第一讲、管理者管理观念转变与新思维一、案例分析：忙碌的小马二、管理者的“三忙”困扰三、目前管理者的现状分析四、管理的定义与含义理解五、管理者的六大使命六、管理者的九重角色七、管理者应具备的核心能力八、管理人员的心态与角色转变九、小组研讨：上级欣赏的班组长第二讲、班组长日常管理必备技能一、点燃团队工作热情1.团队协作的五要素2.如何营造和而不乱的团队环境3.有效激励员工的艺术4.案例：赞美与肯定的方法5.案例：马斯诺五大层次需求理论详解二、全方位沟通技巧1.情景再现：谁的错？2.沟通的障碍分析3.高效沟通中听、说、问、答与反馈的方法与技巧4.案例：说服和劝导语言技巧5.与上级沟通的“八戒”6.与上级沟通的三原则7.情景模拟：如何接受上级的指示三、以结果为导向的高效执行1.案例分析：这个工作为什……
第一讲、班组长职业化素养一、班组长的角色认知1.班组长的三忙困扰2.案例：刘力是个称职的班组长吗3.不合格班组长的类型4.管理的基本定义5.魅力型班组长的内涵6.班组长的五项使命7.班组长的九重角色二、班组长应具备的条件与能力ü案例：班组长如何成功地由技术精英转为管理精英三、责任胜于能力1.案例分析：培训课程计划为什么没按时完成2.小组研讨：上级欣赏与不喜欢的班组长3.案例：大庆人的“四个一”第二讲、现场管理效率提升一、班组长一日时间管理二、高效的班前会1.班前会的内容：三交三查2.班前会的原则3.让员工从要我做到我要做的方法与技巧4.实战演练：高效班前会三、班组长的日常管理事项ü案例：5S现场第三讲、现场问题分析与解决一、如何面对问题，如何发现问题？1.没有问题是最大的问题2.问题的两种类……
第一讲、树立正确的安全意识电力企业的安全现场安全是电力企业的生命案例：电力企业典型安全事故分析全国电力系统安全生产死亡事故统计冰山法则与事故损失电力企业安全事故的系统因素案例：热电厂容器内焊接充氧气通风工作人员被烧死案例：焊工高空作业休息时打盹坠落死亡责任意识与正确的安全意识安全决不妥协（不妥协的对象）我的区域,安全我负责每位员工都必须为自身和他人的安全负责：四不伤害的理解所有的事故都是可以预防的：五想五不干安全是所有工作的前提隐患意味着事故：海恩法则详解隐患必须及时整改良好的安全创造良好的业绩安全是聘用的条件追求本质安全视频解析：关于安全的没有勇于制止的悔恨案例分享：史上“最牛”校长自我反省：你真的把安全当第一回事了吗？现场工作负责人主体责任现场工作负责人“七项职责”第二讲、现场危险源识别……
一．从企业整体运营角度解读成本的真相——认清成本，才能削减成本1.制造业成本削减为什么这么难？2.思维破冰：对成本认知的错误来自全面成本制3.案例分析：为什么某美资电子厂销售产品越多却越不赚钱4.思维拓展：从管理会计的发展历程看成本控制的两大关键点5.丰田赚钱真相——从成本角度解读精益模式6.总结：从企业赢利的角度正确认识成本的真相二．年度库存总量减半——削减库存的难点与出路1.正确认识库存的实质分析一下：我们为什么需要库存案例分析：丰田与戴尔库存管理模式的对比分析思维破冰：为什么库存削减与各部门全都相关库存的定义、削减原则与目标的界定2.削减库存有方法1：呆料削减呆料定义常见的误区呆料处理的常规方法与难点呆料削减的路径与关键3.削减库存有方法2：库存数据准确为什么说库存盘点的数据多数是不准……
一．前言1．中国工厂现场管理的现状2．思维破冰：管理是管人还是管事？3．现场管理者需要掌握的五大技能二．现场管理者的角色定位1．安全第一，预防为主现场安全目标——0事故现场安全事故易发点的管控方式2．一次做对，客户满意对质量理解的常见误区现场质量目标的界定方式3．按期交付，说道做到对按期交付的广义与狭义的理解现场交付目标制订的方法4．成本削减，从我做起现场成本削减不能靠事后计算丰田的七大浪费在现场的应用5．提升效率，全员参与现场效率目标的约定方式提升现场效率的两大路径6．激发士气，积极主动激发士气的难点与出路丰田提案制度在提升士气中的应用7．SMART原则在现场目标管理中的应用8．案例：天津某外资工厂现场目标与考核的实施方法三．JI----现场管理者的工作教导能力1．讨论一下：现场的工作教导……
第一讲创新班组管理激发基层活力一、班组组织建设创新---构建卓越班组健康发展平台二、制度建设创新--健全卓越班组的体制框架三、人才建设创新--激活卓越班组的核心力量四、透明化建设创新--健全卓越班组的“三公”平台---透明化管理的三大功效及实施1、问题透明---具体体现2、制度透明---具体体现3、绩效透明---具体体现4、现场透明---具体体现五、机制建设创新---开启卓越班组的动力之第二讲、从“技术型”到“人才型”--学习型班组建设创新第三讲从“管理型”到“自主管理型”班组建设创新第四讲从“效益型”到“精益型”班组的实践创新第五讲创新型班组建设实践一、全员创新，成就卓越1、不创新，就是被淘汰2、创新型班组的特征3、如何成为一名合格的创新型班组成员二、重塑创新观念，开启创新之门1、事事可创……
