所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。执行力，就个人而言，就是把想做的事做成功的能力。 执行力就是企业各阶层理解并组织实施的能力。决策层定位于“做正确的事”，中层干部定位是“做事正确”；基层员工的定位是“做正确的事”。 那么，为什么要如此强调中层干部的执行力？我想首先要充分认识中层干部自身的地位和作用。中层干部是各部门的负责人，是中层执行者，是领导班子和普通职工的纽带，是每其自身角色定位准确，行为正常，执行力强；其自身角色定位不准，角色错位，职责不清，执行力就下降。 中国企业现状往往中层把自己设定成执行层，严重缺失了计划职能，长期的角色缺失造成个人处理问题的能力下降，相互……
工作效率是体现员工职业化以及企业管理合理性的重要考核依据，那么对于员工而言在目标与结果的分辨上很多人存在严重误区，更可怕的是很多人对于自我的工作目标以及目标如何分解都是一无所知的，那么在面对工作的时候就谈不到保时、保质、保量，更谈不到工作效率的提升，本课程从实际工作的角度分别从一个人的工作分析、目标与结果的统一、个人工作习惯、团队配合与资源整合以及个人工作行为塑造的角度，全方位的帮助学员在提升工作效率上汇总方法、建立思维理念，使工作合理流程化、工具化，有效帮助学员提升工作效率。 面对时间，有的人怨天尤人，老是抱怨时间不够用；有的人却能轻松驾驭时间，取得生活和事业上的成功。对于我们每个人而言，同样是每天24小时，为什么有的人安排得井然有序，应对自如；而有的人从早忙到晚，废寝忘食，却依然有忙不……
企业沙盘模拟培训源自军事上的战争沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略战术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。欧、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对中、高层经理的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究，最终开发出了企业沙盘实战模拟培训这一新型现代教学模式。 目前，沙盘模拟培训已风靡全球，不仅是欧、美商学院MBA的核心课程之一，也是世界500强企业中高层管理人员经营管理能力培训的首选课程。
在随着市场经济的不断深入与发展，营销理念与销售活动也在不断的深入，营销的作用及其重要性，也越来越受到各企业领导的普遍重视，作为营销的载体——销售团队，在市场营销活动中将起着至关重要的作用。销售经理是销售团队的重要组成，如何发挥销售团队成员的积极性、主观能动力性、对企业生存与发展起着重要作用；如何管理好一个销售团队，建立好一个庞大有效的营销网络，积极开展市场营销活动，更是每位销售管理者工作的重中之重！ 当前，中国正经历着前所未有的挑战和机遇。如何在变化中找到不变的规律，在不变中利用变化的力量？如何快速响应客户需求？本课程运用最新的实战案例和成熟的管理体系，帮助学员掌握变化中的规律，优化销售团队管理者的思路，提升市场营销管理者的智慧，助力企业发展！
一个合格的优秀员工，当提升为管理岗时，并不等同于做管理也合格，杰克韦尔奇曾经说过：个人提升到了领导，考核的标准马上发生了变化，而衡量这个领导是否称职，关键在于他领导下的团队，取得了什么样的成果。 管理者是连接高层和基层的桥梁，起着承上启下的纽带作用。高层的理念、战略要靠中层落实到执行层，方能落地生根，实现公司目标。在企业管理的组织流程中，真正起到核心价值的人物，未必是企业的最大领导或领袖人物，往往大部分力量来自企业中层管理者。 但如果管理者缺少角色定位、管理技能、沟通技巧、教练方法，没有系统掌握必备的技能和知识，就不能胜任该职位，起不到应有的作用。 作为企业的中坚力量，一方面要具备良好的职业素养与管理能力，同时还应具备超强的沟通、表达、说服、教练能力，进而提升团队的整体协作力。
一、管理者认知与心态调整、观念升级知人者智自知者明艮卦启示：智慧源于宁静合作观念：上善若水溶入之智分享：招工、吸引人、求贤令发展观念：逆水行舟，不进则退分享：中西方人思维模式探究学习的目的全在于运用案例：扼杀灵性PK激活灵性关于学习：人可以改变吗？关于学习力：如何快速高效学到成果？二、管理者领导能力打造什么是领导？什么是领导力？领导是做什么的？领导的价值与特质领袖的影响力来自哪里？分析下属团队的群体属性打造属于自己的领袖世界剖析领袖的三大主体能力智慧与真相：领导、忠诚与责任二、团队管理能力思维篇意识优化：团队—市场—管理观点：内部看机制外部看模式管理思维区分：粗犷式PK科学性二种领导方式：粗暴型PK仁慈型团队进化论：稳定—称职—优秀—卓越观点：卓越源于要求要求要有标准现场研讨：曾国藩如何训练……
