，因此提升管理者的工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键。然而，许多管理者在工作中常遇到以下困惑--如何认识现代经理人角色如何建设执行力强的团队公司干部工作效率不高如何调动下属工作积极性时代在变,管理与领导力怎么跟着改变如何打造强执行力与领导力的企业文化针对以上问题，本课程与您分享《管理技能提升训练》的精彩课程，为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您成为一名优秀的管理者！【课程大纲】：管理者的职责角色认知与转化明确岗位及视频小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？能力模型的介绍能力模型及详细定义案例分享（30‘）腾讯公司的干部素质能力模型及介绍案例执行力、领导力案例介绍与体验测试（30‘）团队的组成，管理与团队的介绍团队……
1、互联网飞速发展，单纯的知识需求已经不在是第一位的，因为，只要你在百度上输入关键词，就可以迅速找到你想要的一切； 2、90后、00后已经步入社会工作岗位上，他们不喜欢传统的讲授式授课，更喜欢互动、反思、讨论、分享、头脑碰撞等，大家一起群策群力，共同解决问题； 3、目前很多讲师，虽然课堂上有互动、游戏，但由于课程的案例和工具无法和学员的真实工作以及真实问题紧密结合，学员感觉知识和真实问题是两张皮，学员也非常紧迫需要掌握转化知识的技术和工具； 4、组织花巨资请老师讲课，更多的是期待学员学习之后快速转化到行为上，快速提升绩效；
环节1：未来探索工作坊流程与规则领导发言未来探索工作坊目的、意义、成果2013年——2016年公司战略落地未来探索工作坊基本步骤及规则目的:让大家从思想上认识“未来探索”这个技术对大家工作上的价值和意义，调动大家的好奇心和兴趣点，激发大家学习的欲望，让每一个人都能总体把握整个过程和要点。环节2：未来探索步骤1-聚焦过去(Fcusnthepast)是什么成就了今天的公司和我们）分享我们共同的经历（时间线）（分享并演绎令我们难忘的故事这些故事给我们带给我们怎样的意义）环节3：未来探索步骤2-聚焦现在(Fcusnthepresent)全球趋势对公司发展的影响-系统思考，当地行动（思维导图技术）（5-10分钟）我们共同关注的5大因素（）因素分析-我们正在做什么？什么是我们想做而没有做的？）小组分享和……
团队引导技术是实现高能力、富于生产力、包容性强、有意义的参与性的实践工具包。所有团队和机构都要依赖其领导力在多大程度上能激发和催化共享的学习和决策，并令其可持续发展。结构化的参与可以实现更深入的承诺，发挥其更强的分享智慧的能力，并提供集体达成决策时的存在感。团队引导技术可以帮助团队更好的回应变化，加速其富有创造力的进行实施。这一方法可以鼓励并增进基础广泛的创新和责任感，改善团队内外的关系。 要实现群策群力，就要掌握有效的引导技能和方法。如果没有得当的方法，所谓的“参与”就只不过表示任何人都可以随意发言，为所欲为——这往往会是会议几乎无法达成任何结果，而很多人都会觉得浪费了自己最宝贵的时间、金钱、精力。有效的引导方法可以使包容性的参与成为富有创造性、高产的、甚至是发掘个体潜能的经验。
基于行动学习的问题分析与解决，是以行动学习的方式进行，选取企业遇到的实际问题作为选题，透过行动学习解决问题的工具练习，并且根据工作中遇到的现实问题加以验证，以及追踪及成效。行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的，提升成员解决问题的能力。
行动学习侧重在“做中学”，通过解决组织实际存在的问题实现学习与发展，其核心是在促动师（或称催化师／引导师／建导师）的引导下，设计过程引导体系，通过系统的质疑与反思，达成个人和组织在认知水平、行为模式和心智模式的根本转变，日渐成为企业团队管理、文化建设、培训设计等不可或缺的手段。
联想集团成立于1984年，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。2014年世界500强排名第286位。 联想集团的成功，非常重要的一个方面就是管理的成功。高水平的管理，使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。 复盘是联想重要管理方法论之一，是联想文化的重要组成部分。复盘是行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。30年的联想还能保持旺盛的发展活力，在2008年金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元化领域，在……
第一讲什么是任职资格一、人力资源管理理念的变化：人事-人力资源-人力资本；二、企业发展阶段与“人才驱动型组织”，及其特征；案例：国内著名企业华为、阿里等打造人才驱动型组织的主要措施。三、任职资格定义；四、任职资格与能力素质模型的区别；五、任职资格与员工职业化发展；六、任职资格管理的本质；课堂研讨1：人才管理与任职资格体系第二讲如何构建任职资格体系一、任职资格体系基本柜架及设计思路二、任职资格职族、职类划分1.划分职位族、类的目的2.运用职位族、类划分建立职位发展通道3.职业发展通道设计——双重晋升机制案例：西门子的职业发展通道设计，及其设计的背景和思路。课堂研讨2：职族划分应考虑哪些因素三、员工职业发展设计1.职业发展通道路线图2.设计职业发展通道的意义3.管理人员职业发展通道设计4.营销人……