班组是企业的细胞，抓好班组建设直接关系企业的安全和效益。而班组文化建设是班组建设的重要内容。加强班组文化建设，培育班组精神，形成共同愿景，激发员工斗志，规范班组员工行为，对于基层班组的管理水平和效益水平具有十分重要的意义。我们积极响应上级的号召，进一步加强班组文化建设，深入开展“创先争优”、“比学赶帮超暨精细管理年活动”，促进全队各项工作的有序开展。通过发挥班组文化建设的凝聚力、影响力、约束力，打造和谐型、学习型、自控型班组，促进全队各项工作科学发展。按照班组文化建设理念层、制度层、行为层三个层次文化建设的要求，我队油井一班主要从“五化”方面开展班组文化建设。1、加强班组精神文化建设在发动员工征集岗位精神和人生格言的基础上，结合采油厂的生产实际，弘扬老一辈胜采石油工人班组“四种精神”，树立班……
企业班组建设当前存在的一些问题：1、培训缺乏系统性和针对性、企业管理层重视度不够班组建设是一项系统的、长期的、实效的企业夯基工程。班组建设不可能一蹴而就，需要一个长期反复深入的过程；有的企业HR做班组长培训，今年哪出问题了就培训什么课程，例如安全出问题了，培训班组安全管理，质量出问题了，培训质量管理。其实这些都是对班组建设在企业中系统性思考的不足，班组出现了这些问题终究是人的问题，需要系统梳理企业基础管理，班组建设不是领导或班组长某个人或某个部门的事儿，它需要企业全员的参与，需要高层谋势，中层搭台，基层实践。2、班组成员的建设意识淡薄许多职工对班组创建工作抱有抵触和消极情绪，认为这些工作是走形式，唱高调，只会增加工作压力和思想包袱。其实做任何事情，都需要有主管能动性，人作出任何改变之前总是痛……
一、中层在班组建设中的角色定位资源提供者，从物质、组织、方法、氛围上给予支持支持者，技能到态度的双管齐下激励者，对员工的成绩及时的给予认可，奖励辅导者，员工态度，意愿的引导平台搭建者，搭学习平台、成长平台、荣誉平台、竞赛平台二、中层在班组建设过程中的理念更新班组建设对中层主管提出的新使命、新要求新趋势——用学习的方法去领导班组建设推进平台建设新使命——现代班组管理模式的建设者新角色——精神领袖、思维导师、行为教练新模式——全新管理模式的创新与实践解决的问题：班组建设过程中，企业中层起到承上启下的作用，对下就是搭台者，就是谋局者，基层班组建设的成功很大程度依赖中层领导干部的支持与辅助。①明确现代班组建设企业中层的角色定位②找到班组建设的工作思路与理念③学会为基础班组“搭台”④学会营造阳光、和谐……
班组长与班员不仅仅是上下级的关系，还应是和睦的伙伴关系。班组长应有意识地培养与班员之间的信任和理解，建立相应的承诺机制，让班员从内心认同、信服自己。 班员是教练辅导的主角，班组长应培养班员的主角意识与责任意识。教练辅导的模式不是以教练为中心，不是班组长一个人说、做，其他人听、看的过程，而是以班员为中心，以激发班员潜能、调整班员心态，提高班员绩效，让班员自己体验与感悟的过程。 班组长教练辅导的另一重点工作就是舒缓班员情绪，给予心理辅导与支持。要成为优秀的教练，班组长还需要转变并优化自身的领导方式。
作为主管您是否遇到了这样的问题？ 1．缺乏教导下属的技能，团队中的多技能工培养迟迟得不到有效落实，自己永远只是一个优秀的“运动员”或者“消防员”。 2．员工技能档案缺乏过程管控，离职率居高不下，严重影响项目进度，盲目的涨薪发现薪资并不是去留的根本原因； 3．业务技能反复培训学习，步骤和标准反复强调，工作效率和质量却得不到有效提升； 4．生产任务交叉进行，进度缓慢，真正原因不在于人手不够，而在于业务的“多面手”技术员工太少 请记住：员工没有掌握，是因为主管没有教好！请走进我们管理者核心管理技能提升—工作指导短训课程，将教会您一套成熟、简单、有效、系统而实用的工作指导管理方法
第一章：现场管理者的角色认知和角色意识忙碌的小马：现场管理者的问题什么是管理管理的五大职能现场管理者的角色现场管理者的角色意识成功和失败现场管理者的角色意识========================================解决的问题：①正确认知班组长现场管理角色②实现班组长现场管理角色纠偏③掌握班组长心智价值④培育卓越领导者心智====================================第二章：现场管理者的日常工作什么是现场现场与管理现场管理的核心日别、周别、月别的管理内容第三章：一流的现场管理现场管理的水准优秀企业的现场管理六项管理一流现场管理的方法和工具主管心目中一流的员工员工心目中一流的现场管理者================================……
什么是沙盘（起源）？ 沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对团队管理者的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究，最终开发出了企业沙盘实战模拟培训这一新型现代培训模式。 沙盘培训是通过引领学员进入一个模拟的团队竞争，由学员分组建立若干模拟班组，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与团队竞争，在经历模拟企业团队管理的荣辱成败过程中提高团队执行能力，感悟班组管理真谛。每一轮挑战结束后，学员通过对“班组”团队绩效的盘点与总结，反思决策成败，解析战略得失，梳理管理思路，暴露自身团队管理的……