企业是若干人为了实现某一目的而成立起来的实体，从宏观方面说，整个企业成员群体即是一个团队，在微观方面，根据分工的不同，又可以细分为若干小的团体。团队成员之间的关系如何、他们之间配合的好坏直接关系到任务完成的质量，也关系到企业的兴衰荣辱。 在组织或部门中，很可能出现组内成员各方面能力参差不齐的情况，作为领导者，要有与不同的人相处与沟通的能力，把大多数组员凝聚起来，发挥团队的智慧以收到事半功倍的效果。总之，21世纪的市场竞争是人才的竞争，要让人才聚集在一起形成合力，就必须加强团队建设，这样才能形成强大的凝聚力，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场经济条件下越走越宽，越做越强。
无论是一个人，还是一个组织，如果想提升自己的能力，一定会经历以下五步：他们分别是自我觉察——改变意愿——有效方法——具体行动——环境机制；比如：一个肥胖者要减肥，首先，他得认识到自己是肥胖（觉察），其次，他得有意愿减肥，以及希望减肥多少斤，然后他还得有适合自己减肥的方法，同时，他还必须执行切实可行的减肥计划，最后，他还必须有一个坚持减肥的机制，也就是减肥成功，自己能得到什么？减肥失败，自己会损失什么？以及监督者的督促等； 本课程从“管理自我、管理他人、管理团队”的角度，通过一定的讲解、案例解析、视频分享、小组讨论、工具演练等方式，使学员掌握一套科学高效管理的工作方法和工具，进而提升自己和组织效能。
培训初期，提炼参训人现场真实案例，围绕实际问题，找到解决方案； 培训期间，协助理清针对性工作目标及达成路径，培训后快速见到效果； 培训结束：参训人员设定培训后提升技能计划，持续性提升技能；
欣赏式探询是一种深层次的组织变革干预，是库柏里德（Cooperrider）于20世纪80年代提出来的。他在美国克里夫兰医学中心研究组织发展时，发现了组织中的人和事有很多正面的力量值得研究。他指出，欣赏式探询是合作性地探究人、组织以及周围世界中的亮点，包括系统地去发现一个组织在经济、生态和人等各个要素最为有效运行时，究竟是什么赋予这个系统“生命”。欣赏式探询通过构建一个“无条件肯定的问题”，通常涉及到几百甚至几千人。他认为：欣赏式探询秉承“精诚合作、共同发展”的理念，将人群组织视为一个有机的生命体，通过系统地发现赋予并激活组织生命最大效率与能力的经济、生态和人性方面的优势，谋求个人、组织及其外部世界的美好未来。Geoffrey Vickers认为欣赏是对某个特定的世界形成全面和透彻的理解的过程……
著名管理大师彼得.德鲁克有一名言：“过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人，但现代的管理者必须是一个知道如何提问的人。”这就是现代管理界有名的“提问引发思考，告知引发争论”的观点。而行动学习引导技术正是帮助管理者有效提问，引导团队自发解决问题，出色完成工作的管理方法。 当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突……
一、群策群力行动学习工作坊产生的背景 1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的多元化公司之一——通用电气（GE）公司。韦尔奇和GE管理发展中心的负责人一起四处考察，几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。 在回总部的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。” “群策群力“开启了GE几十年的行动学习（Action Learning）旅程。杰克·韦尔奇后来自……