第一讲：人才测评概述人才测评的意义人才测评的概念人才测评的基础：工作分析与胜任特征人才测评的常用技术心理测验技术结构化面试技术基于胜任特征的360度反馈技术情景模拟技术：角色扮演测试等履历分析技术五、人才测评的流程六、人才测评的管理第二讲：设计人才测评标准常用的人才测评五种目的人才招聘测评试用期转正测评能力素质认证测评继任/储备人才测评特殊需要测评人才测评标准设计人才招聘——测评应聘者的常用的10个维度试用期转正——决定是否转正的三个测评维度能力素质——领导力/胜任力的常用模型继任/储备人才——继任人才测评的四个维度特殊需要测评的案例快速设计人才测评标准常用人才标准素质模型——不同企业规模、发展阶段、所处环境、战略定位的人才标准模型能力素质模型的快速设计技术——五个维度决定——企业愿景、企业……
战略结果——可以复盘，必须复盘 经营项目——可以复盘，必须复盘 人才状况——可以复盘，必须复盘
重识创新；创新的思想与内容介绍战略、组织、文化、管理、产品与服务、技术、运营、市场营销、商业模式等方面的创新公司所在行业的创新案例分享创新的层次模仿式创新、渐进式创新、微创新等等创新思维与工具换位、用户参与等创新的模型：创新设计、创新研发、创新商业化商业模式创新产品及服务、商品的关系商业模式与产品阶段的关系，案例商业模式包括哪些类别商业模式考虑的因素商业模式在如何设计的及模版主流的产品商业模式及案例成功与失败的产品商业模式案例及分析商业模式最新的趋势及案例贵公司的商业模式用户需求创新目前移动互联网产品发展的趋势及包括的内容产品需求：人性的考虑创新的根本-用户需求用户需求获取的常用方法产品需求，用户调研与需求收集竞品分析案例分享产品创新之用户体验，如何做出用户体验好的产品创新就是追求极致的用户……
业务领先模型中的执行模块的介绍执行与企业战略管理的链接中基层干部的上传下达，执行是如何落地的中基层管理者的职责中基层角色认知与转化明确岗位及视频小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？关键任务与依赖关系业务设计依赖关系案例铁三角的协同工作管理关键任务的分解工作中的目标的SMART制定目标承诺与责任向上、平级、向下管理的注意点与技巧教练技术的引入，重点讲向下管理，指导与授权向下管理的演练项目思维及应用案例工作中工作汇报方案的撰写案例与模板的演练KPI与绩效考核氛围与文化团队的构成视频片段分享团队成功的因素生活案例研讨：小孩子教育与团队教育讨论：你对团队氛围满意吗？你满意的团队氛围是怎样的团队成员满意度的测试建设强执行力领导力的企业文化；中国的传统文化-五伦关系，重点君臣关系企业文化电视剧《亮剑……
执行力是当今企业家和管理者共同关心和研究的课题，执行力的强弱已成为一个企业成功与否的关键因素。执行力从哪里来？如何培养员工和组织的执行力？执行力的形成过程是怎么样的？作为优秀的管理者，必须掌握这些问题的答案。本课程在深入研究国际先进理论基础上，融汇国内企业实际管理经验，同时结合大量亲历案例，系统阐述和分析执行力的理论发展、形成原因、解决方案及提升技巧等内容，实战性强。敬请带着您的团队和管理中遇到的难题，步入培训现场，与中国著名实战派培训专家崔小屹先生现场对话！课程要点：第一章什么是执行力？第一节从苹果和柯达分析执行力第二节执行力的定义与由来第三节执行力研究的最新发展第四节执行力可以分解为“执行意愿”与“执行能力”第五节执行力，请从行为抓起第二章打造绝对执行的职业素质第一节我们为谁工作？第二节……
邮政公司面临很大竞争压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本，提高人均生产力？邮政公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面标杆突破。需要通过标杆管理来系统化梳理管理问题，明确出每一个工作环节的“标杆缺失”，整合、共享公司各种资源，使高效的管理模式、工作模式内部推广、功效扩大，激发人员潜能，全面挖掘实现长效降本增效的全部环节，以提升邮政公司的综合竞争力。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。国内已有数百家邮政公司应用泓冰标杆管理方法成为了……
上午：第一部分：一切皆数据——对标管理促进管理质变一、可衡量才是可管理的——对标（标杆）管理与两化融合标杆环——立标、对标、达标、创标卓越企业的共性：全面科学合理的标杆创建增效更重于降本——标准化、系统化、数据化、模版化对标管理改变企业对工作的评价方式二、立主脑——从文化角度分析管理难题标杆管理追求不让问题发生换个角度看管理——关闭问题发生的电源德国人的“主脑”法家文化与数据化意识及手段第二部分：标杆思维（第二、三法）——任何工作都需要系统化分析标杆管理的责任层级法（标杆四法）——问题存在必有规律可循责任层级法——“批量化解决问题的能力”形成，抓住问题的规律系统分析，将问题一次性、批量化解决标杆管理的最有效的方法：企业对标管理课题立项与“责任层级法”的价值规律——打造“标杆企业”的基本方法论……