一、新时期基层管理者角色定义与心智价值观 1、新时期班组长的角色认知 企业千条线，班组一针穿 企业文化的传播者 方针目标的落实者 员工技能的培训者 团队绩效的守护者 2、新时期班组长的心智价值观 经营意识—每个个体都是经营者，未来的企业一定是平台化运作，组织里的每个人在平台之上谋求个人价值最大化 成本意识—节约下来的，就是企业利润 效率意识—市场竞争加剧，唯有不断提高生产服务效率，才能抢占先机 团队意识—1+1＞2，每个人都在贡献和享受着“系统效应”带来的福利 创新意识—每个工作岗位都存在着很大的提升空间，“创新”可以帮助组织不断的进步
班组长在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的直接指挥者和组织者，是企业公司各项生产工作有效落实的关键，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。在当今竞争激烈的微利时代，作为生产现场一线的管理者，只有不断提升综合素养，掌握先进的管理方法、革新观念，才能在生产过程中不断地提高生产效率、降低成本，满足客户交期。 本课程通过对班组长的角色定位与岗位胜任力分析，旨在提高企业班组长的综合管理素质，明确班组长岗位上的素养要求和管理技能要求，解决班组长工作中遇到的种种疑难问题。
微利时代如何赚钱？产品成本控制是关键。但产品成本应该怎么控制？不管三七二十一，大家一块儿砍成本，就真的能够把成本降下来了吗？ 有的企业，为了降成本，这也砍，那也砍，弄得整个企业鸡犬不宁、怨声载道，企业的正常运转都受到影响，产品成本真的能降下来？还有的企业，为了降成本，在“偷工减料”上下足了功夫，结果是成本降了，品质和声誉也跟着降了，这样的降成本是大家想要的吗？下指标、搞摊派，成本就能降下来？？？ 降低成本不能涸泽而渔！ 降低成本不能杀鸡取卵！ 与品质改善一样，成本控制也需要向前看。改善流程设计，改善产品设计是降低制造成本不可忽略的重要方向。作为DFX一个重要分支的DFC，在这方面起着举足轻重的重要作用。
企业运营管理过程中，各种各样的问题层出不穷： 1. 质量低劣。有的企业，市场推广能力特别强，什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好，只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业，表面看生意兴隆、红红火火，细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹，却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业，自家产品的竞争力并不强，可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货，却发现加班加点明显增多，产品质量下降，到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期，在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然，可在企业管理实践中，怎么就常常会“顾得了这头，顾不了那头”呢？ 殊不知，管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织，如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中，各种各样的问题层出不穷： 1. 质量低劣。有的企业，市场推广能力特别强，什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好，只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业，表面看生意兴隆、红红火火，细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹，却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业，自家产品的竞争力并不强，可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货，却发现加班加点明显增多，产品质量下降，到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期，在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然，可在企业管理实践中，怎么就常常会“顾得了这头，顾不了那头”呢？ 