当今社会竞争不断加剧，环境不断变化，管理者要想员工主动思考，更好完成任务，唯有改变人的动机、态度、价值观和心智模式才能使行为发生持续性的改变。行动学习(Action Learning)是世界500强企业培养管理者的第一学习法，它是带着组织真实问题开始学习，学习的过程同步为组织解决问题。它通过跨团队的学习、协作，让参与者挑战“新”经历，帮助参与者发现自身心智模式及能力局限，跳出思维惯性，重新认识团队及组织中需要突破的瓶颈，从而实现个人，团队及组织三大层面的统一发展 本课程培养管理者结构化的引导技术，促进个人和团队反思、学习、提升，达到团队心智模式和组织业绩积极改变的目标。管理者成为引导师后，拥有群体流程（groupprocesses）的技能，能激发团队潜能，引导团队对问题深层次反思，群策群力……
【课程简介】：中基层管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，因此提升中基层管理者的工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键。然而，许多管理者在工作中常遇到以下困惑--如何认识现代经理人角色如何建设执行力强的团队公司中基层干部工作效率不高如何调动下属工作积极性时代在变,管理与领导力怎么跟着改变如何打造强执行力与领导力的企业文化针对以上问题，本课程与您分享《中基层管理技能提升训练》的精彩课程，为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您成为一名优秀的中基层管理者！【课程大纲】：业务领先模型中的执行模块的介绍执行与企业战略管理的链接中基层干部的上传下达，执行是如何落地的中基层管理者的职责中基层角色认知与转化明确岗位及视频小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？关键任务与依赖关系业务设计……
【课程简介】：管理者是企业的中流砥柱，他们是企业决策实施与落地的核心，因此提升管理者的工作管理技能，是保证各项决策顺利实施的关键。然而，许多管理者在工作中常遇到以下困惑--如何认识现代经理人角色如何建设执行力强的团队公司干部工作效率不高如何调动下属工作积极性时代在变,管理与领导力怎么跟着改变如何打造强执行力与领导力的企业文化针对以上问题，本课程与您分享《管理技能提升训练》的精彩课程，为您提供从理念到技能的全面训练，帮助您成为一名优秀的管理者！【课程大纲】：管理者的职责角色认知与转化明确岗位及视频小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？能力模型的介绍能力模型及详细定义案例分享（30‘）腾讯公司的干部素质能力模型及介绍案例执行力、领导力案例介绍与体验测试（30‘）团队的组成，管理与团队的介绍团队……
1、互联网飞速发展，单纯的知识需求已经不在是第一位的，因为，只要你在百度上输入关键词，就可以迅速找到你想要的一切； 2、90后、00后已经步入社会工作岗位上，他们不喜欢传统的讲授式授课，更喜欢互动、反思、讨论、分享、头脑碰撞等，大家一起群策群力，共同解决问题； 3、目前很多讲师，虽然课堂上有互动、游戏，但由于课程的案例和工具无法和学员的真实工作以及真实问题紧密结合，学员感觉知识和真实问题是两张皮，学员也非常紧迫需要掌握转化知识的技术和工具； 4、组织花巨资请老师讲课，更多的是期待学员学习之后快速转化到行为上，快速提升绩效；
基于行动学习的问题分析与解决，是以行动学习的方式进行，选取企业遇到的实际问题作为选题，透过行动学习解决问题的工具练习，并且根据工作中遇到的现实问题加以验证，以及追踪及成效。行动学习法（Action Learning）又称“干中学”，就是通过行动实践学习，以组织面临的重要问题作载体,学习者通过团队合作的形式对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理和反思,反思自己的经验，同时向团队中成员相互学习与提问，在这过程中让团队产生情感、态度、知识、思想、行为的变化，从而达到开发人力资源和发展组织的目的，提升成员解决问题的能力。
行动学习侧重在“做中学”，通过解决组织实际存在的问题实现学习与发展，其核心是在促动师（或称催化师／引导师／建导师）的引导下，设计过程引导体系，通过系统的质疑与反思，达成个人和组织在认知水平、行为模式和心智模式的根本转变，日渐成为企业团队管理、文化建设、培训设计等不可或缺的手段。
联想集团成立于1984年，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。2014年世界500强排名第286位。 联想集团的成功，非常重要的一个方面就是管理的成功。高水平的管理，使联想集团在一个竞争激烈的行业中立于不败之地。其中“联想管理三要素”成为中国企业界最为著名的管理方法论。 复盘是联想重要管理方法论之一，是联想文化的重要组成部分。复盘是行动后的深刻反思和经验总结，复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程。30年的联想还能保持旺盛的发展活力，在2008年金融危机后联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，联想能在多数人不看好的情况下进入非相关多元化领域，在……
第一讲什么是任职资格一、人力资源管理理念的变化：人事-人力资源-人力资本；二、企业发展阶段与“人才驱动型组织”，及其特征；案例：国内著名企业华为、阿里等打造人才驱动型组织的主要措施。三、任职资格定义；四、任职资格与能力素质模型的区别；五、任职资格与员工职业化发展；六、任职资格管理的本质；课堂研讨1：人才管理与任职资格体系第二讲如何构建任职资格体系一、任职资格体系基本柜架及设计思路二、任职资格职族、职类划分1.划分职位族、类的目的2.运用职位族、类划分建立职位发展通道3.职业发展通道设计——双重晋升机制案例：西门子的职业发展通道设计，及其设计的背景和思路。课堂研讨2：职族划分应考虑哪些因素三、员工职业发展设计1.职业发展通道路线图2.设计职业发展通道的意义3.管理人员职业发展通道设计4.营销人……
第一讲：人才测评概述人才测评的意义人才测评的概念人才测评的基础：工作分析与胜任特征人才测评的常用技术心理测验技术结构化面试技术基于胜任特征的360度反馈技术情景模拟技术：角色扮演测试等履历分析技术五、人才测评的流程六、人才测评的管理第二讲：设计人才测评标准常用的人才测评五种目的人才招聘测评试用期转正测评能力素质认证测评继任/储备人才测评特殊需要测评人才测评标准设计人才招聘——测评应聘者的常用的10个维度试用期转正——决定是否转正的三个测评维度能力素质——领导力/胜任力的常用模型继任/储备人才——继任人才测评的四个维度特殊需要测评的案例快速设计人才测评标准常用人才标准素质模型——不同企业规模、发展阶段、所处环境、战略定位的人才标准模型能力素质模型的快速设计技术——五个维度决定——企业愿景、企业……
战略结果——可以复盘，必须复盘 经营项目——可以复盘，必须复盘 人才状况——可以复盘，必须复盘
重识创新；创新的思想与内容介绍战略、组织、文化、管理、产品与服务、技术、运营、市场营销、商业模式等方面的创新公司所在行业的创新案例分享创新的层次模仿式创新、渐进式创新、微创新等等创新思维与工具换位、用户参与等创新的模型：创新设计、创新研发、创新商业化商业模式创新产品及服务、商品的关系商业模式与产品阶段的关系，案例商业模式包括哪些类别商业模式考虑的因素商业模式在如何设计的及模版主流的产品商业模式及案例成功与失败的产品商业模式案例及分析商业模式最新的趋势及案例贵公司的商业模式用户需求创新目前移动互联网产品发展的趋势及包括的内容产品需求：人性的考虑创新的根本-用户需求用户需求获取的常用方法产品需求，用户调研与需求收集竞品分析案例分享产品创新之用户体验，如何做出用户体验好的产品创新就是追求极致的用户……
业务领先模型中的执行模块的介绍执行与企业战略管理的链接中基层干部的上传下达，执行是如何落地的中基层管理者的职责中基层角色认知与转化明确岗位及视频小组讨论：我们面临的团队管理挑战有哪些？关键任务与依赖关系业务设计依赖关系案例铁三角的协同工作管理关键任务的分解工作中的目标的SMART制定目标承诺与责任向上、平级、向下管理的注意点与技巧教练技术的引入，重点讲向下管理，指导与授权向下管理的演练项目思维及应用案例工作中工作汇报方案的撰写案例与模板的演练KPI与绩效考核氛围与文化团队的构成视频片段分享团队成功的因素生活案例研讨：小孩子教育与团队教育讨论：你对团队氛围满意吗？你满意的团队氛围是怎样的团队成员满意度的测试建设强执行力领导力的企业文化；中国的传统文化-五伦关系，重点君臣关系企业文化电视剧《亮剑……