殊不知，管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织，如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中，各种各样的问题层出不穷： 1. 质量低劣。有的企业，市场推广能力特别强，什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好，只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业，表面看生意兴隆、红红火火，细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹，却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业，自家产品的竞争力并不强，可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货，却发现加班加点明显增多，产品质量下降，到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期，在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然，可在企业管理实践中，怎么就常常会“顾得了这头，顾不了那头”呢？ 殊不知，管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织，如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中，各种各样的问题层出不穷： 1. 质量低劣。有的企业，市场推广能力特别强，什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好，只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业，表面看生意兴隆、红红火火，细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹，却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业，自家产品的竞争力并不强，可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货，却发现加班加点明显增多，产品质量下降，到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期，在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然，可在企业管理实践中，怎么就常常会“顾得了这头，顾不了那头”呢？ 殊不知，管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织，如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中，各种各样的问题层出不穷： 1. 质量低劣。有的企业，市场推广能力特别强，什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好，只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业，表面看生意兴隆、红红火火，细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹，却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业，自家产品的竞争力并不强，可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货，却发现加班加点明显增多，产品质量下降，到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期，在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然，可在企业管理实践中，怎么就常常会“顾得了这头，顾不了那头”呢？ 殊不知，管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织，如果不分青红皂白……
企业运营管理过程中，各种各样的问题层出不穷： 1. 质量低劣。有的企业，市场推广能力特别强，什么样的产品都能卖出去。可出去的产品口碑不好，只能眼睁睁看着自己争来的市场被步步蚕食。 2. 成本高企。有的企业，表面看生意兴隆、红红火火，细探究却发现企业盈利能力不足。正所谓“热热闹闹，却只是赚个吆喝”。 3. 交期过长。有的企业，自家产品的竞争力并不强，可偏偏交货期又远比竞争对手要长。也尝试过快速交货，却发现加班加点明显增多，产品质量下降，到头来得不偿失。 …………. 同时保证质量、效率、成本、交期，在教科书上看起来是那么的顺理成章、理所当然，可在企业管理实践中，怎么就常常会“顾得了这头，顾不了那头”呢？ 殊不知，管理有道更有术。企业内的各项管理活动盘根错节、相互交织，如果不分青红皂白……