邮政公司面临很大竞争压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本，提高人均生产力？邮政公司除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面标杆突破。需要通过标杆管理来系统化梳理管理问题，明确出每一个工作环节的“标杆缺失”，整合、共享公司各种资源，使高效的管理模式、工作模式内部推广、功效扩大，激发人员潜能，全面挖掘实现长效降本增效的全部环节，以提升邮政公司的综合竞争力。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。国内已有数百家邮政公司应用泓冰标杆管理方法成为了……
上午：第一部分：一切皆数据——对标管理促进管理质变一、可衡量才是可管理的——对标（标杆）管理与两化融合标杆环——立标、对标、达标、创标卓越企业的共性：全面科学合理的标杆创建增效更重于降本——标准化、系统化、数据化、模版化对标管理改变企业对工作的评价方式二、立主脑——从文化角度分析管理难题标杆管理追求不让问题发生换个角度看管理——关闭问题发生的电源德国人的“主脑”法家文化与数据化意识及手段第二部分：标杆思维（第二、三法）——任何工作都需要系统化分析标杆管理的责任层级法（标杆四法）——问题存在必有规律可循责任层级法——“批量化解决问题的能力”形成，抓住问题的规律系统分析，将问题一次性、批量化解决标杆管理的最有效的方法：企业对标管理课题立项与“责任层级法”的价值规律——打造“标杆企业”的基本方法论……
标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳精益实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。 为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。 企业面临很大成本压力，我们能否创造更多的业务模块优势，或通过全员工作效能、效率的提升摊薄成本？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的全面精益化的标杆突破。 本课程通过对包括台塑在内的标杆企业背后的成……
全球企业竞争进入数据化时代，近些年的“明星”企业无不是抢了市场先机，但更多的企业如繁星陨落、昙花一现，众多企业更是失去了发展方向。几乎所有行业都进入了价格战，无论谁都失去了必胜的把握。但是谁通过数据应用抢占先机，形成智能化管理，“第一时间”正确决策，谁就引领了行业的发展，实现基业长青。 标杆管理服务于企业竞争及管理创新，更重要的是基准创建的方法更适用于数据信息的管理，如果企业应用“标杆四法”，就可以有效的建立应用数据的管理体系，应用信息化将基准数据整合后，则可直指管理的智能化实现。
企业为何管控成本居高不下，根本原因并非直接成本，更主要的原由在于不善管理“效率成本”，也源于管控思路、工具、管控标准的缺失。企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验降低成本外，还需要对企业内部的各层级瓶颈实施突破。需要通过标杆管理来整合、共享企业与下属部门各种资源，使有效的低成本高效益管理模式、信息共享，认识到管理是从人治向法治化过渡的必由之路，掌握管控到位的基本原则、相关方法（标杆四法）、及所有关键业务的流程优化、指标体系建设与绩效控制，提高成本效益可控度，为企业管理水平的全面提升服务。 纵观世界500强，他们都运用标杆（基准）管理作为日常管理工具，从而成为行业领先。美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分……
第一部分：跨领域思考——对标管理与管理本质对标管理的真正价值与范围标杆环——立标、对标、达标、创标标杆管理与对企业降本增效的决定性作用卓越企业的共性——精益化的全环节标杆没有科学的标准就没有先进的管理基准创建的关注点二、真正的创新——标杆管理类型与实施效果项目标杆管理的类型与降本增效典型的企业对标管理实践与产生的巨大效能最有效的拿来主义3、跨行业对标（跨领域对标）的观念与创新作用陈泓冰实操成果路径案例：最快速的创建核心竞争力，利润率大幅领先同行业从濒临破产到四年进入500强三、创新与挖掘“问题”本质1、最好的管理是不让问题发生2、如何关闭问题背后的电源3、法家的创新思想与从根本上杜绝问题第二部分：标杆思维中的协同与创新性企业问题解决的最佳路径一、协同创新实践路径二、案例分析互动：摸清工作中发……