各种失误在企业里随时随地地发生着，其结果是造成产品缺陷不断、损失难以下降，而导致失误发生的人往往会说：“是一时疏忽造成的意外而已”，管理层慢慢习惯了这种状况并习以为常。 POKA－YOKE防错法从杜绝失误发生的源头入手，在失误发生之前就避免其发生，从而全面降低产品缺陷，有效减少避免损失。POKA－YOKE防错技术经过几十年的发展已经形成了完整的系统，在实践中获得充分运用并取得了显著的效果。
经过30多年的改革，我国已经成为世界性的经济大国、制造大国和消费大国。市场的多级分布和精细化管理技术的分工，已经对现场管理提出了越来越高的要求。作为现场管理基础的5S，起源于日本，对于塑造企业的形象、降低成本、提高效率、安全生产、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、建立自觉工作的员工关系等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界高度重视。传入中国后，在海尔得到发扬光大，并进一步发展为6S。随着我国经济的发展，6S已经成为工厂、学校、政府、企事业单位等管理的一门必修课，也是从企业家到员工的必修课。 为何企事业单位在推行6S时都是“昙花一现”呢？究其原因不外乎以下几种情况： 没有全面系统地学习和掌握6S的管理内容 没有将6S的工作效益化 没有持续化管理 没有形成固定的企业文化传播和管……
作为精益生产的核心工具，单件流和看板拉动的叫法已为大家所熟知。 但，究竟什么是单件流？什么是看板拉动？什么时候采用单件流？什么时候采用看板拉动？怎样顺利实现单件流？怎样正确实施看板拉动？ 本课程期望能解决这些疑惑，向您传达单件流与拉动生产的真正含义，告知您如何正确有效运用这些精益管理理念和工具，为企业成功实施精益改善打下坚实基础！
经过30多年的改革，我国已经成为世界性的经济大国、制造大国和消费大国。而随着市场上商品的日益丰富，生产竞争者的大量涌入，市场性质已经从供给者市场转化为消费者市场。生产商面临的竞争压力已经对生产管理提出了越来越高的要求。生产的产品不仅要物美价廉，还要交货迅速。 怎样改善生产管理，实现管理绩效的综合提升？ 怎样在不影响产品品质的前提下，实现生产效率的大幅提升？怎样有效降低生产制造成本？ 本课程从强化生产管理的角度，给出了答案。
“工欲善其事，必先利其器”，很多企业的老板在设备的投入方面很舍得花本钱，可效果并不令人满意： 花大价钱买回来的设备动不动就罢工，先进的自动化生产线动不动就停线，机修整天忙的晕头转向，可最后的结果却是不良率居高不下，生产效率远低于同行，还动不动延期交货，招致客户的不满。 究其原因，是关于设备维修、维护与保养的基本理念和指导思想已经大错特错了。TPM, 全员生产维护，主张以设备5S为基础，全员参与设备维护，将设备日常维护和简单维修的工作交由使用者来完成；而专业的设备管理人员则负责维护标准制定，人员技能培训，维修方法开发和免维护设备的开发与引进。而针对重点难点的维护改善，则与公司范围内的其他改善如：质量改善、成本改善、效率改善相结合，统筹资源、协调行动，以收到事半功倍的改善效果。 通过深入开展……
经过30多年改革，我国已成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。随着市场的多级分布和精细化管理技术分工要求，物料管理与库存控制管理水平也将成为衡量企业核心竞争力的一个重要指标之一。迫使企业需要根据自身的情况，量身定制出适合自身特点的物料管理与库存控制的战略规划，生产计划、排程计划与实绩排程管理的综合信息管理体系。通过销售与生产管理、生产管理与制造管理、生产管理与物料控制管理、制造与设备管理活动的统筹规划与管理，完善整个的生产制造和物料转化流程，压减原材料、半成品合成品库存，降低生产制造成本。 物料管理的意义何在？怎样实施物料管理？怎样通过物料的计划于控制管理库存？请看物料管理与库存控制。
从事过精益生产的朋友，一定非常清楚流程安排所起的重要作用。很多时候，现有的流程正是各种浪费的根源所在。 如何按照精益生产的理念，识别和改善流程断点、瓶颈和浪费，进一步优化生产制造流程，提升生产现场管理的综合绩效，已经成为现场管理与改善团队的工作重点。
从事过精益生产的朋友，一定非常清楚工艺设计所起的决定性作用。很多时候，现有的流程、工艺、布局、设备、工装根本就不支持精益生产。明知道不精益，可全部推倒重来，付出的代价可能会更大，改善收益不见得能弥补回来。 可是，如果在工艺设计之初，就能遵循精益生产的理念，自觉地按照精益生产的原则来设计流程、选择工艺、安排布局、选用设备、设计工装，则很多问题就能迎刃而解。 精益工艺设计做得好，可以在精益生产的推广方面可以起到四两拨千斤的神奇效果。
